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來(lái)源/Forbes

編譯/譚恩怡、松柏

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就在最近，科爾百貨(Kohl’s)宣布今年將有250家絲芙蘭(Sephora)進(jìn)駐其旗下門店。這樣一來(lái)，到年底將會(huì)有850家絲芙蘭進(jìn)駐科爾百貨，即80%的門店里都會(huì)有絲芙蘭。不僅如此，他們的最終目標(biāo)是讓絲芙蘭開到每一家科爾百貨里。

科爾百貨里的絲芙蘭并非小小快閃店，而是占地2500平方英尺的大型商店，同時(shí)還配有專業(yè)受訓(xùn)的美容顧問(wèn)，和絲芙蘭獨(dú)立門店里的美容顧問(wèn)提供的是相差無(wú)幾的顧客體驗(yàn)。

這次合作看似天方夜譚——科爾百貨一心瞄準(zhǔn)大眾市場(chǎng)，而作為L(zhǎng)VMH集團(tuán)旗下品牌，絲芙蘭主攻奢侈品銷售。在LVMH集團(tuán)的大力支持下，絲芙蘭擁有把獨(dú)立門店開滿全美的實(shí)力，但它并未這樣做，而是選擇了更審慎、更具策略性、更具成本效益的擴(kuò)張方式，即把門店開在科爾百貨里。

絲芙蘭深知零售具有地方性特質(zhì)，旗下門店應(yīng)當(dāng)融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，針對(duì)社區(qū)居民的需求提供產(chǎn)品和服務(wù)。因此，絲芙蘭選擇與科爾百貨攜手合作。

一、百貨+美妝的雙贏合作模式

絲芙蘭和科爾百貨的合作是雙贏的。科爾百貨稱，去年有約八百萬(wàn)顧客在旗下絲芙蘭門店中購(gòu)買化妝品，其中有約一半顧客在光顧絲芙蘭后又在科爾百貨中購(gòu)入了其他產(chǎn)品。

不僅如此，科爾百貨線上銷售額也與日俱增，就連科爾百貨的線上顧客也會(huì)從其主頁(yè)購(gòu)入絲芙蘭的產(chǎn)品。

科爾百貨執(zhí)行總裁湯姆·金斯伯里(Tom Kingsbury)在2023年第一季度電話會(huì)議上指出：在第一季度中，科爾百貨美容產(chǎn)品總銷售額增長(zhǎng)了150%，且持續(xù)搶占更多市場(chǎng)份額。在新模式下，客戶的購(gòu)物頻率是以往的兩倍多。展望全年，我們將開設(shè)250家占地2500平方英尺的絲芙蘭門店，其中200家將在二季度開業(yè)，其余50家將在三季度初投入運(yùn)營(yíng)。幾個(gè)月前，我們還試行了750平方英尺的絲芙蘭小店，也推動(dòng)了美妝銷售，且超出預(yù)期。

不過(guò)，行業(yè)分析師扎克·斯坦伯(Zak Stambor)提醒道：“如果科爾百貨過(guò)度依賴其他零售商（絲芙蘭），意圖利用其品牌資產(chǎn)來(lái)增加客流量和銷售額，將難以走上可持續(xù)增長(zhǎng)之路。”

絲芙蘭門店嵌入科爾百貨。圖源：CoStar

那絲芙蘭獲得了什么益處呢？它拓寬了顧客群體——原先那些可能完全不會(huì)踏入絲芙蘭獨(dú)立門店的顧客，現(xiàn)在可能會(huì)考慮去科爾百貨里的絲芙蘭門店逛逛了。

雖然LVMH集團(tuán)沒有公布絲芙蘭在美門店總數(shù)，僅透露全球共有超過(guò)2600家絲芙蘭門店，但根據(jù)其在美國(guó)的精品零售營(yíng)收額，粗略判斷絲芙蘭有約1000家在美門店。

也就是說(shuō)，絲芙蘭和其勁敵Ulta美妝勢(shì)均力敵。Ulta美妝在美有1355家門店，其中有350家開在塔吉特百貨(Target)，有1000家占地面積不足1000平方英尺。

科爾百貨打造了一個(gè)有忠誠(chéng)度、有時(shí)尚品味、有價(jià)值的顧客群體——這正是絲芙蘭所期盼的，但如果不轉(zhuǎn)變策略，一味開設(shè)千篇一律的門店，絲芙蘭很難獲得這類顧客群體的青睞。

它遵循的是Aptos零售戰(zhàn)略副總裁、前《福布斯》雜志撰稿人尼基·貝爾德(Nikki Baird)所說(shuō)的組合戰(zhàn)略。

尼基·貝爾德介紹說(shuō)：“事實(shí)證明，用‘一刀切’的方法來(lái)擴(kuò)張店鋪是無(wú)用的。相反，零售商應(yīng)當(dāng)將組合戰(zhàn)略用在所有開設(shè)了店鋪的地方，包括針對(duì)不同地區(qū)的顧客采取最恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)形式和產(chǎn)品組合，以服務(wù)不同的群體。”

二、店鋪擴(kuò)張優(yōu)先考慮組合戰(zhàn)略

為什么要使用組合戰(zhàn)略呢？貝爾德是這樣解釋的：無(wú)論在哪個(gè)社區(qū)，商店都應(yīng)當(dāng)基于當(dāng)?shù)刭Q(mào)易領(lǐng)域需求和店內(nèi)可用的基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)進(jìn)行不同的戰(zhàn)略規(guī)劃。

舉個(gè)例子，無(wú)論在哪個(gè)大型市場(chǎng)，都可能會(huì)有零售商坐擁一家旗艦店和幾家針對(duì)特定地區(qū)銷售特定產(chǎn)品的鄰里門店，其銷售范圍也由此擴(kuò)大。此外，其下某家門店也可能會(huì)因?yàn)檫x址得當(dāng)而更易達(dá)到其目標(biāo)營(yíng)業(yè)額。

她還說(shuō)道：“由于店鋪?zhàn)饨鸷拓涍\(yùn)成本不一，每家店都會(huì)有所不同。就拿旗艦店來(lái)說(shuō)，其營(yíng)收額和進(jìn)貨方式或許會(huì)受限，但店內(nèi)用戶體驗(yàn)可以彌補(bǔ)這些不足，這也是旗艦店起帶頭作用的地方。而其他門店由于租金低、貨運(yùn)方便，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)地區(qū)內(nèi)主要營(yíng)業(yè)額。”

組合戰(zhàn)略著眼于地方市場(chǎng)，根據(jù)社區(qū)需求和選址來(lái)決定店鋪大小。這樣一來(lái)，店鋪間便不會(huì)斗得兩敗俱傷，也可以讓各個(gè)店鋪盡心盡力地服務(wù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。

有消息稱，科爾百貨里的絲芙蘭生意特別好，就算是獨(dú)立門店，只要是在科爾百貨附近，生意照樣很不錯(cuò)。它在科爾百貨雄心勃勃地進(jìn)駐計(jì)劃也印證了這一點(diǎn)。

絲芙蘭還會(huì)舉辦特別活動(dòng)，這為科爾百貨的其他商店帶來(lái)了更多活力和客流量。平日里，這些商店的高端專業(yè)產(chǎn)品銷量不太可觀，這下他們有機(jī)會(huì)清理存貨了。

企業(yè)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)要想把組合戰(zhàn)略有效地運(yùn)用在地方市場(chǎng)上，就得吐舊納新，舍棄掉集中管理各個(gè)市場(chǎng)的老方法。要去了解各選址的潛力、優(yōu)勢(shì)和軟肋、現(xiàn)有機(jī)會(huì)以及潛在威脅。

她還強(qiáng)調(diào)：“不能一意孤行，要和當(dāng)?shù)厝瞬藕献鳌⑴囵B(yǎng)人才，充分利用他們迸發(fā)的靈感。這種本地化組合戰(zhàn)略要求殫精竭慮，主動(dòng)探求各種解決方案，并且兢兢業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)好每一家門店。”

三、除了運(yùn)用組合戰(zhàn)略，零售商還需要做什么？

貝爾德對(duì)塔吉特百貨和沃爾瑪在組合戰(zhàn)略上的嘗試表示贊賞，兩家公司都開設(shè)了小型鄰里門店。不過(guò)，她認(rèn)為要想讓組合戰(zhàn)略更好地發(fā)揮作用，企業(yè)仍需在其他方面下功夫。

“對(duì)大型連鎖店或百貨公司來(lái)說(shuō)，做好鄰里門店（譯者注：社區(qū)內(nèi)的小型零售店鋪）的選品特別不容易，所以零售商要做好充分的購(gòu)物籃分析，不然，要是門店里缺了某件當(dāng)?shù)仡櫩吞貏e重視的商品，他們來(lái)購(gòu)物的熱情就會(huì)被澆滅了。塔吉特百貨和沃爾瑪在這方面還有待進(jìn)步。”

貝爾德還指出，美國(guó)高端百貨公司Nordstrom Local在這方面成功邁出了一步，這很不錯(cuò)，但是它運(yùn)營(yíng)得不像個(gè)商店，更像個(gè)試衣間，重服務(wù)卻不重商品。

圖源：Market by Macy’s和Bloomie’s

另外，行業(yè)領(lǐng)先的梅西百貨(Macy’s)已經(jīng)試行小型商店模式有一段時(shí)間了，且取得不錯(cuò)的成效。梅西百貨開始逐漸遠(yuǎn)離正在沒落的購(gòu)物中心，轉(zhuǎn)而聚焦客流興旺的商業(yè)街和快速發(fā)展的城郊市場(chǎng)。以其新開的梅西市場(chǎng)(Market by Macy’s)和布魯梅(Bloomie’s)小型百貨商店為例，在上一個(gè)假日期，這兩類新開商店的可比銷售額分別增長(zhǎng)了8%和12%。相比之下，傳統(tǒng)梅西百貨門店則下降了3.3%。

“本地化”也不可避免地成為小型店追逐的趨勢(shì)。梅西市場(chǎng)和布魯梅的商品組合比購(gòu)物中心店窄，朝著更加“精簡(jiǎn)”的方向發(fā)展。例如，梅西市場(chǎng)收集分析客戶反饋，并相應(yīng)地減少家居用品和童裝的比例，而增加更多暢銷商品，如香水、連衣裙和男士西裝。

四、一味良方，治療零售業(yè)通病

貝爾德說(shuō)：“縱觀美國(guó)零售門店數(shù)，現(xiàn)在仍是供過(guò)于求的狀態(tài)。以前那種開新店的老方法過(guò)于模板化，只想著打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手然后繼續(xù)擴(kuò)張，這導(dǎo)致了今日零售門店過(guò)度飽和的局面。”

截至2023年4月30日，美國(guó)零售企業(yè)數(shù)量高達(dá)接近310萬(wàn)家，年均增長(zhǎng)率接近2.7%。數(shù)據(jù)來(lái)源：IBISWorld

研究機(jī)構(gòu)Coresight Research的數(shù)據(jù)和零售新聞網(wǎng)站Retail Dive的報(bào)告顯示，今年我們可能會(huì)迎來(lái)更多模板化的零售門店擴(kuò)張。

去年，美國(guó)有5103家大型零售門店開業(yè)，2603家停業(yè)——新開張的門店數(shù)比停業(yè)的還要多。這種情況自2016年以來(lái)都沒發(fā)生過(guò)，Coresight預(yù)測(cè)，2023年可能還會(huì)出現(xiàn)這種情況。

由于通貨膨脹和經(jīng)濟(jì)緊縮的影響，2022年新開的零售門店中，大部分都是折扣店，約有2000家。而在停業(yè)的門店中，銷售服裝、鞋類、飾品的店鋪占到了多數(shù)，約有750家。

門店停業(yè)較多的零售企業(yè)有運(yùn)動(dòng)用品零售商Footlocker、美鷹傲飛AEO(American Eagle Outfitters)、綺童堡(the Children’s Place)、Gap、美國(guó)著名品牌折扣店Burlington、美國(guó)成衣女裝品牌Chico’s、瑞典服裝品牌H&M、西維斯健康公司(CVS Health)、美國(guó)居家用品零售品牌Bed Bath & Beyond等，這些零售商需要訴諸組合戰(zhàn)略。

對(duì)計(jì)劃開更多新店的零售商來(lái)說(shuō)，組合戰(zhàn)略更是不可或缺，比如美國(guó)折扣連鎖超市TJ Max、伯靈頓百貨(Burlington Stores)、美國(guó)體育用品連鎖店Academy Sports and Outdoors、優(yōu)衣庫(kù)、美元樹(Dollar Tree)、達(dá)樂(Dollar General)、威富公司(VF Corporation)及旗下原創(chuàng)極限運(yùn)動(dòng)潮牌范斯(Vans)、樂斯菲斯(The North Face)、添柏嵐(Timberland)以及迪凱斯(Dickies)。

貝爾德說(shuō)：“我們要打造更小型、更切合地方特色的門店，門店規(guī)模要與當(dāng)?shù)厝丝谇闆r相宜。這比以前開新店的老傳統(tǒng)要難一些，但是我和一些零售商聊過(guò)，他們大部分都認(rèn)為理想的顧客群體應(yīng)有高忠誠(chéng)度和終身價(jià)值，這就是為什么零售商要將店鋪業(yè)態(tài)創(chuàng)新擺在首位。”

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