出品/聯(lián)商網(wǎng)

作者/陳新生

頭圖/Babycare官方

自2014年成立以來，Babycare從嬰兒背帶切入母嬰賽道，隨后不斷拓展邊界，一路深耕成為一家一站式、全品類母嬰新消費(fèi)品牌。

數(shù)據(jù)顯示，剛剛過去的618，Babycare全渠道銷售額破14億元。其中，Babycare旗艦店銷售額位居天貓母嬰親子行業(yè)TOP 1，這也是Babycare第五年蟬聯(lián)618母嬰店鋪銷售冠軍。此外，Babycare線下渠道同比上升95%。

值得一提的是，Babycare在不斷鞏固線上優(yōu)勢的同時，也在不斷發(fā)力線下布局。

6月18日，Babycare北京首店在京西大悅城開業(yè)，這也是其在全國布局的第100家店。疫情之下，不少品牌關(guān)店不斷。不過，自上海起步，過去三年Babycare開出百店，覆蓋北上廣深等一二線城市以及部分下沉市場。

對于為何選擇“逆向”開店，Babycare認(rèn)為，它需要有與消費(fèi)者接觸的線下觸點(diǎn)，這也是其長期堅持進(jìn)行線下布局的原因。

據(jù)悉，截至目前，Babycare線下業(yè)務(wù)已覆蓋中國內(nèi)地所有省級行政區(qū)及直轄市，包括西藏、新疆等邊遠(yuǎn)地區(qū)。除了開設(shè)直營店，Babycare還進(jìn)駐了各大連鎖商超、母嬰集合店等，終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)達(dá)數(shù)萬個，全渠道用戶數(shù)已達(dá)4500萬。

在不少新消費(fèi)品牌不斷收縮關(guān)店的背景下，Babycare“逆向”開店的做法，或許能給行業(yè)帶來一些思考和借鑒。

為何要堅定布局線下？

近些年，隨著母嬰社區(qū)平臺、跨境電商快速發(fā)展以及消費(fèi)趨勢變化，帶動了國內(nèi)母嬰行業(yè)線上滲透率快速增長，Babycare正是在此期間成長的賽道頭部消費(fèi)品牌。而在雙線融合之下，不少品牌也開始進(jìn)行全渠道布局，把目光聚焦到線下。

背后原因不難理解，以實(shí)體店為核心，消費(fèi)者通過導(dǎo)購教育完成母嬰產(chǎn)品選擇，容易建立良好的口碑，做好穩(wěn)定客群維護(hù)。此外，由于貨源真實(shí)可靠，也能為消費(fèi)者彌補(bǔ)線上所缺失的體驗感。

從2017年開始，Babycare便開始進(jìn)行線下嘗試，相繼進(jìn)入商超、母嬰集合店渠道，布局?jǐn)?shù)萬個經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。而三年發(fā)展百家品牌門店，Babycare的線下拓展不可不謂之迅速。

在Babycare看來，線下是品牌接觸消費(fèi)者必不可少的觸點(diǎn)，也是Babycare長期以來的堅定戰(zhàn)略。通過不斷增加門店觸點(diǎn)，也能讓消費(fèi)者不斷感知到品牌，不斷延伸品牌與用戶溝通的廣度和深度。

值得注意的是，從整體來看，目前國內(nèi)母嬰行業(yè)集中度較低，管理模式松散，母嬰連鎖品牌多以區(qū)域性覆蓋為主，地域割裂明顯，發(fā)展大多采取深耕區(qū)域市場的方式，聚焦于已有優(yōu)勢區(qū)域發(fā)展。以母嬰品牌集合店為例，愛嬰室、樂友、愛嬰島分別主要聚焦華東、華北和華南市場，孩子王則以二、三線城市母嬰市場為主。

經(jīng)營線下市場，對不少線上起家的品牌來說，或許有著不小的壓力。畢竟，線下的經(jīng)營邏輯和打法與線上有較大不同。

Babycare副總裁、線下渠道負(fù)責(zé)人聶晶認(rèn)為，每個場域都有自身的定位和作用，Babycare作為一個全渠道品牌，所思考的是全渠道協(xié)同下，如何讓效率變得更優(yōu)。據(jù)其透露，Babycare已沉淀出一套可復(fù)制的單店盈利模式。

據(jù)悉，在大規(guī)模擴(kuò)張之前，經(jīng)過大量測試和迭代，Babycare已跑通單店模式，沉淀出一套可復(fù)制的門店SOP（標(biāo)準(zhǔn)化流程），包含選址、商品策略、門店的運(yùn)營管理、店務(wù)管理等多個環(huán)節(jié)。

以選址為例，Babycare開店策略較為謹(jǐn)慎，更看重城市的廣度，而非密度。在Babycare看來，母嬰消費(fèi)品主要是剛需品，以目的性購買為主，密度大未必能創(chuàng)造需求，而廣度延伸能夠增加更多的場域觸點(diǎn)。如在一二線城市，Babycare更偏向于與客群強(qiáng)關(guān)聯(lián)的社區(qū)型商業(yè)體，并非越高端的商場越好。以北京首店京西大悅城店為例，落地的原因主要是家庭客群占居消費(fèi)主力，場域內(nèi)多元復(fù)合親子業(yè)態(tài)較為突出。

再以門店面積為例，Babycare門店面積多在150㎡左右，這個數(shù)字被其認(rèn)為坪效和人效的更優(yōu)解。原因在于，Babycare主要客群是Z世代新中產(chǎn)家庭，更在意品質(zhì)、顏值和設(shè)計感，購物決策時間相對更短，相比粗放型大型賣場，精致全品類一站式購齊門店，銷售效率更高。

此外，針對城市能級和消費(fèi)特征，Babycare將門店劃分為9個級別，根據(jù)市場特點(diǎn)進(jìn)行門店形象、商品、店員和市場推廣資源適配。

在SKU選擇上，Babycare產(chǎn)品涉及超150個二級類目，SKU約3萬個，線下門店SKU精選出800-1200個，多是消費(fèi)者熟知的產(chǎn)品，根據(jù)動銷數(shù)據(jù)每個月不斷調(diào)整，從而線上線下保持品牌的一致性。

而在會員體系上，依托專業(yè)育嬰師和私域運(yùn)營，Babycare實(shí)現(xiàn)了會員高效留存閉環(huán)，并增強(qiáng)了會員粘性。據(jù)悉，在Babycare線下門店營收中，近90%由會員貢獻(xiàn)，且線下會員客單價比線上更高。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，Babycare采取的是“逆向思維”，疫情的不穩(wěn)定因素能讓門店模式驗證更抗壓。但在聶晶看來，連鎖零售的基礎(chǔ)邏輯是生意是否賺錢和可復(fù)制，只有達(dá)到這兩個目的，才能快速地擴(kuò)張。畢竟開店就是要賺錢，是一個很樸素的商業(yè)常識。 

除了一二線城市，Babycare也在下沉市場不斷進(jìn)行迭代和測試，目的就是找到商業(yè)模式最優(yōu)解后，不斷進(jìn)行擴(kuò)張。

“下沉市場可能會是一種選擇，我們今年將繼續(xù)深耕線下，不斷覆蓋全國重點(diǎn)城市核心商圈”，聶晶告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

“1+1”如何大于“2”

近年來，母嬰零售行業(yè)正在從野蠻生長向優(yōu)勝劣汰加速邁進(jìn)，行業(yè)集中態(tài)勢愈發(fā)明顯，很多母嬰品牌資金鏈不足，被迫轉(zhuǎn)型或關(guān)店。

《2022母嬰行業(yè)觀察年中報告》指出，2022年上半年有4.6萬家公司倒閉，3萬家母嬰店關(guān)店，48.5%的企業(yè)現(xiàn)金流不足6個月。

在聶晶看來，流血狂奔式的燒錢擴(kuò)張沒有意義。“拿著一些錢，快速擴(kuò)張又快速倒閉的路子不是我們想要的。如果不能在單店經(jīng)營上實(shí)現(xiàn)盈利，不要拓展，‘開店就是要賺錢的’”。

實(shí)際上，不管是線上還是線下，都需要回歸到生意的本質(zhì)上來：是不是一門好的生意模式？零售的本質(zhì)就是提供好的商品與服務(wù)，把商品賣出去。

Babycare方表示，全渠道布局邏輯，想要實(shí)現(xiàn)的是1+1>2的效果。一方面在門店經(jīng)營、人員管理、供應(yīng)鏈支持等方面快速補(bǔ)課，迭代出適合品牌的單店模式，并在線下織起一張廣覆蓋、深滲透的大網(wǎng)；另一方面，擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的Babycare也探索線上線下聯(lián)動、優(yōu)勢互補(bǔ)，從而在雙線融合下，不斷放大優(yōu)勢。

如，在到店和離店銷售上，Babycare的經(jīng)營半徑正在不斷擴(kuò)大。通過私域運(yùn)營和第三方平臺即時零售平臺合作，Babycare已可實(shí)現(xiàn)關(guān)燈不歇業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，Babycare現(xiàn)有門店的閉店銷售額超過20%。

《聯(lián)商網(wǎng)》了解到的數(shù)據(jù)是，Babycare線下營收的整體貢獻(xiàn)率在不斷提升，未來目標(biāo)是線上線下收入達(dá)到1：1。

值得注意的是，從經(jīng)營模式上來看，目前不少母嬰連鎖品牌線下布局多以自營+加盟形式為主，不過為了快速擴(kuò)張，也有品牌選擇純加盟模式，這對品牌輸出、供應(yīng)鏈、運(yùn)營管理有更高的要求，如忽略這些問題，只追求短期謀利，未來或?qū)⒆酝獭翱喙薄?/p>

據(jù)悉，目前Babycare暫未考慮加盟，聯(lián)營模式也是按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，運(yùn)營管理模式上全部要求一體化。

從行業(yè)發(fā)展背景來看，隨著新生兒人口的逐年下降，母嬰賽道過去的增量市場正在轉(zhuǎn)變成存量市場，高端產(chǎn)品在全渠道增長明顯，行業(yè)競爭趨于白熱化。此外，Z世代漸成主流消費(fèi)人群，消費(fèi)需求發(fā)生變化。如不少品牌的品類結(jié)構(gòu)已經(jīng)老化，缺乏新趨勢品類，低端產(chǎn)品較多。

對于“新生兒人口下降”，Babycare方并不十分擔(dān)心：“存量市場如果能達(dá)到很大市占率，生意本身也是非常大的體量。”Babycare認(rèn)為，其優(yōu)勢在于核心用戶為中產(chǎn)群體，這個群體相對大盤并沒有明顯縮減，而單個寶寶年消費(fèi)金額仍在增長，客群更關(guān)注頭部品牌。

Babycare的所有決策都是以用戶需求出發(fā)，“用戶思維”已經(jīng)成為一種組織能力。母嬰行業(yè)的品牌集中度和渠道集中度都不高，相比于行業(yè)變化，更應(yīng)該關(guān)注的是修煉內(nèi)功，先把自身盤子做大，再去考慮把蛋糕做大的問題。

不過，毫無疑問，未來母嬰連鎖品牌在快速擴(kuò)張的同時，賽道也將面臨全面洗牌，如何練好內(nèi)功，適應(yīng)市場變化，進(jìn)行更多元化、精細(xì)化的管理或是破局關(guān)鍵。