來(lái)源/銀杏科技

作者/何聆箏

跨時(shí)一年有余的融資已然不了了之，在獲得全面盈利與阿里宣布拆分之后，盒馬仿佛內(nèi)生出新的動(dòng)力源。一場(chǎng)全國(guó)范圍的擴(kuò)張，正在加速進(jìn)行。

近日，盒馬在北京、上海、廣州、深圳、杭州、西安、合肥、鄭州等地，同時(shí)開(kāi)出8家門店。并且宣布將在全國(guó)范圍內(nèi)同時(shí)開(kāi)出12家新店，繼續(xù)在北京、上海、廣州、深圳、杭州、西安、合肥、鄭州等地加強(qiáng)布局。

盒馬正在應(yīng)驗(yàn)此前侯毅所說(shuō)的“今年的開(kāi)店速度將遠(yuǎn)超以往”。

線下門店是盒馬撬動(dòng)流量和提供服務(wù)的一個(gè)重要支點(diǎn)，此時(shí)加大擴(kuò)張力度，展示出良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，勾勒出盒馬意欲給資本市場(chǎng)講述的故事主題。

但在策馬奔騰的另一面，對(duì)這家命運(yùn)長(zhǎng)年搖擺不定，嘗試業(yè)態(tài)多達(dá)十余種，創(chuàng)始人立場(chǎng)經(jīng)常反復(fù)橫跳，且盈利過(guò)程頗具爭(zhēng)議的企業(yè)，外界又很難不去質(zhì)疑：如此擴(kuò)張會(huì)不會(huì)用力過(guò)猛，以致“虛不受補(bǔ)”？

擴(kuò)張與后遺效應(yīng)

2023年年初，聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心對(duì)聯(lián)華超市、紅旗連鎖、永輝超市、京東七鮮等34家超市企業(yè)進(jìn)行了不完全統(tǒng)計(jì)，得出一個(gè)令傳統(tǒng)零售人辛酸的數(shù)字：2022年這些企業(yè)關(guān)閉門店超過(guò)680家。

但絕境往往也意味著生機(jī)，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的停滯與收縮，同樣可以為一家野心勃勃的新零售企業(yè)提供抄底的機(jī)遇，盒馬正是后者。

對(duì)于盒馬而言，運(yùn)營(yíng)了將近8年的大店模式已然相對(duì)成熟，此時(shí)只需松開(kāi)去年勒緊的“褲腰帶”，就可以以較低的成本進(jìn)行高速“復(fù)制粘貼”。

這種擴(kuò)張也絕非單純的豪賭，通過(guò)擴(kuò)店，盒馬正在織一張更大的“網(wǎng)”，深入到更多的社區(qū)市場(chǎng)。從其今年的布局中也能看出一些伏筆。

3月底，盒馬鮮生覆蓋范圍擴(kuò)大，為距離門店3-5公里的區(qū)域提供“1小時(shí)達(dá)”服務(wù)。通過(guò)將擴(kuò)張服務(wù)半徑，一家盒馬鮮生能夠覆蓋的服務(wù)范圍能擴(kuò)大近3倍；4月初，盒馬又將云超覆蓋范圍從有盒馬門店所在城市擴(kuò)大至全國(guó)，擴(kuò)張?jiān)瞥�的�?dòng)作，意味著盒馬正式從生鮮跨向全品類經(jīng)營(yíng)，并轉(zhuǎn)向平臺(tái)化。

通過(guò)履約范圍擴(kuò)大和云超的擴(kuò)張，盒馬的服務(wù)力得到延展，填補(bǔ)了部分線下布局的空白，隨著線下門店的增加，物流配送效率和覆蓋范圍又將進(jìn)一步提升。

可是擴(kuò)張同樣也意味著巨額支出和資金風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于正在沖擊IPO的盒馬而言，背后優(yōu)勢(shì)似乎并不足以完全對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。

從成本來(lái)看，一家盒馬鮮生的開(kāi)店成本需要約數(shù)千萬(wàn)元，而盒馬mini也需耗費(fèi)數(shù)百萬(wàn)。前店后倉(cāng)模式所帶來(lái)的財(cái)務(wù)壓力早已超越了此前的前置倉(cāng)模式，加上高比例的生鮮SKU占比，損耗率高，攤薄扣損前本就低的毛利水平。

盡管盒馬對(duì)外表示現(xiàn)金流充足，且主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生已實(shí)現(xiàn)盈利，但目前盒馬鮮生的盈利更多還是建立在縮小版圖的“降本”之上，再次擴(kuò)張，意味著盒馬要重新面對(duì)此前未能完美解決的成本難題。

從市場(chǎng)端來(lái)看，快速擴(kuò)張對(duì)供應(yīng)鏈和服務(wù)質(zhì)量所帶來(lái)的挑戰(zhàn)也不小。事實(shí)上盒馬開(kāi)始自負(fù)盈虧以來(lái)，履約問(wèn)題和品控問(wèn)題便時(shí)有發(fā)生。

2022年3月盒馬鮮生在黑貓投訴平臺(tái)累計(jì)收到的投訴在3378單，如今一年過(guò)去，投訴量已經(jīng)翻了接近一番。

在擴(kuò)大配送范圍之后，履約問(wèn)題甚至進(jìn)一步升級(jí)。許多城市每逢門店爆單時(shí)，盒馬的配送就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。許多用戶反映，盒馬配送經(jīng)常出現(xiàn)卡到最晚時(shí)限配送，有時(shí)一單甚至需要兩個(gè)小時(shí)才能配送到。

而盒馬此前所宣傳的，門店范圍擴(kuò)大后，凍品訂單和熱食訂單的送達(dá)品質(zhì)不變，也存在一些出入。凍品化凍、湯汁溢出、忘配保溫袋和干冰等情況，時(shí)有發(fā)生。

整體來(lái)看，擴(kuò)張必然會(huì)帶來(lái)較長(zhǎng)的“后遺效應(yīng)”：如果無(wú)法保證新門店的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平與現(xiàn)有門店保持一致，那么必然會(huì)損害盒馬的品牌形象。

而短期內(nèi)財(cái)務(wù)壓力的增大，又會(huì)對(duì)IPO的資本籌集帶來(lái)一定挑戰(zhàn)。如果再疊加新門店的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)不佳，那么很可能會(huì)對(duì)公司的整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響，進(jìn)而影響投資者的信心。

在沖擊IPO的當(dāng)下，擴(kuò)張其實(shí)宜緩不宜急。可是盒馬為什么要急于此刻？

回答不了的哲學(xué)三問(wèn)

在IPO之前擴(kuò)張的企業(yè)，多有自身的戰(zhàn)略考量，也不乏一些弄巧成拙的機(jī)會(huì)主義者。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，諸如美團(tuán)、滴滴、字節(jié)跳動(dòng)，都曾在沖擊IPO前通過(guò)加大投資力度擴(kuò)大市場(chǎng)份額；在餐飲零售行業(yè)中，也有海底撈曾在疫情期間進(jìn)行抄底式的瘋狂擴(kuò)張，但也由此帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)虧損，往往貽害無(wú)窮。

盒馬當(dāng)下對(duì)擴(kuò)張的渴求，更像是多年“唯快不破”養(yǎng)成的慣性。而在這種慣性背后，也隱隱暗含著對(duì)身份認(rèn)同的渴求。

過(guò)去7年時(shí)間，盒馬采取了一種類似于敏捷開(kāi)發(fā)的方法，不斷地進(jìn)行迭代和試錯(cuò)，以求快速地驗(yàn)證自己的想法和商業(yè)模式。但隨著盒馬卷入一個(gè)又一個(gè)變幻莫測(cè)的風(fēng)口之中，與阿里的融合也出現(xiàn)齟齬。

南轅北轍的摸索中，一種濃重的“身份認(rèn)同焦慮”似乎開(kāi)始縈繞在盒馬團(tuán)隊(duì)中。這種焦慮可以用哲學(xué)經(jīng)典三問(wèn)來(lái)呈現(xiàn)：我是誰(shuí)？我從哪里來(lái)？我要到哪里去？

我是誰(shuí)？

新零售內(nèi)參研究員云陽(yáng)子曾形容盒馬2018年前“見(jiàn)山是山”，2019年以后“見(jiàn)山不是山”。

盒馬作為阿里昔日的明星項(xiàng)目，曾是絕對(duì)的super star，誰(shuí)都知道盒馬前路大有可為，但未來(lái)的輪廓到底是怎樣的，卻總是說(shuō)不清，道不明。

和它的創(chuàng)始人一樣，盒馬的立場(chǎng)也總是搖擺不定。比如開(kāi)盒馬小站時(shí)，侯毅其實(shí)剛在幾個(gè)月前表示不會(huì)碰前置倉(cāng)模式，結(jié)果他用實(shí)際行動(dòng)否定了自己的豪言壯語(yǔ)；盒馬小站試錯(cuò)半年后，侯毅又迅速認(rèn)定這條路確實(shí)走不通。2020年3月，盒馬小站被叫停，暗倉(cāng)轉(zhuǎn)為明店，小站陸續(xù)升級(jí)為盒馬mini。

這種似要破釜沉舟、孤注一擲，不久后又再換一個(gè)新方向的劇本，在過(guò)去幾年間，不斷上演，每次侯毅都不吝溢美之詞。

但在嘗試過(guò)十余種業(yè)態(tài)之后，侯毅口中的“新零售”究竟是被證偽還是進(jìn)入了2.0也仍有爭(zhēng)議。

我從哪里來(lái)？

從歸屬關(guān)系來(lái)看，盒馬無(wú)疑脫胎于阿里，但從模式來(lái)看，盒馬既不徹底來(lái)自線上，也不徹底來(lái)自線下。

這或許也能在一定程度上解釋為什么盒馬與阿里之間關(guān)系愈發(fā)若即若離。

一個(gè)微妙的變化發(fā)生在2020年4月，阿里將天貓超市事業(yè)群升級(jí)為同城零售事業(yè)群，該事業(yè)群后來(lái)上升為張勇重點(diǎn)關(guān)注的1號(hào)項(xiàng)目之一。而本來(lái)和同城零售業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)的盒馬，卻沒(méi)有并入該事業(yè)群。

彼時(shí)，盒馬剛剛宣布啟動(dòng)“雙百戰(zhàn)略”，計(jì)劃在年內(nèi)開(kāi)100家盒馬鮮生會(huì)員店和100家盒馬mini店，并成立了3R（即烹、即熱、即食）事業(yè)部。

一年后，阿里全面推行經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，失去無(wú)限透支權(quán)的盒馬自此開(kāi)始自負(fù)盈虧。

盒馬曾將自己定義為商業(yè)操作系統(tǒng)，其最初的流量打法是典型的互聯(lián)網(wǎng)爆款邏輯，但伴隨著對(duì)零售本質(zhì)的不斷探索，盒馬逐漸聚焦到了與消費(fèi)者最直接互動(dòng)的商品身上，擴(kuò)張的支點(diǎn)似乎也開(kāi)始往線下傾斜，而不是線上。

侯毅在2022年就曾提到，盒馬鮮生已明確從原來(lái)的“線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”，轉(zhuǎn)變成將線下訂單占比從30%提升到50%。

而伴隨著盒馬對(duì)線下訂單的重視，或許也將日漸偏離阿里曾倚重的輕資產(chǎn)模式。

我要到哪里去？

從昔日明星項(xiàng)目到一度“爹不疼娘不愛(ài)”，再到今日宣布獨(dú)立分拆，盒馬的命運(yùn)一直在搖擺。

在沒(méi)有外部輸血的前提下，盒馬能依靠自己的力量實(shí)現(xiàn)了來(lái)之不易的盈利，不過(guò)作為一個(gè)已經(jīng)成立8年的公司，盈利也是應(yīng)有之義。

面向未來(lái)，盒馬是否能順利拿下這張資本“入場(chǎng)券”，又將走向何處。對(duì)于一個(gè)依然在演化中的“物種”，誰(shuí)也回答不了這個(gè)問(wèn)題，即便是侯毅自己。

新零售就好似一個(gè)漫長(zhǎng)的季節(jié)，盒馬需要不斷地去自證，而除了嘗試各種排列組合，速度似乎成了走出漫漫長(zhǎng)季的唯一解法。

告別路徑依賴

其實(shí)盒馬多年來(lái)的跌宕起伏，恰是中國(guó)零售業(yè)變革的一段投射。

借用首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授、中國(guó)消費(fèi)大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長(zhǎng)陳立平的觀點(diǎn)：盒馬這一代新零售商，更可能是國(guó)內(nèi)整個(gè)零售行業(yè)中的一種過(guò)渡形態(tài)。

站在2023這個(gè)節(jié)點(diǎn)來(lái)看，新舊零售的邊界正在消失，融合反而成為了主旋律。未來(lái)，隨著中國(guó)零售行業(yè)認(rèn)知與共識(shí)逐漸對(duì)齊，盒馬所面臨的挑戰(zhàn)和壓力并不會(huì)減少。

為此，盒馬的策略也開(kāi)始變得越發(fā)接近零售本質(zhì)，比如侯毅提出的打造商品力。

所謂“商品力”，對(duì)應(yīng)著盒馬的自有產(chǎn)品，比如盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機(jī)等。其中，盒馬又把預(yù)制菜作為重點(diǎn)，今年年初，盒馬將自有品牌、大進(jìn)口和預(yù)制菜，分別列為一級(jí)部門，同時(shí)降低了原有生鮮即配產(chǎn)品的比例。

通過(guò)創(chuàng)新自有產(chǎn)品，盒馬將自身與供應(yīng)商的關(guān)系，塑造成零售界的蘋果與富士康。通過(guò)尋找代工，盒馬與供應(yīng)商之間的關(guān)系變成了共同研發(fā)，以商品的差價(jià)盈利，而非賺取供應(yīng)商的渠道費(fèi)用。

這不僅可以幫助盒馬簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈流程，減少對(duì)外部供應(yīng)商的依賴。在向上游拓展的過(guò)程中，也幫助盒馬建立起打造預(yù)制菜的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

推出沙拉商品5年以來(lái)，一條完善的沙拉、涼菜供應(yīng)鏈已然成形，為盒馬在商品側(cè)的創(chuàng)新發(fā)揮提供了支撐力，高毛利的預(yù)制菜恰是最好的發(fā)力點(diǎn)。

通過(guò)整合供應(yīng)鏈，撬動(dòng)上游供應(yīng)商聯(lián)合生產(chǎn)，如今盒馬已經(jīng)可以做到用平均45天、系列商品最快30天的上新速度。而這種能力也體現(xiàn)在商品的價(jià)格上，比如盒馬基于全國(guó)市場(chǎng)的訂單規(guī)模，為精釀啤酒供應(yīng)商制定了商品加工標(biāo)準(zhǔn)及流通標(biāo)準(zhǔn)，一舉壓縮了精釀啤酒的成本，實(shí)現(xiàn)了單瓶300ml盒馬精釀9.9元的價(jià)格。

這讓人不由地想到了京東近期提出的“重回低價(jià)”，其背后同樣也不再是“傷敵八百自損一千”的舊腳本，其根基是一套運(yùn)營(yíng)成本不斷降低、運(yùn)營(yíng)效率不斷提升的強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系。

其實(shí)縱觀中國(guó)零售的發(fā)展過(guò)程，從“低價(jià)低質(zhì)”到“質(zhì)價(jià)齊升”，再到如今“高質(zhì)低價(jià)”，這背后是一代又一代零售人前赴后繼地實(shí)驗(yàn)與試錯(cuò)才得以實(shí)現(xiàn)的。

盒馬在此過(guò)程中做出的貢獻(xiàn)有目共睹，但做企業(yè)有所為，亦該有所不為。君不見(jiàn)許多在上市前大舉擴(kuò)張的企業(yè)，在上市之后，利潤(rùn)與現(xiàn)金流卻跟不上，形成了沒(méi)有價(jià)值的“偽增長(zhǎng)”。

如今已然走到分水嶺的盒馬，需要比獨(dú)立之前更關(guān)注自己的目標(biāo)、方向，以保持穩(wěn)健的毛利增長(zhǎng)和各業(yè)態(tài)同步的盈利能力。

尤其在未來(lái)登錄資本市場(chǎng)之后，市場(chǎng)在意的，將不僅僅是盒馬的奔跑速度，還有經(jīng)營(yíng)的健康程度。