繼樂樂茶開放加盟后，又一個直營品牌做加盟了。

這次是桂桂茶。歷時四年品牌升級后，桂桂茶完成了賽道的遷移和單店模型的升級，今年正式官宣開放加盟，并已把60%的直營店轉(zhuǎn)為加盟店。

2023年下半年，茶飲發(fā)力規(guī)模還有機會嗎？我和桂桂茶創(chuàng)始人鄭志禹聊了聊。

01

更名一年后的桂桂茶：

店均月營收20萬+，正式開放加盟

去年8月份，第三季凍檸日當天，運營11年的桂源鋪，正式宣布更名為“桂桂茶”，同時錨定了“清爽型茶飲”的新定位。

時間過去一年，桂桂茶的門店業(yè)績十分亮眼，“綜合毛利70%，上海地區(qū)的大部分門店日營業(yè)額，周末日營收基本都在1萬+元，工作日5000+元。”

前天，第四季凍檸日活動如期而至，比去年規(guī)模更大，覆蓋的門店更廣。據(jù)了解，活動當天共有33萬+消費者到門店參與，消耗檸檬 13.3噸，近四分之一的門店進入商圈熱門榜，約7萬+消費者在線上參與/討論凍檸日話題。

與此同時，鄭志禹給我釋放了一個新的信號，今年正式官宣開放加盟，從直營轉(zhuǎn)為加盟模式。

品牌更名一年后，除了凍檸日的活動升級，鄭志禹還給我分享了桂桂茶今年的4個核心動作。

02

60%門店“直營轉(zhuǎn)加盟”

孵化全新酸奶品牌

1、60%門店直營轉(zhuǎn)加盟，全力轉(zhuǎn)型加盟

桂桂茶的第一個大動作，是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，繼樂樂茶之后，桂桂茶也開始從直營模式轉(zhuǎn)為加盟模式。

值得關(guān)注的是，桂桂茶在全國開放加盟合作的同時，集中把華東地區(qū)60%的直營店轉(zhuǎn)為加盟店。而這些轉(zhuǎn)換的門店，大多是盈利狀況不錯的店。

“既然直營店能賺錢，為什么還要轉(zhuǎn)加盟？”相信很多行業(yè)人會和我有一樣的疑問。

“桂桂茶曾兩次開放、兩次關(guān)閉加盟，都是為了找到品牌質(zhì)量和發(fā)展規(guī)模的平衡。” 鄭志禹坦言。

“桂桂茶（當時的桂源鋪）是以港式奶茶切入飲品的，很長一段時間，我們認為茶飲會是臺式、港式和新中式‘三分天下’。當時，我們用‘托管式加盟’這種重管理重運營的形式發(fā)展品牌，讓產(chǎn)品品質(zhì)、顧客體驗?zāi)苡斜Ｕ稀！?o:p>

“2018年當我們成為港式奶茶這個細分品類頭部品牌的時候，發(fā)現(xiàn)市場并沒有按我們預想的路線分化，而且成為了今天的新茶飲。那一刻我們決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而相對松散的加盟模式，是很難實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型的目標，所以我們暫時關(guān)閉了加盟，并陸續(xù)回購了70%的加盟店，全力直營。”

“通過幾十次上百個產(chǎn)品的上新、升級，我們刷新了菜單、重構(gòu)了模型，轉(zhuǎn)型成了今天的清爽型茶飲。當我們完成轉(zhuǎn)型、準備好了之后，自然就要重啟加盟的模式。無論外界發(fā)生了什么變化，這都是我們4年前就規(guī)劃好的戰(zhàn)略路徑。”

2、追求有質(zhì)量的增長，綜合毛利保持70%

今年，很多品牌都喊出了萬店、千店、規(guī)模翻倍的口號，希望能在規(guī)模上達到一個新臺階。

很多行業(yè)人認為，“今年是行業(yè)最后一個做規(guī)模的小窗口期”，所以大家都在奮力一搏。

鄭志禹卻有自己的想法，在他看來，這個小窗口期，是大品牌的主場，“本身已經(jīng)形成規(guī)模的企業(yè)，已經(jīng)有十萬雄兵可以打這個仗，如果你只有5000人的部隊，就沒必要過分追求規(guī)模增長，而要注重有質(zhì)量的增長。”

桂桂茶今年沒有設(shè)置開店目標，但卻更注重門店的質(zhì)量，最大限度保證只開賺錢的門店。

在鄭志禹看來，這個創(chuàng)新紅利和增長紅利消失的階段，茶飲暫時回到了真正的本質(zhì)，即為消費者創(chuàng)造價值，并成為一盤賺錢的生意。

不盲目追求快速擴張，也讓桂桂茶的門店毛利較為理想，鄭志禹透露，在目前的市場環(huán)境下，桂桂茶400多家門店的綜合毛利，仍能保持在70%左右。

3、孵化新品牌，年底要開到200家

盡管在主品牌的規(guī)模上沒有明確的目標，但桂桂茶已經(jīng)開始進軍新賽道，“主品牌追求有質(zhì)量的增長，新品牌追求有規(guī)劃的增長。茶飲的連鎖化率已經(jīng)超過55%，內(nèi)卷是不可避免的，但酸奶作為一個新興品類，仍是一個供需不平衡的、有機會跑出來的賽道。”

因此桂桂茶在今年第三個大動作，是創(chuàng)立了一個酸奶品牌：酸奶罐罐。

酸奶罐罐，抓住了幾個關(guān)鍵詞：現(xiàn)制、罐裝、芝士、0卡糖，用明確的差異化標簽給出購買理由，同時把價格帶定在10-20元區(qū)間，讓復購沒有壓力。

目前，這個新品牌已經(jīng)在上海核心商圈開出3家門店，“預計在8月底會在上海一線點位開出20家門店，同時開發(fā)全國各地的合作伙伴，下半年上海計劃開出100家店，全國落地200家店。”鄭志禹透露。

4、連續(xù)4年造節(jié)，搶占消費心智

最后一個大動作是持續(xù)造節(jié)：舉辦第4季“凍檸日”活動。

鄭志禹介紹，每年凍檸日活動，桂桂茶直接和間接的成本都要超過1000萬，在去年上海管控，公司十分艱難的處境下，桂桂茶仍然堅持舉辦“1分錢請上海人民喝凍檸茶”的活動，今年更是把凍檸日的覆蓋范圍進一步提升到江浙滬。

從社交平臺的反饋看，凍檸日，成為桂桂茶重要的消費者回饋活動，已經(jīng)成了一年一度和“消費者的約定”。

03

茶飲做規(guī)模，還有紅利嗎？

經(jīng)歷過一季度的生意爆發(fā)，又經(jīng)歷了二季度的市場波動，在下半年開啟的節(jié)點上，應(yīng)該踩油門還是踩剎車？很多從業(yè)者都有些迷茫。

在此次采訪中，我也專門和從業(yè)12年的鄭志禹探討了這個話題，總結(jié)出了幾個觀點。

規(guī)模化窗口期很小了，階段性的周期內(nèi)終局已經(jīng)形成。

今年整個飲品行業(yè)，無論咖啡還是茶飲，都呈現(xiàn)出了一種“B端熱情大于C端”的現(xiàn)象，甚至有人調(diào)侃“年輕人都琢磨如何賺年輕人的錢，誰還去消費”。

在鄭志禹看來，茶飲行業(yè)過去幾年規(guī)模的倍增，主要是3個動能在驅(qū)動。

一是消費升級背景下，優(yōu)秀品牌各方面的創(chuàng)新開發(fā)出了新的需求；二是城鎮(zhèn)化帶來下沉市場商圈的形成，讓可開店的網(wǎng)點大大增加了；三是外賣平臺的成熟，讓用戶的消費頻次大大增加了。

目前的茶飲行業(yè)，這3個增長引擎帶來的紅利已基本見頂，市場格局已經(jīng)形成了，Top5不會出現(xiàn)太大的變化；各個商圈的可開店點位基本上都被各大品牌占的所剩無幾。

在這種背景下，差異化和務(wù)實就顯得尤為重要，每個品牌都要通過產(chǎn)品、運營等各方面經(jīng)營要素形成自己的差異化，制定健康務(wù)實的目標。

沖出去可能會被“消滅”，只打必勝的戰(zhàn)爭

作為華東的區(qū)域品牌，鄭志禹對自己的品牌生態(tài)有清晰的認知：“今天沒有規(guī)劃地沖出去，和大品牌卷流量卷營銷，是沒有勝算的。每個品牌的所處的身位不一樣，如果不是老虎獅子，就不要去進攻，要找到自己的生存模式。”

他說，桂桂茶今年開店，更加回歸生意本質(zhì)，不會像以前一樣，到一個新城市就高舉高打，開頂流商圈店。“現(xiàn)在開店不為搶占一城一池，只為開一家活一家，比如我們今年更注重一些商圈適配、租金合理、存活率高的選址。”

練好內(nèi)功，活到下一個窗口期來臨

在“有質(zhì)量增長”的大原則下，桂桂茶也做了很多提升效率的舉措。

比如，通過優(yōu)化門店的設(shè)備、布局、產(chǎn)品線等，讓一家店的開店成本降低30%。

又如，拓寬了產(chǎn)品的寬度，覆蓋更多人群：凍檸茶吸引的是年輕人，雞蛋仔能抓住老人和親子群體；而流量型產(chǎn)品，是定期捕捉市場潮流趨勢，做防御功能，為生意服務(wù)。

同時，還引入阿米巴管理模式，很多分公司、部門拆分獨立運營，讓管理更靈活，更快速為一線服務(wù)，區(qū)域的運營組織有更多自主權(quán)。

“下半年同質(zhì)化、集中化越來越高，每一個品牌都要找到自己的生態(tài)位，練好內(nèi)功，有質(zhì)量的增長，當下一個機會來臨時，才有可能真正抓住，實現(xiàn)蛻變。”

結(jié)語

盡管并沒有定下激進的門店目標，但在鄭志禹的規(guī)劃里，“遠期，桂桂茶的愿景，依然是大連鎖品牌。”

“建立一個品牌的底層邏輯，是洞察到市場上還沒有被完全滿足的需求，然后創(chuàng)造出好的產(chǎn)品或服務(wù)去匹配，前半段是認知，后半段是實踐。機會來的時候就全力把握，機會沒來就堅持做難而正確的事情，練好內(nèi)功，枕戈待旦。”