來源/筆記俠 

撰文/聶敏

商業世界，永遠不缺優勝劣汰，成王敗寇的故事。

最近，快時尚行業接連發生兩件大事：一、估值超過4000億的SHEIN，再度傳出上市消息；二、曾經近萬店的“國內女裝第一股”拉夏貝爾，正式破產清算。

誰能想到，兩家都被稱為“中國版ZARA”的快時尚巨頭，如今的處境卻是天差地別：一個是資本、媒體眼中的商界頂流，炙手可熱；一個只能在80、90后的青春回憶里，暗淡落幕。

從拉夏貝爾到SHEIN，都曾對標ZARA模式，但兩個不同時代的王者，在時代的浪潮中境遇如此不同，實在令人唏噓。

這種鮮明對照，更像是快時尚史上的一個縮影。

從快時尚傳統的SPA模式，到互聯網時代下的DTC模式，即使商業模式的原理一樣，但如果企業只會照葫蘆畫瓢，不懂得與時俱進地創新，最終也會在滾滾洪流中滑向時代的邊緣，走向沒落。

一、快時尚升級，從SPA到DTC模式

SHEIN的成功，外界判定有兩個要素：1.小單快返；2.供應鏈強大。

尤其是“小單快返”，在跨境供應鏈中，這個詞已經近乎封神。

簡單來說，就是以最少的成本，制作小批量成衣快速測試市場，效果好的話，就利用后端供應鏈快速追加訂單，多批次生產、快速交貨。這種對消費者需求的快速響應，不僅大大提高了快時尚的爆款概率，還完美解決了服裝行業的庫存積壓痛點。

而把“小單快返”玩到極致，就是SHEIN一躍成王的關鍵。

要知道，在傳統制衣供應鏈中，一件衣服從設計到生產再到上架，至少需要三個月時間，所以季節性批量集中采購，才能最大程度降低成本。

所以，對于過去的服裝品牌們來說，要么創造潮流、要么猜中未來數月什么會流行，如果市場不確定性較高，就很容易造成庫存積壓，甚至虧損。

直到后來ZARA推出了SPA模式（Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌服裝專業零售商），即服裝企業全程參與到產品規劃、生產制造、門店運營、市場銷售等各個環節，一體化運營模式迅速縮短了企業與消費者距離。

這才奠定了快時尚的早期打法，也成為后來快時尚品牌們爭相模仿的標桿。

有了SPA模式，ZARA不用去猜時尚，它可以快速響應時尚。

首先，設計師和買手們會在大牌發布會上尋找新品流行元素，加以組合設計，再以小批量成品推向市場測試。而ZARA依靠西班牙總部周邊的工廠，最快14天內就可以將成衣送往門店。

再根據全球7000多家門店返回的銷售數據和顧客反饋，效果好得單品則快速追加訂單。

潮流變化極快，但ZARA總能及時跟上潮流，只留40%的基礎款，85%的快時尚單品都可以原價賣出，剩下的在打折區快速處理。

所以，后來的DTC的模式（Direct to Consumer，即直面消費者），也可以看做SPA模式的升級版，它在原來的一體化運營模式上，供應鏈更精簡、市場把控更精準、消費者需求響應更高效。

1.小單快返

為什么說，SHEIN是將“小單快返”玩到了極致？

首先，在潮流預測和把控上，SHEIN會運用數字化追蹤系統，將各類大小服裝零售網站的產品都抓取下來，總結當前的流行顏色、價格變化、圖案花色，設計師和買手根據各個渠道搜集的線索，再組合元素設計新衣服。

其次，在生產流程上，SHEIN將打樣到生產的流程縮短至最快7天，比ZARA最快的14天還少一半時間。

而在產品測試上，SHEIN也做到了更高效、成本更低。由于沒有線下店，SHEIN一款衣服可以一次最少生產100件，根據消費者購買反饋，再決定給哪些款加單。

同樣生產3000件衣服測試市場反應，ZARA至少要生產500件，每次只能測試一至六個款式，而SHEIN可以測試30個款式。這意味著，SHEIN壓中爆款的概率更高，壓中爆款后續加訂單，單件成本也能大幅降低。

而100件的小批量意味著嘗試不同面料、色彩搭配的失敗成本更低。這也是，為什么，SHEIN在消費者需求和喜好把握上，命中率更高。

反應在數據上，就是SHEIN爆款率在50%、滯銷率在10%左右（數據來自2018年SHEIN的商業計劃書）。

“小單”的好處是可以避免大批量生產帶來的庫存風險，在服裝行業，庫存是永恒的痛點；時尚潮流來去很快，所以“快返”考驗的則是設計、生產及上新速度，這些將決定用戶的購買體驗。

曾有媒體報道，SHEIN全年上新15萬款，平均每月一萬余款。中泰證券也曾在研報中表示，SHEIN每周上新的SKU高達4-5萬款。

2.強大的供應鏈

SHEIN能有這么快的反應速度，離不開背后強大的供應鏈系統。

當然，這個供應鏈體系并非單靠SHEIN自身的能力就能達到，尤其是OEM（代工模式）和ODM（貼牌模式）這兩種模式下，需要與許多供應商通力合作才能實現。

所以，SHEIN在供應鏈端的運營，也有幾個特點：

一方面，它會將庫存的壓力留給自己，減輕供應商壓力。假設它覺得供應商做80件會虧本，即使下單了100件，也會自己承擔庫存，主動給供應商補貼，不讓其虧錢。

另一方面，公司會盡力保證資金鏈安全，從不拖欠供應商款項。盡力做到與供應商結賬的時間非常快，通常30至45天內就能結款。

而作為回報，SHEIN要求合作供應商，多做幾種品類。同時，SHEIN還會要求合作供應商也不能拖欠上游廠商的工資，一旦有人舉報，就立即終止合作。

SHEIN與供應商的協作像是一種螺旋上升的閉環：供應商盡可能配合SHEIN提出的高質量服務要求，在SHEIN發展壯大后，會再反過來扶持廠商發展壯大。例如，當SHEIN計劃產量翻倍，加工廠商規模跟不上時，SHEIN會借錢給工廠買設備、拓廠房。

而這種相互扶持、共同成長的好處就是：后來SHEIN規模效應逐漸放大的情況下，產業集群甚至隨著SHEIN的工廠搬遷而遷移，忠誠度極高。

如果把SHEIN的跨境出海比作一場戰役，它就是那個打頭陣的將軍，而它身后大大小小的工廠就是后方一個個沖鋒陷陣的將士。

SHEIN在前方尋找流量和流行趨勢，并據此確定戰略和戰術，供應商則在后方按照前方的指令進行小批量的設計、生產，測試市場反應，這也是市場所說的柔性供應鏈。

二、SHEIN崛起的時代背景

今天，我們可以把SHEIN的成功，歸結為互聯網雙邊效應、規模效應、協同效應的極致發揮等等，但不可否認的是，SEHIN的崛起也離不開時代背景下的天時、地利、人和。

1.天時：以低價定位優勢，在疫情期爆發

SHEIN真正爆發是在2020年，年銷售額接近100億美元（合約653億元），而此前的2017年-2019年，SHEIN每年的海外市場銷售額分別為40億元、超過100億和超過200，接近300億元。

除了SHEIN大膽抓住服裝行業跨境電商的機遇外，一個重要的時間點，就是遇到了全球疫情的瘋狂蔓延，線下門店迎來倒閉潮，就算是全球最大的快時尚品牌ZARA，也在疫情期間關閉了近1/3的線下店。

“過去這幾年歐美受到整體通脹及消費力下滑等影響，平均價格在20美金左右甚至以下的產品很受歡迎。”彬復資本投資副總裁周穎表示。

款式多、上新快、價格還便宜。在SHEIN上，服裝大多售價在40美金以下，在最便宜的襯衫售價甚至僅為2.9美元。

很顯然，這些特點都讓SHEIN精準踩中了市場切入點。憑著極致的柔性供應鏈和小單快返打出的綜合優勢，SHEIN最終快速征服了那些對時尚、價格極為敏感的海外女性群體。

2.地利：錯位競爭，主攻海外市場

當然，SHEIN能成長為估值過千億的獨角獸，很重要的一點，在當國內快時尚品牌都在乘著互聯網春風卷地盤的時候，SHEIN選擇錯位競爭，直接將目光瞄準了更廣闊的海外市場。

美國、歐洲和中東是SHEIN的主要海外市場，這也是中國消費者鮮少聽說的原因之一。

我們都知道，在賽道的選擇上，市場體量非常重要。這意味，企業未來的天花板能有多高。目前，SHEIN品牌商品已經能夠銷往220個國家和地區市場。

第二點，SHEIN走跨境電商路線，也并沒有選擇依托海外電商平臺謀生，而是推出自有APP搶占歐美市場，在勢能逐漸積累后，才開始往自有品牌+平臺的模式上走。

戰略的定位，也決定了企業未來到底能走多遠。

3.人和：依托國內成熟的服裝制造業

此外，供應鏈體系作為SHEIN的命脈，也是成事的關鍵一環。

我們知道，SHEIN的生產制造都在國內，下單客戶卻都來自國外。

這種模式成立的關鍵，也是基于東莞作為全球最大的制造業基地之一，擁有著非常成熟的服裝制造產業鏈和生態。

數據顯示，2022年，東莞紡織服裝鞋帽產業擁有規上工業企業1076家，工業總產值979.92億元，已經成為準“千億產業”。

目前，SHEIN的制衣訂單基本是分散在成百上千家中國供應商手中，他們大多集中在廣州番禺的中小型制造工廠。

據了解，SHEIN能夠觸達的中國供應商數量在1000+，而真正圍繞SHEIN在廣州番禺設工廠的核心供應商大概在300-400家。

這些，也為SHEIN提供了成熟的供應鏈和低成本控制條件。

三、DTC模式怎么用？

SHEIN的崛起，讓DTC模式被越來越多的人討論和研究。但對于制造大國、電商大國、消費大國的中國來說，自然不乏DTC的實踐。

尤其是近幾年，一大批新品牌以DTC模式迅速爆發，如三頓半咖啡、Ubras內衣、專注于水家電的熊小夕、寵物護理小殼等。不僅如此，很多傳統品牌也在DTC化上下了工夫，或加大投入，如安踏、Lululemon、adidas。

雖然市面上，對DTC的定義各有千秋，但其基本特征并不復雜，可以用直、全、快、久四個字來概括：

直：直接面向消費者，繞開所有中間環節，與消費者零距離；

全：必須直面全域的消費者，連接并服務全域的消費者；

快：依托強大的供應鏈網絡，實現柔性制造，快速響應消費者的需求及訴求的變遷，快速設計、快速交付、快速改進；

久：用持續的創新抓住消費者，實現獲客成本合理的長期復購。

在流量紅利期，很多品牌可以通過聚焦某個領域，憑借單個爆品就可以快速打通到消費者，快速攀升的GMV曲線會給人一個錯覺，產品已近完美。

但從單品走向品類，一旦不能持續的輸出爆款，快速冒頭的新品牌，很可能由于缺乏持續競爭力，很快歸于平庸甚至沉寂。

而想要實現用戶的長期忠誠和可持續發展，首先要“反復接觸”，經驗表明，“消費者記住一個品牌，需要7次重復”。所以，只有持續的輸出爆款，才能不斷地觸達用戶心智，形成品牌效應。

問題是怎么辦？怎么打？答案就是DTC。

但要做好DTC模式，其實離不開三個要素：

1.直面消費者：

DTC品牌的最核心特點就是直接連接消費者。

過去，產品從生產到消費的貿易鏈條，可能會有五個角色：工廠-貿易商-品牌方-零售商-消費者。

但DTC品牌是將產品與消費者的距離極限縮短，砍掉中間商，自己就是品牌方和零售方，不僅降低了產品價格，還可以迅速捕捉消費者的喜好和需求，占有市場。

比如，一件衣服的跨境運輸，會涉及到兩個核心鏈條，后端供應鏈和前端供應鏈。

前者指的是衣服從設計到打版、加工成衣，后者則指的是成衣出廠之后，通過何種鏈路送往消費者手中。在傳統情況下，前端鏈路和后端鏈路并不互通，或者做不到實時協作。

但在SHEIN模式中可以看到，SHEIN的供應鏈系統，在前后端鏈路的協作上較為通暢。因為，在SHEIN的App、供應鏈管理系統、智能營銷等核心系統中，直接打通了中間環節，拉近與消費者的距離。

2.基于客戶的數據，不斷優化產品：

DTC往往在產品研發階段就直接連接消費者，通常通過網站或數字化平臺對于消費者的消費傾向進行測試，得出最適合消費者的產品。

由于這種測試采集了不少消費者的數據，因此推出的產品往往有不錯的成功幾率。

比如，SHEIN就是Google的大客戶，它會借助 Google Trends Finder（搜索趨勢發現器）發現不同國家的熱詞搜索量及上升趨勢，如什么顏色、面料、款式會火。例如其準確預測了2018年夏季美國流行蕾絲，印度流行全棉材質等。

而SHEIN的小單快返模式，也是通過小單數據不斷測試市場，優化款式，提升市場接受度和產品銷量。

3.數字化運營處于核心地位：

舊消費品牌的成功離不開傳統媒體的力量，像寶潔、可口可樂、耐克這樣的品牌借助電視、紙媒等傳統媒體影響消費者。

但DTC品牌從一誕生起就沒有在最開始考慮過借助傳統媒體營銷的方式，他們往往借助Facebook、YouTube、Instagram等數字社交媒體來做營銷。

比如，SHEIN早前是趕上了網紅商業化之前的營銷機會，后來SHEIN還抓住了圖片社交網絡Pinterest的崛起。借用數字化營銷，SHEIN成功抓住了流量時代的營銷紅利。

此外，SHEIN已經開發出一套模仿者難以復制的復雜的供應鏈信息系統，其特點是針對不同的供應鏈環節有不同的信息系統。

以生產部門為例，SHEIN所有的代工廠和供應商都能使用MES工藝管理系統，實現對每個訂單的各個環節進行實時和可視化的跟蹤，從而控制生產效率。

數字化運營幫助SHEIN從解決銷售端出發，回頭再解決生產端，實現更高效的業務設計。

四、總結：

規模效應，也是商業世界的萬有引力。

以前，規模效應是賣出的商品越多，成本越低，競爭力越強，企業規模越大，進而形成正反饋循環。但放在今天，顯然已經過時了。

今天的規模效應是，交易額/客戶使用量足夠大，之后產生了客戶體驗優勢或成本優勢。具體是成本優勢，還是客戶體驗優勢，取決于具體的生意模式。

所以，在業務選定的情況下，要識別哪些要素有規模效應，哪些沒有規模效應，哪些要素是反規模效應的。

比如，對互聯網公司而言，想要有低成本，必須由規模化或者效率來解決這個問題。而SHEIN正是解決了這兩個核心要素，才完成了對傳統快時尚巨頭的實現彎道超車。

或許SHEIN很難復制，但這種抓住核心要素不斷創新、優化，達到規模效應的做法，或許值得更多人借鑒。

參考資料：

1.《復刻SHEIN，中國跨境供應鏈大突圍 | 鈦媒體深度》，鈦媒體；

2.《揭秘 SheIn：中國最神秘百億美元公司的崛起》，晚點LatePost;

3.《一年賣出2000億，中國最神秘的獨角獸SHEIN，做對了什么？》，長江商學院案例中心；

4.《SHEIN也想做時尚女孩的“拼多多”》，新零售商業評論。