來源/窄播 

撰文/張嬈

一個去中心化、反品牌邏輯、以單品爆品為核心要素的低價電商生態。

毫無疑問，拼多多是一家明星公司。

圍繞拼多多，我們的輿論場中已經有太多的討論。人們關注它如何成為中國增長最快的互聯網巨頭，關注它如何在阿里京東的眼皮底下挖掉一大塊蛋糕，關注它年少有為卻在壯年時期急流勇退的創始人，也關注它在我們日常生活中所創造的令人或忍俊不禁或氣急敗壞的消費體驗。

而在今年，關注拼多多的理由又多了一個——拼多多的低價能力，究竟是如何形成的？

2023年是電商的低價之年。京東重提「多快好省」，推出百億補貼；淘寶天貓在年初提出「價格力」戰略目標；快手電商將「低價好物」作為快手信任電商的經營風向標。在新的經濟環境和消費趨勢下，伴隨自去年開始火熱的新一輪產業帶供給的挖掘，各個電商平臺都開始研究如何把價格一降再降。他們的對標對手，幾乎無一例外，都是拼多多。

一位抖音電商的頭部產業帶珠寶商家告訴《窄播》：「小二跟我們暗示說，要對標拼多多，把價格做低。」某電商平臺內部相關人士透露：「拼多多對于產業帶的滲透和掌控程度，確實是其他平臺趕不上的。」無論是在與平臺還是在與商家的交流中，若要判別一個平臺的低價能力，幾乎每個人都言必稱「是否比拼多多更便宜」。

低價，這是拼多多的立身之本。甫一誕生，拼多多的全部運營邏輯就緊緊圍繞著低價，在這個理念的統率之下，全部的交互設計、流量分發、運營規則都要為低價而服務。每個動作都仿佛是射向同一個靶子的子彈，目標明晰不冗余。

在前段時間發布的《為什么說「低價」是一項系統能力》一文中，我們認為，電商平臺做低價，都在圍繞這四個要素做競爭——供給、心智、算法和生態協調。拼多多幾乎算得上是綜合了這四個要素的完美案例。

從供給開始，拼多多率先找到了阿里京東不屑于去做、但又切實存在著大量冗余供給和蓬勃需求的白牌商品，通過寬松的準入和友好的政策，吸引了大量中小商家入駐，從下沉市場彎道超車，開辟出了一塊新的戰場；

隨后，獲取了初步用戶規模的拼多多，開始嘗試借助引入品牌和貨品結構的調整，一點一點地將人群上翻至一二線城市居民，這是一個微妙的博弈過程，也是拼多多擴張過程中的關鍵一躍；

與低價緊緊綁定的算法和流量分配機制，是拼多多維持低價能力的指揮中心和神經中樞；這一直接粗暴卻十分精準高效的流量分發邏輯，加上拼多多在平臺-商家-消費者的三角關系中的權力掌控者地位，使拼多多能夠一直保持對生態的強大控制力；

這一控制力最終指向的仍舊是供給，但是，是更優質、更高效的供給。通過各種苛刻條款，拼多多加速生態洗牌，將提供不了低價的商家甩出去。經過如此一輪輪的低價競爭后，仍舊存活并且愈戰愈勇的這部分商家，就是拼多多所需要的供應鏈。這些被倒逼汰煉出強大供應鏈的商家，又持續地向平臺上輸出低價商品，并持續地掀起新的價格與供應鏈的戰爭。

在這場無休止的戰役中，地方的產業能力實現了升級，拼多多也當之無愧地成為了低價的王者。

在本文中，我們將通過五個部分，復盤拼多多「供給-人群-算法-生態-供給」的五個環節。

本文目錄前瞻：

01 撿走低價供給：白牌都去哪了

02 人群上翻：百億補貼撬動盈利能力

03 低價神經中樞：算法與流量

04 商業達爾文生態：去中心化的掌控者

05 回到供給：篩選最強單品供應鏈

06 尾聲：誰是拼多多的挑戰者

01 

撿走低價供給：白牌都去哪了

站在今天的節點回望，我們已經能夠看到，淘寶天貓和京東在貨盤上追求品牌升級的發展路線，是如何一步步壓縮了白牌小商家的生存空間、忽視了來自下沉市場的龐大卻不夠喧囂的消費需求。

兩個電商巨頭或許不屑于撿起低價電商的蠅頭小利，但白牌供給從未真正在消費市場中絕跡，他們以各種形式——有時是線下批發檔口、夫妻老婆店和小攤販，有時在社交電商或大平臺的角落里——不斷地流竄和扎根。

就國內的生產環境來說，低價供給很大程度上其實是充足的。中國有太多做得好的工廠、并且為全世界消費升級做代工，也因為中國經歷了過往十幾年的消費升級，白牌低價的產品已經基本與低質量脫鉤，消費者也越來越接受平替概念。所以在疫情后外貿受阻的客觀條件下，這部分產能的轉移，很大程度上為拼多多的繁榮種下前因。

直至各大電商平臺都開始扶持中小商家（低價商品的主力供給者）的今天，拼多多依然算得上是對中小商家最為友好的一個平臺。「友好」的意思，并不是中小商家更容易在這里賺到錢，而是指更低的準入門檻和更寬松的電商規則。

當我們談到中小商家時，首先應當明確這群人的面貌。他們往往沒有完備高效的供應鏈能力，即缺乏穩定貨源、對貨源掌控力弱；流動性極大，相當一部分人的電商生意只是副業，在不同平臺的流量紅利之間遷徙；運營能力較弱，對于平臺的電商規則、標準化廣告用語和高效的售前售后流程不甚了解。

于這樣的中小商家而言，拼多多是一盤簡單易上手的生意：

首先，拼多多的傭金僅有千分之六，幾乎就是支付的提現手續費；單品邏輯降低了店鋪整體化運營的必要性，商家只需要維護單件商品的信息；粗糙的評價體系和較低的消費預期使貨品質量控制顯得不那么急迫和重要；

當老牌電商平臺和后發直播電商平臺都已經開始在發貨前加上72小時和48小時的限制時，拼多多依然保持著不催發貨的機制設計（這對于靠天吃飯的非標農產品小商家而言尤其重要）；

并且，針對某些特殊類目，例如兩性健康和保健品，拼多多并不會對推廣加以限制，廣告語的審核標準也會寬松許多。

拼多多因此吸引了大量在線上原本無處安放的低價供給。這也是時至今日，拼多多已經越來越卷，許多商家卻仍然十分依賴這個平臺的原因。

02 

人群上翻：百億補貼撬動盈利能力

與供給一同急速擴張的是用戶規模。在這一時期，拼多多的供給特征大致可以概括為「低價低質」，盡管不好聽，但在平臺早期的擴張階段，與「低質」相關的花邊新聞實際上成為了「低價」的營銷錨點，反復地強化拼多多在消費者心中的平價定位。

到了2019年618期間，拼多多DAU（日活躍用戶）的增幅已經位列三大電商之首，較去年同期增長48%，DAU由9138萬凈增4400萬至1.35億；同年雙11，拼多多的DAU達到2.2億，比去年同期凈增1.01億，漲幅高達84.8%。

用戶規模的盤子穩定下來之后，接下來考慮的就是如何將價值最大化。無需爭議的是，白牌電商的天花板高度必定容不下一個堪比貓狗的電商巨頭，性價比用戶也算得上最善變的消費群體。要想長遠和穩定發展，拼多多必須將大量的品牌貨納入進來，并且去觸達更上層、消費習慣更穩定的用戶。

于是，2019年，拼多多正式開啟了「百億補貼」，逐漸引入品牌貨。自此開始，拼多多開始了漫長的同品牌博弈的過程。沒有任何一個追求調性和溢價的品牌愿意把自己同拼多多綁在一起，但同樣也沒有哪個品牌傲慢和安逸到能夠完全無視這塊肉眼可見的巨大蛋糕。

而拼多多的應對方式，是「誘導」。

「低價就會有高流量，拼多多通過這種方式，誘導品牌用低價商品來匹配這個平臺。」某拼多多KA品牌表示。

誘導是妥協的藝術。在消費者心中，拼多多已經等于低價，而一個品牌總會有折價銷售的商品——比如臨期食品、舊款服飾等倉庫尾貨。由于很多品牌方和經銷商在疫情之下主動調低增長預期，更能接受薄利狀態，打折促銷清庫存開始成為主動或被迫的常規手段，得益于無限貨架、低門檻運營和面向全部消費者，這部分低價的供給相對來說更容易被線上平臺所吸收。

恰逢其時的拼多多由此開啟與品牌合作的第一步，同時這也是一個更強有力的心智背書：在拼多多上，不僅有便宜的白牌，連品牌都更便宜。

這是拼多多機制的聰明之處：盡管品牌商品越來越多，但卻并沒有走上天貓和京東客單價步步高的老路，拼多多依然是便宜的。在這個平臺上，沒有誰能夠對低價進行反叛。

對于拼多多來說，從白牌到品牌的貨盤調整是極為關鍵的一步動作，它不僅意味著供給的豐富，還意味著人群層次的上翻。馬克思曾經把商品向貨幣的轉換比喻為「驚險的跳躍」，而通過引入低價品牌貨，將用戶圈層擴張至一二線城市消費者，則是屬于拼多多的「驚險跳躍」。

若不成，平臺的增長空間則會被永遠禁錮在低價市場中，只賺辛苦錢；若做成了，拼多多便可鯉魚躍龍門，用高效的杠桿實現正向的商業模式。

一個「供給-心智-人群」的正循環由此開始：低價品牌貨越多，低價心智越牢固，愛買品牌貨的人就越多，反過來促進品牌投入更多精力。一份專家紀要顯示，今年Q1，拼多多上來自旗艦店、專營店和專賣店的品牌店鋪，GMV已經占到全盤的50%以上，而百億補貼GMV則占到全盤17%左右。

功能性食品品牌BUFF X自成立以來一直將拼多多作為重要的銷售渠道，創始人亢樂在這幾年中觀察到了拼多多上明顯的人群結構變化。「之前是三到五線消費者為主，而今年我們看到了越來越多的學生和一線白領加入了進來。」

成功實現了人群的上翻，這可能是拼多多之于其他低價電商平臺的壁壘所在。前述KA品牌認為，拼多多看起來是下沉人群，實際上「切的是全人群」。相較而言，被拼多多的成功所刺激到而由巨頭們推出的其他相似產品，比如淘特、京喜，則在這方面顯得不夠狡猾，「切的是真下沉的群體，一旦沒了補貼，用戶粘性就很弱」。

我們能夠看到，無論是淘特還是京喜，網賺（以活躍時長換紅包）幾乎是最大的增長路徑；但拼多多除了網賺之外，還將大量的廣告預算放在了B站這類一線城市年輕用戶聚集的地方。

「拼多多通過百億補貼拿到了中產用戶，再通過更多的品牌引入，穩固住這部分用戶的粘性。這么一來，這部分用戶就成了。」該KA品牌說。

03 

低價神經中樞：算法與流量

吳女士預備將自家種的香水檸檬放到拼多多來銷售，當她上傳商品、準備定價的時候，拼多多的后臺系統自動跳出了一個活動提示，邀請她以推薦價格出售。在這個價格下，每天瀏覽量可以上百，成交十幾二十單，但每單的毛利僅有一塊錢。一旦將價格改回正常市場價，商品馬上就會無人問津。

這是拼多多低價導向的流量分配機制在發揮作用的一個典型場景。我們很容易想象這一套流量分配機制的原理：平臺鼓勵低價，商家提供的價格越低，配給的流量就越多。在這根指揮棒之下，無論是大品牌還是小商家，眾生平等，皆要服從規矩，而規矩就是薄利多銷。

邏輯聽上去是如此的簡單粗暴，以至于今年各家平臺都推出了自己的比價系統。但到實際應用時人們會發現，幾乎沒有哪個平臺能夠像素級復制拼多多的這套機制。

拼多多的比價能力，首先是精準的，它能夠通過識別圖片和文案，將各個電商平臺中的商品一一對應，這是比較的基礎；更重要的是，商品價格與流量會直接掛鉤，低價帶來一切活動資源和流量，而一旦全網范圍內出現更低價格的同款商品，拼多多的系統會立刻把商品「踢出百億補貼、踢出秒殺」。

相比起來，其他渠道上的比價則顯得差強人意。

以京東為例，在其今年推出的百億補貼中，盡管打出了全網最低價的口號，但在實際測試中并非所有商品都能做到，有相當一部分商品僅僅是做到了京東內最低價，這被商家稱為「假補貼」，不會真的給流量扶持。

從這個意義上看，京東的百億補貼更像是銷售資源位，而拼多多的百億補貼賣的是真流量。這正是得益于價格與流量之間嚴格、順暢、直接的傳導作用。

亢樂的BUFF X是拼多多百億補貼活動的常客。他告訴《窄播》：「如果你的價格不在最低價的區間，就不可能獲得進入百億補貼的資格。」而一旦把商品放進去，就要面臨持續的全網范圍內的自動比價。

BUFF X的拳頭商品是一款提神功效的含咖啡因咀嚼片「紅BUFF」，在拼多多的系統中，這款產品需要應對兩重考驗：第一，「紅BUFF」在拼多多是否是最低價；第二，在整個含咖啡因咀嚼片的大類目中，「紅BUFF」是否是最低價。

「這真的非常可怕。」他充滿敬畏地感嘆道。

低價算法的流量調配能力確實是拼多多內部引以為傲的核心優勢，但互聯網公司間的技術能力相差并不大，造成這種物理差異的根本原因，是平臺之間流量分發底層邏輯的不同。

創始人黃崢曾詳細地敘述過他對于供需匹配的構想。他認為，過于分散的需求是供給側效率提升的最大阻礙，拼團模式的高效之處正是將下游的分散需求集中起來，以規模倒逼上游供給升級。

在傳統電商中，品牌是需求規模集中的主要路徑，但品牌傾向于溢價而不是低價。因此在天貓和京東，平臺必須精妙地平衡不同頻道、不同商家之間的流量分配，每一次流量的進出都經過了復雜的規則評判，是各方角色博弈的結果。低價，僅僅是附著在這些原有標準之上的新規則。

拼多多則不需要太考慮品牌的感受。人們常常忽略，拼多多實際上更像一個推薦電商，而非搜索電商，而推薦算法往往意味著充分賽馬——并且，是以低價為核心的充分賽馬。有品牌表示，他們的商品成交流量結構中70%-80%都來自推薦，而非用戶的主動搜索。拼多多的展示邏輯是單品式而非店鋪式的，因此少有復購，即使有復購，也大多來自于「曾經購買過」的聯想推薦。

這說明，拼多多的內在邏輯實際上是「去品牌化」的。商家很難形成店鋪資產的積累，對每一個SKU都需要付出同等的資源放到市場上去競爭。因此，在集中需求規模的途徑上，流量算法取代了品牌。無論是品牌還是小商家，眾生平等，共同梗著脖子，緊盯著那一條低價的紅線。

04 

商業達爾文生態：去中心化的掌控者

1859年，達爾文《物種起源》出版。此后，諸多社會學家嘗試將進化理論應用到社會領域，用適者生存、優勝劣汰的思維模式去理解人類社會中的權力關系。盡管社會達爾文主義思想很快就得到了后來者的修正，但人們不得不承認，在商業領域，叢林法則依舊是效率最大化的路徑。

拼多多無疑是將這種殘酷競爭發揮到極致的一個平臺。我們無意在道德層面上進行評判，而應當說，拼多多的「去品牌化」、或者說「去中心化」的底層邏輯，注定會形成一個不平衡的權力結構。

所謂的去中心化，實質上是以算法為中心——也就是以平臺的流量指揮棒為中心。從客觀事實上出發，作為平臺的拼多多顯然是平臺-商家-消費者這個三角生態中的權力掌控者。

如果說淘寶天貓是為消費者和商家提供交易和聯系的場所，那么拼多多則是在商家-消費者這條線上扭系出的一個繩結，梗在中間，用各種特殊的交互和運營機制，疏遠商家和消費者間的距離。商家沒有私域，用戶也沒有品牌忠誠，二者的對面，只有拼多多。

這套方法的本質是削弱商家的經營能動性，提高商家對平臺的依賴性。在消費者側，原理也相同，拼多多幾乎是用極致的低價和偏袒來獲取和留存用戶。某種程度上，這是一個二次售賣的邏輯：拼多多或強制或誘導商家犧牲利益，將其出賣給消費者，然后再將因此被吸引的消費者（也就是流量）賣回給商家。

它是一臺極度理性的機器，以最高效的方式直接調配著資源。叢林里的失敗者，則是效率所帶來的磨損。在絕對的控制之下，拼多多開啟了優勝劣汰的進程。我們能夠看到的主要舉措有二：

其一，是通過對商家的各種苛刻條款，催化和加速生態洗牌；

這些苛刻條款包括但不限于：對于「僅退款」缺乏明晰的判定標準、在正常的售后溝通中誘導消費者發起僅退款、不合理地阻斷商家與消費者之間的協商、平臺未經商家同意擅自從賬戶中劃款賠償消費者等等。

結果就是，今年上半年，拼多多上大量的中小商家對此終于忍無可忍，向平臺以及平臺所重視的KA商家發起了一場炸店行動。激烈的復仇只是冰山一角，海面下是大量無法生存而被迫閉店的中小商家。很難說苛刻條款是否是拼多多有意為之，至少直到炸店事件結束數月后的今天，我們仍未見到平臺對此有任何軟化的政策跡象。并且，在跨境新業務TEMU中，這種對商家的強硬態度仍在持續。

拼多多的第二個舉措，則是在這種生態洗牌中，找到那個最終獲勝的贏家。

在我們的訪談過程中，針對「僅退款」，中小商家和大商家呈現出了涇渭分明的態度：小商家大多氣憤難耐，滿腹怨言；大商家則傾向于認同其為一種正常的商業行為，從規模效應上講，大商家的貨品質量把控和對于退款的承受能力都要更高，可以說，他們是叢林中獲勝的那一方。

平臺不斷壓低價格，使商家充分進行供應鏈內卷，從中汰煉和析出更能適應生態的商家進行分層運營，那些無法在低價競爭中生存的商家，則要被無情地甩出去。

這正是拼多多想要的——通過大逃殺般的激烈競爭，找到那個最強的供應鏈。

05 

回到供給：篩選最強單品供應鏈

我們應該如何定義所謂的「最強供應鏈」？

首先應當明確，由效率提升所帶來的低價，不同于單純的價格內卷，后者是一種系統性的傷害，而前者需要的是包括供給、流通和組織提效在內的復雜系統能力，也是促進零售演進的基本動力之一，也有可能催生新的零售業態。

最強供應鏈，就是效率提升帶來低價的產物。在激烈價格戰的環境中，為了盈利和長遠發展，商家必須省察和檢視全鏈條中每一個可以進行效率優化和成本優化的環節。這種優化，往往導致傳統價值鏈分配中的泡沫溢出，利益被重新劃分，甚至形成新型的供銷關系。

在《互聯網搶灘產業帶：低價、流量和分級》一文中，我們曾經對比和探討過國內不同電商平臺介入和挖掘產業帶供給的方式——換句話說，也是尋找和塑造最強供應鏈的方式：

京東通過自有品牌對接大供應商，賺商品價差，走的是大零售商賦能上游制造業的路徑；阿里巴巴的淘工廠化身為產業帶服務商，采取托管模式，賺的是服務費。如果說，上述方式多多少少都體現了平臺對于實體產業的投入，用「有形的手」去挖掘供給；那么拼多多便是一個異類，它始終堅決地、保守地只扮演互聯網公司，使用流量運營手段，以「無形的手」去引導上游的廝殺和升級。

農產品電商是觀察拼多多無形之手的典型切口。在《農貨商家正在進入競爭的「第二階段」》一文中，我們觀察了拼多多如何助推產地農貨商家在橫向上和縱向上的發展，這些農貨商家借助產地資源優勢以及拼多多的流量杠桿，在早期快速起量，隨著規模的擴大，他們承擔了整合產地及傳統流通環節的各路資源的任務，并形成了更高的流通效率。體量做大后，拼多多以分層運營的方式，例如推出「尋鮮中國」之類的特殊欄目，給予這些實力農貨商家更好的資源位和流量扶持。

這個邏輯在工業領域依然成立。在拼多多，有供應鏈者生，無供應鏈者死。采用一件代發模式的小商家很難熬過三個月，所有能拿到類目top銷量、在拼多多上持久經營下去的商家，無一不擁有自建或深度合作的工廠。

一位在拼多多上做到類目TOP3的大商家告訴《窄播》，即使是擁有自有工廠以及大量深度合作代工廠，他們也只能做到3-5個點的毛利。「做拼多多，除非做到TOP1，不然很難掙到錢。」

亢樂的BUFF X正是被倒逼著進行了供應鏈脫胎換骨的品牌之一。「把東西做貴不難，只需要堆疊概念和溢價性的原料；但做一個便宜的東西很難，每一個步驟的效率都必須要拉到極致，才能有一定利潤。」亢樂說。

和大多數品牌一樣，BUFF X在拼多多曾經很難盈利。從今年開始，亢樂找到了一種新的供應鏈合作方式，即取消了原本和工廠及原料商之間的上下游關系，雙方改為平等合作；不采用報價采購的傳統路徑，而是本著透明原則各自公開成本，共同為消費者讓利，打造一個具有極致性價比的產品；生產出來的產品直接從廠商處發給消費者，不再進行二次倉儲運輸；最終賺取的利潤是五五分。

在這樣的新型合作形式下，BUFF X「在拼多多立刻盈利了」，有些產品甚至可以做到同類商品售價的十分之一。「其實是抱團取暖，上游負責生產和制造，而我們承擔的價值就是銷售效率的最大化和認知的最大化。」

BUFF X的經歷，可以說是在拼多多經營并活下去的企業的縮影。死磕每一個環節的成本，必要時甚至要重構供銷關系，然后才能形成健康的低價，在價格內卷中長久地堅持下去。

「很多中國工廠的升級和品牌供應鏈實力的提升，都是拼多多倒逼出來的。」前述KA品牌商家說。

06 

尾聲：誰是拼多多的挑戰者

至此，我們可以還原拼多多作為「低價王者」的誕生路徑。

這一條路徑自供給開始，也自供給結束，留下的是強悍的供應鏈和強悍的商家，篩掉的是無法在低價中獲利的人；在供給分級的過程當中，去中心化的機制、高效的低價算法和強大的生態掌控力，保障了這個優勝劣汰大循環的持續運轉；不斷上翻、擴張和充滿粘性的用戶人群，充當了生態的安全網角色，使其始終保持流動和活躍的狀態。

這看起來是一個完美的增長飛輪，每一個齒輪都驅動著拼多多滾滾向前。一份專家紀要顯示，今年拼多多Q2的GMV預期增速是40%-50%，下半年也仍可能維持在30%。

這個飛輪，究竟會否有卡住的一天？卡住它的石子，又會從什么地方出現？

回到開頭中，我們提出的電商低價四要素「供給、心智、算法、生態協調」，很容易想到其中最難掌控的最大變數是什么——是心智；換句話說，就是用戶遷移。

自打誕生以來，拼多多的每一步都踩中了天時地利人和。飛輪能夠轉起來，離不開未曾間斷的用戶增長。到現在，拼多多DAU已經穩定在1億以上，互聯網的存量時代已經開始，拼多多或許可以延緩這一時刻，但總要面臨它的到來。一旦增長放緩，商家在平臺中激烈內卷所得到的回報就會降低，導致供給下滑，從而使整個飛輪走向降速。

人們常常拿拼多多與阿里京東進行對比，后兩者在挖掘低價供給時，傾向于親自下場，由于實體投入更多更重，它們顯得不如拼多多那般輕盈高效。但不可忽視的是，阿里京東所面臨的已經是一個增長停滯的周期，效率的提升只能通過更加根本性的途徑。

拼多多扮演了阿里京東的挑戰者的角色，但當它日益龐大之時，也將擁有屬于自己的挑戰者。

正在發育的抖音貨架電商或許是一個潛在的威脅。它與拼多多首先在機制上有著奇妙的相似性：二者同為單品爆品邏輯的推薦電商，去中心化，平臺掌握流量分配的核心話語權，所有商家不分大小，都要在指揮棒下摸索出路，并呈現出激烈賽馬的態勢。

從流量來源上看，抖音貨架電商之于抖音，也正像當年的拼多多之于微信——都有豐富的流量寶藏可以取用，而抖音電商還擁有著拼多多未能做起來的內容屬性，且正在將巨大的資源投入到產業帶供給的挖掘過程中。

作為低價標桿的拼多多，天花板將在何時到來、由誰帶來，我們尚只能夠猜測。但居安思危，拼多多也未曾停下腳步，它走向海外，走向供應鏈更深處，向著永恒的增長，不斷超越。