出品/聯商網

撰文/陳新生

盒馬即將進入上市收獲期，但作為創始人兼CEO的侯毅仍在不斷折騰和思考。

最近，一篇來自于外媒的報道，再度將盒馬推到了聚光燈下。報道稱：“在沃爾瑪中國高層內部演講中，‘盒馬是山姆在中國面臨的競爭格局中唯一被提及的競爭對手’”。

對此，侯毅回應稱，盒馬一直在努力，不斷創新和改變，虛心向國際零售業前輩學習�！耙驗槲覀兊慕洜I理念，快速學習和應變能力，盒馬也得到國際同行的認同，或許現在我們還小，但未來一定有趕超的機會�！�

過去幾個月，侯毅一直在海外進行商業考察，遍訪歐美等國零售業巨頭后，侯毅覺得中國零售市場仍然有許多不足。

比如，全球前十零售巨頭大多都在采用更為先進的零售經營模式，通過全球供應鏈一體化建設，取消所有中間環節，從而使得商品采購具備足夠的競爭能力，商品價格具有極致性價比能力。

在他看來，中國零售企業的經營模式還停留在傳統的KA模式上，各項費用奇高，造成到達消費者手中的商品，在價格上遠遠脫離了市場競爭。

中國零售企業應該學什么？侯毅認為，需要學習全球供應鏈一體化的商品差異化競爭能力，打造出差異化的網紅爆品；要構建以消費者需求為核心的極致商品價格競爭力，基于消費需求去研發商品，包括工廠定制開發，取消所有中間環節，真正提供極具性價比的好商品。

實際上，這也延續了侯毅一直以來的戰略判斷：商品力是盒馬唯一的核心競爭力。在盒馬的“三駕馬車”中，盒馬X會員店布局有條不紊，主力業態盒馬鮮生已經走上規模發展之路，主攻下沉市場的奧萊生意依然十分火爆。

作為中國零售行業的“破舊立新者”，侯毅一直不斷在比學趕超。

他堅信，盒馬在某些方面甚至是全部方面一定能夠超越巨頭。因為盒馬是本土企業，更加了解中國消費者，更加懂中國。

不過，他同時坦言：“我們跟他們比，還是‘小學生’階段�！痹谝酝�的專訪中，侯毅也曾表示，對于外資零售巨頭“無懼”挑戰，但是一直抱以學習和“補課”的態度。比如，盒馬已經開始不斷變革零供關系，設立全球采購中心，在全球化供應鏈建設方面不斷縱深。

侯毅以往吹過不少牛，但是不可否認的是，大部分都實現了。作為新零售創新者，侯毅的一個特質是，敢于走前人沒走過的路，說前人沒說過的話，甚至是會出現一些看似“矛盾”的說法。也有褒獎者說，中國零售在摸著盒馬過河。

實際上，那些看似“矛盾”的說法也反映出，中國零售業仍處于激烈的變革之中，而消費變革和技術變革的趨勢，仍沒有發生改變。

談及今年的零售市場，侯毅認為，消費趨勢并非單單指向消費降級：今年是會員店開店“大年”，山姆每年以6家新店左右的速度拓展，Costco第五家店馬上也要在杭州開出，盒馬也在加速拓店，將迎來近幾年最快速的擴張。

這其實也反映出背后的趨勢：一是消費者對追求美好生活的向往沒有變，中產階層的消費升級消費趨勢沒有變。現在都在講消費降級，但消費升級也是同樣存在的。二是外資也在持續看好中國未來經濟，所以都在加速開店。

此外，線下仍然有著大量需求，山姆、Costco、盒馬店的線下流量不減。并不是說互聯網來了以后，線下生意就沒了，全部都跑到線上去了，盒馬生鮮奧萊店也有著巨大的流量。

對于中國零售市場，侯毅抱以非常樂觀的態度。比如山姆在中國基于互聯網優勢，進行了大量創新，門店+前置倉模式帶動了業務成倍增長。線上占比已經超過線下，Costco最近也在加緊布局線上。中國互聯網有著很好的流量，各種各樣的平臺，相對低廉的物流配送成本。

Costco試水到家即配電商業務

這些零售巨頭，基于中國互聯網大背景下進行創新，也從側面反映出中國零售的發展條件和基礎已經走在了世界前列。

日前，盒馬CEO侯毅接受了《聯商網》獨家專訪，首次對外解讀與山姆、Costco市場競爭，并就零售發展終局、商品力、業態競爭以及盒馬發展方法論等進行了系統解讀和思考。

中國零售商必須建設采購能力

聯商網：日前有報道稱，在沃爾瑪中國高層內部演講中，“盒馬是山姆在中國面臨的競爭格局中唯一被提及的競爭對手”，對此你怎么看？

侯毅：盒馬一直在努力，不斷創新和改變，我們虛心向國際零售巨頭學習。因為我們的經營理念，快速學習和應變能力，所以盒馬也得到國際同行的認同。

我相信，盒馬未來在某些方面甚至是全部方面一定能夠超越巨頭。因為我們是本土企業，更加了解中國消費者，更加懂我們的國家。

對于我們來說，未來機會是巨大的。在不久的將來，盒馬一定是山姆最大的市場競爭對手。

聯商網：山姆、Costco以及盒馬為什么都在加速開店？

侯毅：最近大家的開店速度都比較快。山姆每年以6家新店左右的速度拓展，Costco第五家店在杭州馬上也要開出來了，還有盒馬本身也在加速拓店，今年是開店“大年”。

這其實也反映出背后的趨勢：一是老百姓追求美好生活的向往沒有變，中產階層的消費升級消費趨勢沒有變。現在都在講消費降級，但消費升級也是同樣存在的。二是外資也在持續看好中國未來經濟，所以都在加速開店。

此外，線下還是有需求量在的，山姆、Costco包括盒馬店的線下流量不減。并不是說互聯網來了以后，線下生意就沒了，全部都跑到線上去了。盒馬生鮮奧萊店有著巨大的流量，現在我們看得也很明白。

聯商網：除了這些原因，還有其他因素嗎？

侯毅：山姆在中國基于互聯網優勢，進行了大量創新，門店+前置倉模式帶動了業務成倍增長。線上占比已經超過線下，Costco最近也在加緊布局線上。中國互聯網有著很好流量，各種各樣的平臺，相對低廉的物流配送成本。

他們基于中國互聯網大背景下進行創新，也從側面反映出中國零售的發展條件和基礎已經走在了世界前列。

聯商網：盒馬要向山姆學什么？

侯毅：山姆花了二十幾年時間，開出了二十幾家店，打造出了一套全新的以商品競爭力為核心的零售模式。在Costco進來以前，它得到了中國消費者的完全認同。Costco進來以后，會員店這一商業模式進入了爆發期，得到了消費者認可。

中國零售業需要學習，需要長期堅守，需要耐心細致，需要不斷改變。比如，在團隊方面，山姆每年培養出大量的管培生，他們已經成為山姆各個業務線的核心力量。

總的來說，我們要學習他們全球供應鏈一體化的商品差異化競爭能力，打造出差異化的網紅爆品，還有就是以消費者需求為核心的極致商品價格競爭力。基于消費需求去研發商品，包括工廠定制開發，取消所有中間環節。真正提供極具性價比的好商品。這也是中國零售業目前所欠缺的。

聯商網：這些是他們在中國成功的關鍵？

侯毅：山姆和Costco帶來了全世界最為先進成功的管理體系和理念，這套體系也是全球成功零售業普遍采用的體系。通過全球供應鏈一體化，取消所有中間環節，使得商品采購具備競爭能力，商品具有極致性價比能力，今天的國際零售業基本都是這個樣子。

今年我去了法國、德國、英國、日本、美國、澳大利亞等國進行商業考察，看到全球前十的零售業基本都是這種模式，但是中國還是傳統的KA模式，各項費用異常奇高，造成到達消費者手中的商品，價格上遠遠脫離了市場競爭。

聯商網：中國零售業應該怎么做？

侯毅：如果中國零售業想要跟山姆、Costco全面競爭，我們需要明白，一是要構建以品類為核心、以消費者洞察為驅動的差異化競爭力；二是隨著供應鏈一體化，要取消所有中間環節，提升商品價格競爭力；三是要具備全球化采購能力，山姆、Costco基于全球供應鏈采購的商品，品質遠超同行。

我們想要進入全球先進行列，必須要達到這三個目標。中國零售業整體規模都比較小，我們都是原來的KA采購模式，基本不到國外直接進口，通過代理，提高價格就行了。

這些問題如果得到解決，我們也同樣會誕生出本土的山姆、Costco。這個對我們來說，既是挑戰，也是很大的機會，更是一個超級藍海市場。

聯商網：外媒報道稱，沃爾瑪中國高層在內部演講中認為“盒馬在食品創新上獨具一格”，盒馬有哪些動作？

侯毅：今年，我們全面去構建全球供應鏈體系，第一次在全球化競爭下，組建了全球化的采購團隊。我們在法國、日本建立采購團隊，未來還會到美國、南美去。

跟全球巨頭競爭，如果不站在全球角度來PK的話，很多東西都會追不上，所以我們要建立全球化的采購體系。

聯商網：盒馬的競爭優勢是什么，劣勢又是什么？

侯毅：山姆、Costco有著五六十年歷史，我們跟他們比，還是“小學生”階段。剛才講的三個目標，我們跟他們比還有很大的差距。

但盒馬今天的采購規模已經足以讓我們去做這些。中國有著這么大的市場，全球的供應鏈都在看好中國。我們去澳大利亞都是高層級官員接待我們，希望他們的產品進入中國市場。

我們去了歐洲之后發現，那些大品牌供應商，大零售企業，都希望商品能夠進入中國。盒馬現在同樣具備優勢，我們可以跟全球巨頭全面合作，來彌補我們與山姆、Costco開市客競爭之間的不足。

聯商網：您覺得國內倉儲會員店，整體發展如何？

侯毅：包括我們自己，我并不認為我們馬上具備很強的競爭能力，能向山姆、Costco競爭。

目前國內自有品牌的開發能力、上新速度，整個體系是不完美的，包括我們的供應鏈體系。我們要培育好供應鏈能力，極具價格競爭力的采購體系。目前這些在國內也是缺乏的，這些都是短板。

對我們來講，需要不斷學習，補齊短板。

不過我們在鮮食等品類研發上，具備很大優勢。比如我們有更多的優質產地，對消費者更了解，有著更適合中國市場的預制菜，等等。

但是光有這些優勢是遠遠不夠的。因為在會員店品類結構中，生鮮產品占比并不高。如果想要全面的競爭，標品、日用品等品類必須要得到全方位的能力提升，我們需要很長時間去補上這個短板。

今年是會員店開店“大年”

不是會員店競爭，而是全業態競爭

聯商網：接下來，盒馬X會員店要和山姆、Costco全面競爭？

侯毅：我們跟山姆、Costco的競爭，并不是會員店之間的競爭，而是盒馬全業態與他們的競爭。因為我們面向的是同一客戶群——中產以上的消費群體。這些人不是在盒馬買就是在山姆買，這是我們今天面臨的挑戰。比如，盒馬鮮生怎么樣把商品差異化能力進一步做強，把價格進一步做低。

聯商網：如果零售企業的目標是中產階層，就必須要面臨全業態與巨頭競爭？

侯毅：如果你達不到上面三個目標的話，競爭一定處于弱勢。消費者很現實，誰的商品質量、價格更好就選擇誰，消費者一定是用腳投票的。

聯商網：一個城市的中產階層群體是有限的，如果市場上已經有強有力的競爭者，盒馬拓店會如何考慮？

侯毅：會員店我們還是會按照城市來拓店。

山姆今天的業態已經是比較典型的新零售模式。線下有會員店，線上有前置倉、APP、旗艦店等，完全是一個基于山姆品牌的全渠道銷售模式。

如果只在一個點上競爭，會很難。今天的競爭是在平臺、前置倉、門店上，全方位進行競爭。如果只是幾家店，是遠遠不夠的。

聯商網：盒馬未來會從哪些方面去考量？

侯毅：對于盒馬會員店來說，會補齊短板，發揮長處，與山姆會員店進行全面競爭。盒馬鮮生是線上線下一體化業態，我們會應對前置倉帶來的挑戰。在全平臺上，我們也在布局。

所以今天的競爭是天上、地上、水下——海陸空全方位，不僅僅是到店策略的競爭。

聯商網：所以，盒馬X會員店會不會強調規模優勢？

侯毅：規模上的優勢并不重要，重要的是我們的經營理念、手段和策略。中國市場特別大，全球資源都很看好中國市場，也看好中國的消費升級趨勢。

我們走向世界的時候，很多大的國際供應商，都愿意拿出最好的價格來跟盒馬進行匹配。所以不存在山姆有規模優勢以后，我們在全球市場上的競爭就很難。

但是對于零售企業來說，需要徹底放棄原先KA零售體系，走向全球供應鏈，走向自有品牌。今天我們在山姆中可以看到，所謂的強勢KA品牌是沒有的。今天的經營市場變了，消費者一定是多重選擇。所以中國零售有這樣一個機會，只要把某些東西做到行業第一，生意一定不會差。

聯商網：還是會強調細分品類上的競爭？

侯毅：全方位競爭，差距會很大，但是可以選擇重度品類跟山姆全面競爭，發揮本土企業的優勢。

所以對我們來說，任何一個細分品類，我們跟山姆相比，能不能超越它。即使現在超越不了它，基于商品本身，甚至是一款單品，要把單品做到極致，我們的商品具不具備優勢。比如，自有品牌都是工廠化定制的，不可能是光KA供應商拿貨就行。

聯商網：自有商品的開發會有邊界嗎？

侯毅：我去過美國Costco做過調研，Costco的自有品牌占比超過30%。但是所有供應商的貨品都是為它量身定做的，都是長時間合作，成立專門團隊，量身定做的產品。

當自有品牌興起的時候，通過品牌壟斷市場的商業模式，這種商業模式要逐步退出市場。我最近下決心將一些強勢品牌去掉。

聯商網：把這些品牌去掉，替換成什么品牌？

侯毅：比如零售商的自有品牌商品，如果能做到價格便宜，品質好，這些東西完全可以替代。

聯商網：對于折扣零售業態如何看待？

侯毅：折扣零售店在全世界已經相當普及。在中國，迪卡儂、宜家都是折扣店。德國的羅斯曼(Rossmann)是藥妝折扣店，西歐等國家的超市商品基本也是折扣形式，所以折扣店是一種經營形式，而不是一種業態。

折扣零售店反映出的還是商品的差異化，通過優質供應鏈將商品采購價格做到最低。這對于中國零售市場來說，是極其欠缺的。中國零售前二十年躺在了商品通道上，但最終還是要走出一個具有中國特色，也有國際先進零售經驗的商業模式。

我預計，未來還會有更多的全球折扣店進入中國市場。如果某一天突破臨界點，一定會迅速發展起來，如果時機成熟，也會取代大賣場。

折扣店是對全超市、全大賣場的徹底改變，這也是中國零售企業改變自身的巨大機會點，盒馬已經看明白了。