來源/零售顧事 

撰文/顧國建

2023年8月21日，盒馬官宣“移山價”擴展到除上海北京之外的其他13個大城市，在更大的市場范圍與沃爾瑪山姆店展開全面的競爭。

這場看似價格的大戰實質是新的商業模式、采購供應鏈和營運體系變革的競爭。

2023年上半年盒馬創始人侯毅說過2023年對盒馬是“最好的時代”，因為消費下行使得商超行業銷售大跌業績下滑，在商業模式創新優化和供應鏈效率普遍提升不高的情況下，誰在這兩項發展要素上領先了，誰就可通過開新店取得新的發展增量。

縱觀中國零售業盒馬無疑具有這兩項發展要素先機，盒馬2023年的開新店在規模和速度上都加快了，因為業態的盈利模式已經形成，商鋪的租金大幅降低，選址條件超過以往任何時期的優越。

進入2023年下半年盒馬的市場競爭壓力空前的大了起來，這種壓力主要來自于內外兩個方面，而且這種壓力大有將盒馬送入生存危機的可能。

來自于沃爾瑪山姆會員店的咄咄逼人的競爭壓力。

表象上看，山姆與盒馬都屬于店倉合一的O2O經營模式，但區別在于山姆的店倉合一不僅是會員店內設立了大面積的倉庫，而且還在店外設置了眾多的前置倉。

山姆的這種O2O經營模式無疑對盒馬的主力業態盒馬鮮生來說是致命的，主要把表現在：

1，大多數立地在城市郊區的山姆會員店并不會造成對盒馬鮮生很大的威脅，但山姆的策略是，前置倉都設立在市區進入了盒馬鮮生根據地，直接與盒馬短兵相接爭奪雙方高度重疊（山姆會員中有將近43.8%也是盒馬的會員）的中產階級會員顧客；

2，山姆會員店的前置倉投入成本不高，雖然前置倉配送的極速達商品入門價99元，但平均客單價都超過了200元，完全可以覆蓋消化配送的成本，也就是說山姆的線上銷售實現了不燒錢、不補貼、不折騰反復的盈利目標。

3，山姆會員店以及前置倉的售價保持了一致，而且SKU數少而精簡約1000個左右，在價格上全品項具有對盒馬鮮生的優勢；

4，山姆會員店前置倉還具有一些對盒馬線上形成競爭壓力的特點：

第一，在山姆APP上為極速達設置了很強的引流入口，引流成本很低；

第二，山姆已經開始在極速達上上線只有前置倉上專門售賣的品項，挑戰盒馬鮮生歷來的強項，即品項的豐富性；

第三，山姆前置倉的銷售業績都歸所屬的山姆會員店，雖然前置倉的大部分業務如訂單處理、前置倉到貨配送等都是總部業務部門在處理，利益的捆綁意味著管理的到位；

不加贊美地說，山姆才是中國前置倉打法最大的隱形冠軍！

這里最大的看點是，山姆在前置倉業務上徹底完美地再現了“量販”的核心競爭力，其商業邏輯是，“量販”=高品低價—-少品高效率——單品高周轉——爆品大規�！返统杀�。

“量販”是山姆核心競爭力的表象，其本質還是這個世界零售業老教授的全球供應鏈的實力。

來自于盒馬內部的壓力

這些壓力主要表現在：

1，用一套盒馬鮮生商品來滿足X會員店、奧萊折扣店和MINI等多個業態的發展，這明顯違背不同商業業態的差異化個性化發展的特性。

比如盒馬X會員店早期的商品大多是將盒馬鮮生的自有品牌商品做大包裝后降低價格形成的，這種簡單的做法沒有理解了會員店本質的商業邏輯，結果是銷售業績平平。

一個真實的信息是，山姆會員店把Costco和大潤發M會員店放在競爭者名單里，而這個名單里竟然沒有盒馬X會員店。

在盒馬奧萊沒有設立專門的采購團隊之前，盒馬奧萊的商品價格是在盒馬鮮生原有的商品價格上少加毛利率或者壓價同一個廠商或供應商而來。

2，今年4月盒馬鮮生大規模地將區域的采購權收歸總部，但盒馬總部的采購能力和供應鏈整合水平沒有同步提升，5-7月份就出現了有許多應季大貨品由于總部的供應能力缺失，而區域又沒有采購權限的時候，缺貨大量發生了，銷售業績下滑了；

3，最要命的是，在阿里巴巴4月宣布盒馬將在6-12月內完成上市時，盒馬上下業績目標的剛性要求亞歷山大起來，而完成這個業績目標最快最簡單的方法就是向廠商供應商要通道收費的利益。

遺憾的是盒馬采購部門放下了以往一直堅持的不收通道費的承諾，中國零售業最致命的這個食利性盈利模式也在盒馬里回潮起來；

4，當盒馬奧萊在建立獨立的專門的采購體系之后，奧萊的折扣店價格與盒馬鮮生的價格形成巨大的反差，再加上山姆極速達的前置倉低價在內外兩個方面對盒馬鮮生形成了巨大的市場壓力;

5，盒馬鮮生業態誕生于8年前的消費升級時期，現在消費降級了，盒馬鮮生這個主力業態如何轉型成了侯毅在發展上的主要考量。盒馬奧萊折扣店模式探索的成功再加上山姆會員店前置倉的緊逼，使侯毅下定了盒馬全業態（主要是盒馬鮮生）向折扣店轉型的決心。

讀了盒馬2023年下半年面對的內外兩方面的壓力，大家可能對盒馬在如此短的時間里快速地推行變革自身生存之戰的邏輯也應該是有所了解了吧。

可喜可敬的是，盒馬做出了具有轉折性意義的抉擇，全業態轉型折扣店模式并以沃爾瑪山姆會員店為對標，以“移山價”為抓手全面向折扣化轉型，以迎接商業社會折扣化時代的到來。

這個轉折性抉擇是在盒馬即將上市之前做出的，這需要何等大的勇氣�。�

盒馬轉折性轉型的幾大亮點：

1，組織變革。繼盒馬奧萊業態采購體系獨立化專門化之后，盒馬X會員店也在采購組織的架構中向獨立化和專門化發展，并已經在7月中旬完成調整。

盒馬全業態的折扣化轉型關鍵是高效低成本的供應鏈建設，沒有采購組織架構的變革所要做的任何采購體系和內容的變革都是不可能的；

2，差異化。在本月21日盒馬的新聞發布會上，盒馬把商品力為核心的差異化放在了盒馬三大變革的首位，為此，盒馬將品類采購團隊、大進口團隊和自有品牌團隊合并為一個商品開發和采購團隊。

強調了以自有平臺采購為主，并重申了盒馬將繼續堅持自營自采為主，放棄并挑戰KA制度，堅決清算通道收費在盒馬的回潮。

強調了加大自有品牌商品的開發力度、上架銷售的速度、銷售占比的幅度，并在自有品牌商品的寬度和深度以及價格帶的設計做出全面的安排。

3，極致的低采購成本的垂直供應鏈建設。盒馬認為要做到極致的采購低成本，采取無中間商的垂直化供應鏈是個基本方法，開發定制工廠的供應鏈體系將成為盒馬供應鏈建設的重頭戲。

盒馬是以生鮮品經營為主的，客觀而言，在生鮮食品的垂直供應鏈的運作上盒馬相比永輝、家家悅和九州兄弟聯等要提升的空間非常之大。

盒馬表示，垂直供應鏈建設的重頭在田間地頭，跨入田間地頭并能長期地扎根下去是盒馬堅決和堅持要去做的。

4，適合區域本地化特點的高效營運體系建設。盒馬這次變革營運體系的重點圍繞適合區域本地化的市場預測、市場計劃和市場定價展開。

侯毅明確表示，此次營運體系的變革就是要做到總部向區域放權，改變總部采購按毛利率定價現狀，向區域按市場的實際進行毛利額定價的動態化定價方向發展，使定價和營運更加市場化，更貼近民生。

盒馬變革自身的啟示和建議。

啟示：

1，盒馬以高強度的靈敏性洞察到了自己的危機，以“移山價”為抓手推動以供應鏈為中心的自身變革，不但解自身于危難之中，更是引領了中國零售業改變陋習向健康的道路發展，此次的影響力遠勝于盒馬當年以新零售的面貌改變傳統零售業單一的線下化的經營模式；

2，盒馬“移山價”的推出時機把握的恰到好處，在經濟低迷消費下行的當下轉型全業態折扣化不但切合了消費高質價比的需求，更是闖出了一條新路給消費者信心，給行業以信心，給供應商以信心，給社會以信心，功不可沒；

3，“移山價”推出之后多地政府紛紛表示予以支持和鼓勵，認為是當今不可多得“搞活經濟”的創舉，當今的政府和社會太需要有企業站出來給社會經濟以信心；

4，盒馬全業態的折扣化不但是順應了全球商業社會折扣化的大趨勢，更是挑戰和拋棄食利性的商業模式與KA制度切割的勇氣；

5，盒馬此次的變革是企業創始人主動發起的變革，其中的啟示是企業創始人的創業變革的初心不變難能可貴，更是激勵更多的后來者要永保創新的初心和本源，這是企業和社會進步的動力。

建議：

1，盒馬全業態向折扣化的轉型要注意各業態之間的協調平衡，商品定位要在高品質低價格的基礎上體現出商品的差異化，用用戶的差異化定位商品的差異化，這門功課不好做，但必須做好，否則會陷入自相殘殺的亂境中；

2，盒馬鮮生折扣化的轉型要同時兼容亞洲零售品項的豐富性和歐美零售SKU極致精簡追求單品高周轉效率，走出中國折扣店自己新路。

吸取日本零售52周傳統營銷計劃的精華用數據化和智能化結合的方法制定出更加精準預判性營銷計劃，這應該是盒馬的強項，應立即組織采購與數據團隊對接研究《智能化銷售計劃》盡快實施；

3，垂直供應鏈最難做的是蔬菜水果水產，要克服大城市大公司的業務人員下不來田間地頭的心理障礙，我還是要說18年之前我說過的老話，生鮮自采“要走遍千山萬水吃盡千辛萬苦”，否則垂直供應鏈無法建立；

4，營運體系的變革關鍵是向區域下放當地銷售價格的定價權，以毛利額為考核，此舉不僅可以釋放區域經營上的靈活性同時也會起到倒逼總部采購進步的作用；

5，總部向區域放權必須是有規矩的放權，要吸取家樂福的沉痛教訓，以區域和門店營運為中心了，但由于缺乏規矩和廉政措施管控導致腐敗利益鏈的盤根錯節，最終斷送一家曾經最為輝煌大公司的命運；

6，凡是具有全國供應鏈優勢的產品采購權和定價權暫不下放區域，比如盒馬目前擁有的全國最強的有機蔬菜和鮮花供應鏈,以后打磨成熟每一個全國供應鏈優勢產品都按此法操作；

7，盒馬總部統一和集中采購的優勢要聚焦發揮在自有品牌、預制菜和進口商品，集中在蔬菜水果水產的季節性大單品上，不要發散；

8，面對盒馬“移山價”推出后出現的有些品類爆發性增長，要快速處理好兩件事:

第一，有些品類已經出現了“移山價”品類高度集中的購買量，對那些徹底邊緣化的KA同類商品盡快清場,此時恰是與KA制度切割的大好時機；

第二，要緊急啟動“移山價”商品可持續的放量供應措施，核心是要做細做好定牌和定制工廠的長期的、可持續的供貨合作，切實解決廠商和供應商銷量做大了收益反而下降了的問題；

一個提醒

盒馬以“移山價”與沃爾瑪山姆會員店展開的競爭本質上不是價格競爭，而是檢驗新商業模式合適性的競爭，是供應鏈的競爭，是倒逼自己進步的競爭。

也是中國零售這個小學生向世界零售業老大這個老教授討教學習教學相長的互動，大家一定不要看走了眼，也一定不要以狹隘的民粹主義眼光看待這場競爭。

中國14億消費者大市場是一個真正開放的市場，中美兩大零售企業在中國市場的良性競爭和高速發展，充分體現了中國對外開放的決心和中國市場的吸引力。