來源/職業(yè)餐飲網(wǎng) 

撰文/旖旎

90億美元！終于敲定！

昔日全球門店數(shù)量最多的連鎖餐廳賽百味被正式“賣身”!

8月25日消息，私募股權(quán)公司 Roark Capital 將以接近90億美元的價格，收購賽百味。

這家私募股權(quán)公司，曾在2016年以近30億美元收購三明治連鎖店Jimmy John's，2020年以113億美元收購“美國十大快餐品牌”Dunkin'。

曾經(jīng)風(fēng)光無限的賽百味，巔峰門店數(shù)量更是達到了45000+，是肯德基與漢堡王門店的總和！

時至今日，何以淪落到“賣身”的地步呢？

01

地域性差異，導(dǎo)致品牌定位偏移

窺一斑而知全豹，我們拿國內(nèi)市場來說。

1995年賽百味進入中國，彼時的中國餐飲企業(yè)競爭遠沒有如今激烈，市場前景巨大，可謂一片藍海，畢竟十多億張嘴要吃飯。

可賽百味卻“起了個大早，趕了個晚集”。

1995—2023年，整整28年，賽百味僅在中國開出661家門店！占賽百味全球門店數(shù)量的1.4％。

賽百味在西方的定位：健康與便宜。在中國都行不通了！

1.  過于緩慢的本土化，失去了“先機”

在大多數(shù)中國人，喝水都要喝熱水的健康理念影響下，未經(jīng)任何烹飪的生蔬菜可不是健康的代名詞。

只有少部分健身人士，對卡路里攝入量有嚴格控制的人群才會接受。

縱使賽百味在中國無法為自己打上“健康的標(biāo)簽”，但還是可以為自己打上“美味的標(biāo)簽”，把三明治做出“中國味道”！

例如，火遍全美的“左宗棠雞”，就是經(jīng)過本土化改良的“美式中餐”，酸甜的口味對于嗜甜的美國人接受程度更高。

可惜這一點，賽百味也沒有做到...

不算影響力較小的地方菜系，中國主要有8大菜系，烹調(diào)手法更是高達42種，嘴巴被“養(yǎng)叼”的人們接受僅是面包夾著蔬菜和肉的三明治，可能只是想嘗鮮。

但“嘗鮮的紅利期”總會過去，本土化改良才能留住顧客。

同為西式快餐的肯德基與麥當(dāng)勞就做得很好，早就推出了一系列本土化產(chǎn)品。

肯德基：老北京雞肉卷、熱干面、嫩牛五方。麥當(dāng)勞：小炒肉漢堡、豆?jié){、油條。

反觀賽百味，1995-2016年，時隔21年，才推出首款本土化產(chǎn)品：川香麻辣雞三明治。

一步慢步步慢，彼時的國內(nèi)市場，“洋快餐”紅利期已然過去，“嘗鮮”的人越來越少，客群也逐漸固定...

2. 定價策略失敗，陷入更為激烈的市場競爭

在美國，賽百味的定位是很明確的，“$5 footlong”：5美元就可以買到一個12英寸的三明治。

這個定價，不僅處于美國快餐的定價區(qū)間，并且稱得上極具性價比了，賽百味把自身“便宜”的定位落到了實處！

而到了中國，一個6英寸的三明治，需要22—32元人民幣，12英寸則需要32-56元人民幣。

這種定價區(qū)間，與“便宜”相去甚遠，也把自己的競爭環(huán)境，拉到了一個尷尬的位置。

比快餐貴，比休閑西餐便宜�！膀T在兩條賽道中間”既與快餐競爭，又與休閑西餐競爭。

消費者吃快餐，可以選擇二十多元一個漢堡的肯德基，麥當(dāng)勞。預(yù)算高一點，可以去吃選擇更多的休閑西餐。

在西式快餐剛進入中國，處于品類紅利期時，消費者們出于“新鮮感”，可能還會把快餐當(dāng)做西餐來消費。

時至今日，中國餐飲市場進入紅海時代，滿大街的西式餐飲，賽百味不再具有競爭優(yōu)勢！

在華經(jīng)營二十多年里，賽百味依舊沒能解決這些問題，學(xué)不會東方古老的處世智慧“入鄉(xiāng)隨俗”。

02

“滾不起雪球的賽百味”

強者恒強，弱者恒弱。

依靠品類紅利期的積累，三大西方主食：漢堡、披薩、三明治。前兩者已有代表品牌，成為各自賽道領(lǐng)軍人物。

漢堡：肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王。披薩：必勝客，以及近期熱度正高，沖擊港股上市的達美樂。

漢堡與披薩兩大賽道，各自都有品牌滾起了雪球，形成了品類到品牌再反哺品類的良性市場閉環(huán)。

反觀三明治，與前兩者相比，大眾認可度相對較低，品類紅利較少，很難站出能夠“挑大梁”品牌，形成不了良性的市場閉環(huán)。

賽百味依靠強大的資金背景，與世界范圍內(nèi)的運營經(jīng)驗，本是最有可能成為國內(nèi)三明治賽道的“大當(dāng)家”，促成良性市場閉環(huán)的形成。

但這位國際快餐巨頭始終沒能領(lǐng)悟這一點，過于“遲鈍”了！

1.  成也蕭何敗也蕭何：全加盟模式

昔日，賽百味能夠成為世界門店最多的連鎖餐廳，全加盟的運營模式，功不可沒。

今時，這也成了賽百味“賣身”的導(dǎo)火索！

與肯德基，麥當(dāng)勞動輒數(shù)百萬的投入相比，賽百味全加盟僅需要80萬左右，門檻很低，但需要12.5％的抽成：8％抽成+4.5％宣傳費用。

在市場較好時，12.5％的抽成，加盟商或許還可以忍受。

一旦市場疲軟，12.5％的抽成，成為了壓倒加盟商的最后一根稻草！

2016年賽百味關(guān)店350家，2017年超過800家，而到了2021年更是超過1609家關(guān)店...

全加盟模式雖使得賽百味快速擴張，但弊端也是顯而易見。門店質(zhì)量參差不齊，后端供應(yīng)鏈跟不上擴張速度，產(chǎn)品品質(zhì)難以保障。

許多消費者發(fā)現(xiàn)“賽百味不同門店的味道不同”，甚至部分賽百味門店被爆出食品安全問題，這些問題對于一家連鎖餐廳來說是十分致命的！

消費者對品牌主體形成不了牢固的“印象”，也就難以與實體門店建立信任。

形成不了有效的“雪球效應(yīng)”，弱者恒弱，賽百味門店也就越開越少。

2. 積弱許久的營銷：企業(yè)陷入惡性循環(huán)

對于現(xiàn)在餐飲企業(yè)來講，廣告營銷的重要性不言而喻。

讓消費者看到，才有被購買的可能，這個道理，推之四海而皆準。

我們可以看到同為西式快餐的肯德基，麥當(dāng)勞，十分重視廣告營銷，各類營銷活動一波接一波。

也就形成強勁的品牌勢能，攬獲大量優(yōu)質(zhì)資源，形成一種良性的循環(huán)。

在人流量較高的地方，我們總能看到肯德基，麥當(dāng)勞的門店。

而賽百味好像消失在大眾視野里了。

麥當(dāng)勞加盟總抽成4~5％，而賽百味僅僅是廣告營銷抽成就達到了4.5％，相較之下，這個抽成比例不可謂不高！

縱使賽百味門店數(shù)量與前者無法相提并論，但28年的積累，“在湖面上仍然泛不起一絲漣漪”，這就是一件難以理解的事情了！

我們有理由懷疑，4.5％抽成的廣告宣傳費用，是一種“巧借名目”，只是為了把揮向中國加盟商的刀刃，磨得更加鋒利！

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

賽百味的中國加盟商們，像是一群“沒奶吃的孩子”。

交上一筆加盟費后，大部分時間里中國加盟商就要各憑本事了。

在中國餐飲市場藍海時代進入，熬到了紅海時代，二十多年里，僅開出700多家門店，這是可以查詢到的數(shù)據(jù)。

那么消散在歲月里，中國賽百味門店是否早已超出700家呢？

畢竟賽百味在中國的運營方式，處處透露出“割韭菜“的味道！

在中國市場這塊“大蛋糕”前尚且如此，放大全世界，賽百味淪落到”賣身“的地步也是可以預(yù)見的。

“刀太快，韭菜不夠割了”！