來源/36氪 

撰文/韋雯

線上零售沖擊不斷，線下實體艱難經營。2022年多數商超上市公司年報數據顯示，虧損過半。

大賣場們正面臨著轉型危機，被分化出的細分零售們扛住了這一經濟周期，逆勢增長、持續擴張。譬如付費會員制山姆超市、折扣商超奧樂齊、盒馬生鮮、精品超市Olé。如果說前幾類商超品牌瞄準了質優價廉，Olé則另辟蹊徑，走高端路線。

在Olé的超市中，沒有叫賣的銷售聲，也較少出現熙熙攘攘排隊場景。但可以看到對比日常商超，價格翻番的商品：一瓶從進口陳醋售價接近萬元，四顆共重500g的黑松露近3000元、一罐500g澳洲蜂蜜2288元。

至于這些商品的受眾群體，Olé負責人吳杰認為，是國內消費人群金字塔塔尖的5%。為了這群客戶，Olé搬來紅酒酒窖售賣貴價紅酒，還賣起燕窩和蟲草粉等養生品。

Olé店面常規數千平方米左右，售賣多為進口商品，開在一線城市的核心商圈。從2004年開出第一家門店后，直至現在Olé共有104家門店，與同屬華潤集團的高端商場品牌萬象城強組合。Olé在2022年實現了超70億營收，正向盈利。

過去20年中，不少超市品牌試圖嘗試精品超市，但多以失敗告終。精品超市的護城河是什么？生意如何持續？今年是Olé成立的第19年。近日，36氪在深圳專訪Olé公司負責人吳杰，以下為采訪實錄（經編輯及刪減）：

紅酒、魚子醬之后，中產愛上中式滋補

36氪：作為高端精品超市，Olé的目標客群畫像是怎樣的？

吳杰：35歲上下年輕人，生活閱歷豐富，收入水平能夠支撐消費升級，有著豐富的場景訴求的城市精英是Olé的客群畫像。

如果把消費者的消費力結構畫成一個金字塔，Olé的客群是金字塔塔尖，國內5%的中高端消費群體。

具體來講，我們將客戶群體劃分為兩類：

一是注重自我價值實現，追求品質生活方式和優質服務體驗的城市精英及都市青年，這是我們的目標顧客；另外一類是關注日常生活品質的家庭，這是我們的成長型顧客。這兩類組成了Olé的生意。

我們的會員人數近1500萬，集中在國內一二線省會城市的會員客群。從根本上來講，哪里有目標客戶，我們的店就會開到哪里去。Olé所有的品類模塊、差異化單品、營銷方案、門店選址都是圍繞這5%。

36氪：對比同樣定位于中高端的盒馬、山姆超市等商超品牌，Olé的產品核心競爭力是什么？

吳杰：從經營層面來說，Olé是靠商品結構的組合拳取勝。我們將進口食品、國外餐飲文化引入了國內，因為Olé希望在店內滿足顧客日常消費的同時，還為其帶來意外驚喜。

Olé會做別的商超不敢做的東西，比如火腿、魚子醬、奶酪。我們的目標客群會關注價格，但價格并不是消費的決定性因素。他們會想要品質感、差異化的單品。

我們通過提供13個專業品類、近250個種類、1000多個小類、20000個sku的商品組合滿足他們。13個專業品類中，每個品類有不同的定位，有些通過差異化單品賺取更高的毛利，有的是吸引客流提高購物滲透率，我們會通過消費數據和外部品類趨勢變化，對品類中心進行調整。

譬如說，2004年Olé的第一家門店，就引入了進口紅酒、鮮花、進口牛肉，在超市里做純手工烘培面包，提供西式美食。這些都是我們的核心品類。

在進口紅酒方面，Olé是國內第一個建恒溫酒窖的商超。酒窖維持恒溫恒濕，實際上需要較高成本做日常維護；盡管近年來我們引入了半成品冷凍面團，但銷售主力、顧客口碑最好的還是店內純手工制做歐包等產品。面包的原材料我們使用谷物面粉，盡量地少添加水，用純豆奶。

整個鮮食品類模塊中，我們的強項是進口水果。直到今天，行業內評價，在上市時間、口感等諸多維度，我們的進口水果有明顯優勢。Olé能夠最快拿到供應鏈中有限的優質水果資源。比如說，不同上市時間以及不同產地的水果。車厘子，我們已經從雙J，賣到了6J；從賣智利車厘子，再到澳洲新西蘭的車厘子。

Ole?精品超市果蔬

36氪：從Olé來看，最近的消費趨勢和消費增長在哪里？

吳杰：最近滋補品增長很快，Olé根據消費趨勢變化做了相應擴容，將中式滋補納入營養健康品類模塊。

2019年，我們就將營養健康品類獨立中心運營，擴展中式滋補品、藥食同源品，培育細分品類如石斛、陳皮、燕窩等。同樣，為了吸引高凈值高知人群，滿足健康人群需求，也增加了低糖、高纖維產品。

在2013年左右，國家推出“藍帽子政策”（保健品備案政策）。由于國家政策調整，進口膳食補充劑受其影響市場處于空白狀態，但滋補市場需求旺盛，市場前景廣闊，中式滋補借勢獲得高速增長。

但滋補類產品原先更多是以品牌專柜形式做，比如說同仁堂、華潤堂、位元堂。我們獨立開發了中式滋補品相，2021年開始做陳皮、2020年在做鐵皮石斛，這幾年我們開始做燕窩、蟲草粉，深耕藥食同源細分類。

36氪：Olé門店分布全國各地，怎樣平衡標準化和本地化？

吳杰：針對不同地域的不同門店，Olé采用標準化品類供應。全國一致性商品生意占到Olé營收85%以上，高峰甚至超過90%。

全國一致性帶來的好處是，我們有采購規模優勢。我們重點發展的品類，在全國門店都是一致經營，比如酒窖、精品巧克力。

剩下15%，我們留出空間解決本地化問題。比如說吃在當地、鮮在當地。我們也在開發國內原產地產品，比如說預制菜，我們可以給不同的城市和區域下放權限，做在地開發。

在上海和深圳的全國總倉，基本上一周內到達全國所有終端門店。我們同時在做生鮮集中加工以及拆零配送，以增加物流效率。

不收品牌入場費，每年淘汰30%供應商

36氪：Olé將消費者不熟悉的海外商品帶回國內，消費者教育也是一項成本？

吳杰：在消費者教育的過程中，想法想要落地需要零售商、會員、供應商渠道、品牌方的各方調度。

我們做紅酒，會圍繞著會員做消費者教育和會員課堂，解釋新舊世界不同產區、類型的精品佳釀，產品好在哪里，晚宴吃什么菜搭配什么酒，以及酒莊背后的風土、釀酒師釀造故事。

再譬如說，我們將商品食材和酒店大廚做聯名活動，講述美食文化；我們還會帶著顧客去法國酒莊、去韓國人參產地、去貴州郎酒酒廠，帶著顧客到Olé的源產地，感受買手挑選的過程。

開發自有品牌時，冷藏冷凍果汁大多用NFC技術（注：非濃縮還原果汁），但是我們用到了HPP技術（注：高壓冷榨果汁）。當我們的果汁產品上市后，可能會有消費者看到瓶內有沉淀物，上面幾乎透明，分層比較明顯。過往的品牌研發經驗告訴我們，這類產品有著較高回頭率。我們需要和消費者做好溝通，告訴他們這樣的商品有什么特點，又好在哪里。

自有品牌商品 HPP果汁

36氪：線下實體的背后離不開供應鏈合作，Olé怎么做供應鏈？

吳杰：海外進口資源正在向上逐步升級的過程，越稀缺品種，資源有限，因此更看重流轉效率。

Olé和供應商的合作，不單單是把貨賣給我們的關系，而是要愿意共同去經營消費者認知，仔細研究我們的銷售表現。

從2004年第一家店開始，Olé是國內第一個不收品牌入場費和合同外費用的商超，我們靠經營能力賺錢，而不是依賴向供應商收取費用。這么多年堅持下來，在供應鏈系統形成了口碑，也和供應商形成了合作共贏的關系。

對供應鏈來說，Olé除了看重正常業績（毛利率、周轉情況）外，我們評價供應商還會做末位淘汰。Olé的供應商，單品淘汰率比較高，每年有30%供應商會被Olé淘汰。

當然也有很多供應商成長很好，成了行業專家。比如有的紅酒貿易公司已經成為行業專業服務商。每年11月份左右，博若萊新酒上市時，我們合作的供應商能夠快速反應供貨。

36氪：三年疫情也影響著線下實體的生意，Olé的近況如何？

吳杰：Olé熬過了疫情三年，也抵擋住了折扣潮和價格戰。事實上，疫情三年間，Olé仍在商業中心持續開店，并且有著較好的經營利潤。進入到2023年，客流快速恢復，已經回到2019年之前的水平。

2022年度，Olé整體70億左右的營收，我們營收比較好的門店有接近2-3個億的生意，門店利潤率可以達到8%左右。

Olé也做自有品牌

36氪：做全球性生意，會遇到經濟周期的困難，Olé如何應對？

吳杰：經濟周期性下，供應鏈一定是彈性的。匯率波動、國家博弈都會影響到產品進口、出口。

我們內部也在觀察市場波動和變化，以應對不確定因素。歐洲瘋牛病的時候，我們的奶源地轉移到了澳洲。

在應對進口關稅政策調整上，尤其面對澳洲反傾銷稅實施后高達近300%成本的影響，葡萄酒方面，我們強化直采名莊及布局中國賀蘭山、智利等潛力精品產區。

36氪：Olé做自有品牌，是怎樣的定位和方向？

吳杰：在Olé的長期主義戰略中，自有品牌是一步很重要的棋。我們將自有品牌銷售占比的首階段目標定為10%。

現在經濟形勢下，如何抗經濟周期和風險能力，做自有品牌是一個窗口期。我們認為無論經濟怎么變，大家對美好生活的追求不會變。消費者想要用更少的錢買到同品質產品，那么未來兩年半時間內，抓住風口快速搭建供應鏈能力、產品研發能力，在未來將會進入快車道。

Olé發布了可持續海產品系列自主品牌產品。這是Olé針對自己客戶群而研發的自主品牌，更多的是補齊商品結構，不單單是貼白牌和求性價比。

在可持續海產品中，兩款快手菜是深海鱈魚類產品，鮮魚裹粉、冷凍保鮮包裝，放到空氣炸鍋炸著吃也可以很健康，這種產品是新嘗試。

自有品牌商品 可持續海產品

我們中秋前會上一款15天保質期的新西蘭有機鮮奶，經營門檻較高。第一是從國外尋找好的奶源，并獲得兩個國家互認有機認證；第二是如何把一款對溫度敏感、保質期這么短的鮮奶，跨越太平洋，安全送到消費者手上，對供應鏈管控很高；第三是價格，我們通過供應鏈優化，價格在進口鮮奶中具備性價比。但是最終的終端售價對比國產鮮奶還是會貴些。

再比如礦泉水，下一步可能是做嬰兒沖奶用水，煲粥用水等，從功能性角度來做產品開發。未來與同行不同的是，我們還會偏重進口供應鏈開發，比如比利時巧克力、意大利餅干、澳洲牛肉等。