來源/聯(lián)商東來商業(yè)研究院

頭圖/聯(lián)商圖庫

按正常邏輯來講，老板分錢會導(dǎo)致收入變少，但他不僅沒少反而還賺了更多，能把生意做到如此地步的僅此一人，他就是胖東來的創(chuàng)始人于東來。

對員工而言，最關(guān)注的肯定是工資和福利待遇，于東來對待員工非常好，尤其特別舍得分錢，1999年時，胖東來銷售業(yè)績突出，年底結(jié)算賺了大概1700萬，于東來直接拿出其中的1000萬給員工們分了。

之后，胖東來越來越火，分錢的比例也越來越高，直到現(xiàn)在，它能將每年95%的利潤拿出來分給員工，這導(dǎo)致他們這個超市，從普通營業(yè)員到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，所得工資都遠(yuǎn)超當(dāng)?shù)仄骄�水平�?o:p>

很多人好奇的是，于東來到底是如何分錢的呢？讓我們來聽聽東來哥是怎么說的。

以下為文字實錄：

我是從1990年開始做生意的，1995年的時候我回許昌，那時候負(fù)債有30萬，然后就想用5-6年的時間把這個賬還完，就感覺自由比什么都好。所以接這個店就很用心進(jìn)貨、賣東西，都非常靈活，對員工也特別好。那時候我們當(dāng)?shù)氐钠骄�工資可能就是300塊錢，但是我們的員工最低的是1000塊錢，管吃管住，那時候都在店里邊吃的也非常好。

當(dāng)時想著5-6年的時間把錢還了，但是第一年到八月十五以后，生意就開始發(fā)力了，到年底的時候就把30萬塊錢的賬還了20多萬，然后還剩余了有50萬。

這第一年也沒想著給員工分錢，那時候開店以后到年底給員工發(fā)發(fā)工資。那時候發(fā)工資就是第一年是1000元一個月，第二年我們就漲工資，漲到1200元一個月，然后還是在店里面住。說句實在話，當(dāng)時一年能拿15000塊錢，在農(nóng)村來說都蓋幾間房子，非常能解決家庭的問題。第三年都漲到1400元一個月，一年就是16800元一個員工，門店當(dāng)時只有10多個員工。

當(dāng)時生意特別好，也沒想著給員工分錢，這第一年就掙了50萬，第二年又掙了有120萬，除去給員工發(fā)完工資，第三年掙了有180萬，這樣的三年下來就有300多萬的利潤。

等到第四年，就一場大火可能損失了300多萬，這就基本上掙了錢又賠光了。但是也有經(jīng)驗了，那時候剛好我哥那邊也是不太好，他那店里面賠了100多萬，剛好都趕到一個時候。

從1998年的時候，如果兩年加起來，我又負(fù)債了100多萬，那時候就感覺掙錢也不是很困難的，沒在意這個，而且在那個時期又發(fā)生了很多事情。再到1998年我們又重新開業(yè)，到年底的時候，那就開始提了勁干了，以前就沒想著干，就想有自由都比什么都好。

到1998年底，我們又開了兩三家店，生意也都特別好，直到年底的時候大概又盈利了有600萬左右。直到1999年我們開了一個量販(捆綁式銷售)，到1999年我們又因為做酒或者是做飲料等等，到年底有將近有1700萬的總資產(chǎn)。

開始做量販以后就分了半班，以前都是員工從早上到晚上，都在店里邊住吃，不讓回家。一開量販年輕人都要談戀愛，整班是干不成的，干半班，但是我的思想還是保守，就覺得這些人有這么好的條件，干嘛不好好的珍惜，掙點錢替家里能分擔(dān)一些。

但是后來就出了點事情，我說誰愿意干半班你們報名，報名以后我就把他們?nèi)�部開除了。后來想一想，感覺這做法可能也沒有站在他們的角度，他們還需要談戀愛干什么，然后又讓一部分人回來了。

回來后，那這一分半班的，以前都是發(fā)1000多元一個人，現(xiàn)在等于說分半班了以后，你人員要增加，就一個人要化成兩個人，這兩個人的工資就降低了，一降低就沒辦法了。等到年底，我說算了吧，1700萬折合成1000萬，就把它分掉了，分了47%多。

計劃用三年的時間，如果能掙到5000萬，那就跟大家分，分50%，最起碼也能讓大家能存?zhèn)�錢。然后我就剩余了50%，那5000萬到時候，我最起碼還有2500萬，這2500萬都相當(dāng)多了，自己也很滿足。所以說再等到2002年，下來這三年掙了5000萬，那原來的1000多萬的都花完了，我就這么多錢，我就感覺就行了可以了。

從2002年開始，每年掙的錢大概要分掉80%，其余的20%我花。然后就這樣的，再后來就越分越多，就說一直延續(xù)到現(xiàn)在。可能就是這種分配政策，因為這種體制好，就導(dǎo)致大家都非常真誠地投入，你怎么要求他們都會用心去做，所以企業(yè)能走到今天，從1999年到現(xiàn)在已經(jīng)是21年了。

其實在很小的店的時候，1995年的時候我們就執(zhí)行了這種分配體制，那時候是簡單的，就是每個月盤存。打個比方，這個月盤存掙了10萬塊錢，那直接就獎勵1萬塊錢，我記得是店長占33.3%就是3000多塊錢，班長是16.7%就是1600多塊錢，1600多塊錢再加上他的工資，一個月那時候都3000多了。員工就占50%一個月，打比方掙10萬塊錢，獎勵1萬塊錢，員工獎5000，10個員工就一個人一個月500，當(dāng)時沒想到去分紅，要想到分紅，那胖東來也不知道好到什么樣了。

所以說這是從1995年到1999年的這個過程，1995年是發(fā)獎金，到1999年就是分股份，就是分紅，也不是說具體的股份，就是掙多少錢我們把它分掉，如果當(dāng)時沒錢了就先打個條，有錢了再給他兌現(xiàn)，這樣一步一步地走來，一直到現(xiàn)在。

1999年以后都沒想著自己掙多少錢，就沒這個愿望了，就已經(jīng)夠花了，所以說再掙錢就造福大家，領(lǐng)著大家怎么干怎么玩，怎么想讓這個社會更好一點。

從那以后也相繼的去幫幾個朋友的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)整，也是在政策上調(diào)整。因為當(dāng)時他們相對的流失率比較高，一般每個月的流失率可能在8%-10%左右，這么大的流失率，你說你還怎么來發(fā)展企業(yè)？后來就是協(xié)助他們，把他們公司的政策進(jìn)行了分配，在分配以后，企業(yè)可能就虧損了，我知道這個結(jié)果，因為超市行業(yè)一般在年底比較好。所以我說如果損失了，將來我去給你們承擔(dān)，但其實到年底，結(jié)果比想象的好得多。

這些我經(jīng)歷過，現(xiàn)在很多企業(yè)做經(jīng)營的，主要是不會帶團(tuán)隊，不知道怎樣去讓這個團(tuán)隊有凝聚力。在生存階段，最起碼你要讓員工能感覺到希望，不說很有體面的工作，最起碼他的工作能滿足他的需求，他感覺干得值，有奔頭。

我講一個案例，有一個也是做零售行業(yè)的，然后開的店生意也不是太好，但是也不虧錢。20多家店不虧錢，但是流失率比較高，老板也比較煩惱，一個店可能也就六七個人，店長一個月就900塊錢在當(dāng)時，然后員工就拿500塊錢。

我問流失率這么高這個店銷售怎么樣，他說有的店一年還掙個10多萬。我建議他先培養(yǎng)團(tuán)隊，我說你有多少資產(chǎn)，當(dāng)時他說有1000多萬，我說你有1000多萬還有什么苦惱的？我說那1000多萬你要不開心，員工他一個月拿500塊錢，他們怎么開心，他們怎么活？

你想讓企業(yè)做好，首先要成就團(tuán)隊。我就跟他說一個店還能一個月能掙個幾千塊錢，打個比方一年10萬一個月就8000塊錢，如果拿出50%是什么概念呢？一個月可能獎金都是4000，他原來的工資，店長是900元，5個員工2500元，2500元再加上900元是3400元，如果每個月獎勵了50%，4000塊錢，加在一起，他們的工資是不是要翻一倍還多。那員工最起碼要拿到1000多一點，那店長至少能拿到2000元，那大家都有奔頭了。那時候工資雖然都非常低，那最起碼，你的員工要比這個社會上的平均工資還要高，那大家都用心了，結(jié)果不是越來越好了嗎？

后來這個企業(yè)我沒有跟蹤，但是聽說不一定完全這樣做，但是我相信他一定是分錢了。前幾年我開會的時候，他女兒接班了，還不錯。

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