來源/窄播

訪談/邵樂樂

作者/肖超

源自湖南的便利店品牌「新佳宜」是觀察內資便利店品類結構和區域發展的樣本。

以長沙為根據地，輻射長沙周邊的三四線城市，新佳宜目前在湖南有800余家門店，并逐步向江西省擴張。在品類結構上，新佳宜主打「新佳宜=奶店+早餐店+麻辣/咖啡店」的門店定位，以溫度商品服務周邊消費者。

早前我們與一長期跟蹤零售企業的投資機構交流時，對方就提到，因為占據更好的街邊位置，門店模型天然建立在中高毛利標品基礎上的便利店，近年來已經受到以性價比為代表的多零售業態——如社區團購、折扣店和品類專門店的一輪輪沖擊。

在這種沖擊之下，原本提供與其他零售商相同商品的便利店僅以便利性為附加值獲取高額毛利的道路，已經行不通了。消費者寧肯多走一兩百米，去其他業態購買或提貨。

因此，便利店需要重新思考長期差異化價值，更新商品結構，做核心品類突破，才能與效率優先的性價比業態相抗衡，持續服務自己的核心客群。

在這點上，內資便利店品牌新佳宜選擇為消費者提供更新鮮短保和溫度更合適的商品，作為便利性之外的新附加值。這些附加值也天然具有服務屬性，例如幫消費者冰一下、熱一下的多溫層是一種服務，現制是一種服務，提供并篩選更短保質期更新鮮的商品，也是一種服務。

憑借這些附加值和服務屬性的存在，以及為提供性價比在這些核心品類上所做的努力，再疊加線上即時零售的優勢，組合成新佳宜的門店模型。也使得其成為內資便利店中為數不多的、在當下仍然高速增長的品牌，在單店營收、利潤以及整體店鋪數量等多維度都實現增長。

新佳宜創始人伍敏誼告訴我們，他們下半年的目標是每月新開50家店，同時進入十幾個四線城市，「按這個節奏，年底估計能到1000家店，明年目標是1500家到1800家左右。」

疫情帶來的短暫需求紅利之外，后疫情時代，市場對于小業態便利店的需求，尤其是下沉市場的需求仍然廣闊，便利店行業的連鎖化仍舊在加速提升，其中的格局也正在重新洗牌。

數量龐大布局分散的夫妻老婆店由于選品和抓爆品的能力上的相對短板，在零食、副食等傳統優勢品類上的銷售已經明顯下滑，被翻牌吸收為品牌便利店的加盟店，將成為一種長期趨勢。

加盟的便利店也有分化，傳統的散加盟面臨多變的市場環境難以及時調整和管控，有10余個品牌在近兩年陸續退出了全國百強便利店名單，完全依靠存量市場。

強管控的日系便利店，雖然過去幾年在雄心勃勃地擴張和下沉，但也面臨熟食等機會品類的增長瓶頸，高成本店型與下沉市場的適配程度等問題，掙扎于存量市場。

面對這樣的機會與風險，即使是優秀的全國性和區域性便利店品牌，同樣將會面臨擴張節奏把控及異地市場復制的共性問題，也需要在多零售業態的競爭格局中守住優勢。

針對行業現狀，關于新佳宜如何找準行業定位，如何選擇和布局核心品類，在品類突破上所做了哪些努力和嘗試，并在門店擴張中有哪些思考，《窄播》與新佳宜創始人伍敏誼進行了一次深度對話。

新佳宜創始人伍敏誼，他在2007年從一名檢驗科醫生轉行進入零售行業。

以下是對話節選。

01

關注基礎性方向問題

《窄播》：后疫情時期，便利店的擴張和嘗試也到了一個差不多可以回頭看的時間點。新佳宜在這個過程中感受到了哪些變化，有哪些做法跟之前不一樣了？

伍敏誼：變化還是有一些的。比如拿招聘來舉例，有一些崗位的招聘我不是太滿意，就提了要求，以后不要只找那些有所謂便利店或者零售工作經驗的，而是要理解公司為什么需要這個崗位、勝任者需要具備什么樣的能力。

因為現在已經過了那個單純模仿、抄作業的時代了，時代在變化，環境在變化，顧客的需求也在發生變化。現在需要應變能力，需要邏輯框架能力，甚至是需要想象力了。就像瑞幸的醬香拿鐵，專業咖啡師可能覺得這是亂搞，但它的結果是市場強烈歡迎的。

《窄播》：我們之前跟很多零售業的老前輩交流，一種意見是國內的零售還處在小學生的階段，需要向日系便利店、國際零售巨頭學習的經驗還有很多。但是需要想象力、需要邏輯能力的階段，聽上去需要跨界破局。這與和學習先進零售經驗是矛盾的嗎？

伍敏誼：我覺得并不矛盾。鈴木敏文能夠把日本711做好，也是因為他沒有認真學美國的711，所謂在每個加油站旁邊開家便利店的模式。因為那在日本肯定行不通，日本711的成功也是他自己折騰出來的。

我理解你說的學習零售經驗，更多是在細節和精細化管理的層面。但市場發生變化的時候，作為創業者和管理層，我們肯定先把方向把握好。

我們這么做，也是基于失敗的教訓。過了這么多年，便利店越做越不賺錢，我認為這是最大的失敗。這當然有零售行業整體的原因，但是也不能因為其他家也不賺錢，我們就自己安慰自己。而且當同行做的也不好的時候，我們再把人家當老師、跟人家去學，那只能做的更差。

所以我們還是要重新審視，怎么樣能服務好顧客、怎么樣能賺錢、怎么樣能有發展。我們現在跑下來，反而是沒有便利店經驗的人表現的更好一些，他們更有創造力，也沒有什么局限。

《窄播》：市場發生變化時把握方向。您能不能以一個便利店的實際案例說明，變化之后哪些原有的成功經驗，哪些方向性的戰略布局或者產品布局，是不適用和不能被學習的？

伍敏誼：我不看好日系便利店的中食。它們本質上在國內還是賣關東煮、飯團、壽司、甜品，日本和臺灣在這方面的確是做的好，很多的原創配方和專利技術，整個供應鏈體系，都很成功。

但是這個成功經驗放在國內，放在華東、湖南市場上，它就是虧本的。因為國內的消費者不太吃這些東西。

在國內絕大部分的三四五線城市，關東煮、飯團在便利店里的品類優先級，按照銷售份額來排序的話，可能排到100 位之后了，戰略意義很低很低。有太多比它更重要甚至重要很多倍的東西。

以湖南市場舉例，全年快消品幾千億的市場，關東煮的年銷售可能幾千萬都不到。但湖南人一年吃小幾百億的麻辣食品，喝100多億的牛奶，幾十億的啤酒，這些才是更重要的產品。

差異化做好了，當然也可能賺錢，但沒辦法做規模化。瑞幸做醬香拿鐵，那也是用茅臺的規模帶動瑞幸的規模，國內白酒的市場可能比咖啡大多了。

所以在戰略層面上來講，我們作為創業者還是要更多地去做一些基礎性的思考。

《窄播》：你關注的基礎性問題包括哪些？

伍敏誼：零售本身不太產出顛覆性的創新，便利店就是賣點水、賣點蛋白，再加一點高復購的酒精、咖啡因、糖，沒了。

有的品牌可能熱衷于給產品換包裝，做所謂的自有品牌，但不過是把礦泉水上農夫山泉的包裝換成自己的，沒有創造實際的價值，顧客也不會買得更多。

便利店就是一個搬運工，搬運什么、讓顧客買得更多，以及怎么搬運效率、讓端到端的效率更高，產生剩余勞動力，也就是利潤，本質上來講只有這兩個是基礎性問題。

《窄播》：關于「搬運什么」，新佳宜的重點產品是哪些？

伍敏誼：我們重點做像奶品類里的鮮奶，新佳宜的銷售能占到整個湖南市場總和的百分之十幾，明年應該能到20%左右。我們是整個湖南市場最大的鮮奶銷售渠道和最大的鮮奶采購商。

像冰淇淋的話，我們也是應該也是最大的，并且在湖南市場的優勢也會越來越明顯。

《窄播》：鮮奶和冰淇淋新佳宜能做到這么有優勢地位，是偶然因素形成的，還是說結合便利店渠道定位上的必然性？

伍敏誼：我認為它是一個就是長期的選擇和堅持的結果。

做選擇已經是一件很不容易的事情。其實這個年代，所有你沒有突破、沒有優勢的產品，都應該下架。

我們在選擇的時候，標準首先是選增長性的品類，然后又能夠長期做出優勢。

比如說奶品，中國人喝奶是不夠的，這個大家都知道，但是增長最快的一個是時間最短的，也就是鮮奶；還有一個是溫度最低的，也就是冰淇淋。這兩個是在整個奶品里面，持續交叉增長的產品。

當然，常溫奶市場也有幾千億，湖南也是小百億，但是很難做。我們也做過很多的嘗試，感覺就是白干。因為這個拼多多做得很好，興盛優選也做得不差，我們沒有道理做得贏他們。

但是像鮮奶，溫度和時間非常重要，拼多多這種常規物流肯定不行，興盛優選和折扣店也做不好。

所以這無非回到兩個問題，就是這個品類顧客需要使用什么渠道，然后這個渠道如何用最經濟的交付成本，讓顧客獲得最好的消費體驗。

我們在交付成本上投入很大，我們自己買地建物流中心、建物流公司、搭物流自動化和信息系統。到現在，我們所有門店的低溫產品已經全部能做到冷鏈日配。

內資便利店很少能夠用自己的供應鏈體系去做這些事。日系便利店都是喜歡外包，找日本人和臺灣人來干，很多內資便利店也這么學，但是一旦做規模的時候，外包還是有很多不方便的。

所以在這個過程里，怎么樣把反規模效應轉成正規模，還是要做大量長期價值的堅持的。

02

核心品類如何突破

《窄播》：新佳宜是從什么時候開始看到奶品類可以作為一個規模性的品類去發展，然后去做布局的？

伍敏誼：在2017、2018年的時候，那會兒互聯網的新零售都在燒錢，我們的日子也不好過。我們就在想，目前的這種品類結構和銷售模式，你對顧客的價值到底有什么，沉淀下來的到底是什么？后面我們就在奶品、檳榔上面多嘗試。

現在回頭看，我們一般是用三四年的時間去積累一個品類，都會提前看數據和做一些準備。我們的品類戰略，就是奶品從鮮奶往低溫奶、冰淇淋這幾個方向去走，然后像復購率高的一些商品，除了麻辣之外，在低溫短保的鮮啤以及現磨咖啡上面，去做些嘗試。

《窄播》：戰略品類是有數量級的嗎？會不會重點品類大概就那幾個，有天花板的限制？

伍敏誼：我覺得還好，中國市場確實是人口多、市場復雜，變化的時候就有機會。

還有一個因素是，中國的快消品，性價比其實還是很低的。國內制造業發達，在生產端，假設一個小時可以生產 100 瓶，但是實際上在購買的時候，人均每小時的收入，可能只夠買1瓶。這中間就有巨大的問題，還有99瓶到哪里去了？

所以我們也在看這個市場。像鮮啤、現磨咖啡這些東西，它本身的生產成本其實很低，說明就像當初的服裝一樣，它們的加價的倍率太高了。原材料成本和顧客實際購買的價格之間，可能有3倍、5倍甚至10倍的差距。

背后的原因，可能是包裝成本太高，可能是營銷投入太大，可能是物流損耗太大，可能是貪腐太嚴重、有人在中間拿回扣了。解決其中的某個問題，就能夠獲得當中的一塊利潤。當然也可以把這部分省下的利潤讓給消費者，那消費者就會多買。

還是拿鮮奶舉例，便利店的鮮奶，正常情況下折合下來要三四十一升，但實際成本也就三四塊錢一升。中間這二十多的差額打下來確實有難度，但是我們拉通了量之后，按照原來一半的價格賣給消費者，也獲得了消費者的認可，他們就愿意翻倍的在我們這里買。

《窄播》：鮮奶打掉了哪些中間環節？這種打掉中間成本的思路，目前新佳宜有哪幾個品類的嘗試或者是布局是以這個思路在做的？

伍敏誼：鮮奶我們全部是全國一級代理商，也是湖南鮮奶最大的代理商，中間就省出了很多代理商的成本；第二，物流我們是買地自建的，也不需要進外部的物流公司去承接了；第三，有一些單品我們會包干，價格基本上只跟成本有關，一些亂七八糟的費用就不會攤在產品成本里面了；最后，我們也會跟工廠做一些定制。

鮮奶還是比較難做一點，時間、溫度、空間的管理，要做銷售預測，要全程冷鏈物流溫度可控，只有這樣品質、效期和損耗才能控的住。

啤酒相對來講我們做的比較簡單，我們認為酒的唯一核心成分還是酒精，就是淀粉類原材料。尤其是鮮啤，消費者本身就不太在意品牌，成分也就是水、一點點酒精、一點點啤酒花和活酵母，生產成本一升也就幾毛到一塊多錢。但在商超買要到十幾二十幾，在餐飲店甚至能到50、100。

那我們作為創業者就要想著去做點優化，怎么能讓鮮啤的口感和品質比工業啤酒翻倍的好的同時，價格還能和工業啤酒差不多、甚至低一半。

《窄播》：這也讓我想起一種說法，零售渠道正在向制造型零售商去轉化。有的是用自有品牌的邏輯，有的是用供給側改革和效率提升的路徑。新佳宜也是在往這個方向去的嗎？

伍敏誼：方向上是差不多的。方向也是對的，只是大部分不太賺錢的公司，還是缺少一些自己的想法，他的做法不是基于自己的理解和思路去做的，而是因為聽說別人在做自有品牌，所以它也要做自有品牌；別人要提高自有品牌的占比，所以它也要提高自有品牌占比，因為投資方都這么看。

但是回到基礎的問題，做自有品牌是為了提升銷售、提升利潤。而實際情況是，現在很多零售企業做完自有品牌之后，增加了一堆庫存和耗材，增加了一堆交易成本，然后把交易鏈條變得更復雜，沒有創造真正的價值。

《窄播》：所以新佳宜的思路，是首先明確基礎問題是什么，其次明確基于那個基礎問題發現的機會是什么，然后這個機會能不能反過來去解決實際問題。

伍敏誼：對，因為我們做的時間長，前期也走過一些彎路。只能說不賺錢的時候，就想辦法賺錢，品類單店銷售上不來，就要想辦法做出更好賣的單品。

學別人的經驗時天花板很低，因為你永遠沒辦法超過別人。

從單店的日銷水平來講，我們的低溫奶、早上熱食和一些高復購的東西，占到了整體的一半左右，線上的外賣也占到了小20%。我們的平均日銷，在內資便利店里面還是比較有優勢的。

但是我們規模還是比較小，所以也在想辦法，能不能讓門店的開店節奏更快更好。整體的思路上也盡量不局限于用零售的或者便利店的解決方案，不然其實很難有一個真正的突破。

我認為整個零售格局，未來三年的變化可能會遠遠大于過去10年甚至20年的變化。

《窄播》：從新零售或者是互聯網出現以來，對于零售的沖擊和改造就一直在進行。為什么是變化會集中在未來三年？

伍敏誼：更多還是我們自己的體感。

華中市場或者全國市場看下來的話，有些傳統零售巨頭下滑的非常厲害，可能只剩疫情前的10%、20%，份額基本上已經可以忽略不計了。社區團購在疫情初期勢頭很猛，但后面也下降很多。

以前大家會認為日資便利店會做得很好，實際上現在跑下來肯定也是不盡如意的。有的門店增長停滯，有的日銷水平在下降。

包括之前內資便利店勢頭很好的品牌，在疫情前業務模式、模型和品類結構基本上就定下來開始復制了，但疫情時候的變化，迭代沒跟上，所以日銷也在下降。這兩年的零食折扣店像零食很忙和趙一鳴，增速很快，也給到便利店很大壓力。

就便利店而言，目前新佳宜的增速肯定是比較快的，大概是50%到翻倍的增長。我們的重點品類，像提到的一些鮮奶、冰淇淋、酒精、咖啡類的，連續三年也都是翻倍增長。

03

異地復制和加密擴張

《窄播》：新佳宜在湖南市場的表現很好，接下來要繼續擴張，在湖南試驗的這些品類和模型，它適合復制到其他地區的市場嗎？

伍敏誼：我們現在主要是往江西走。

國內市場還是很有特點，廣東便利店的市場是湖南的7倍，湖南市場又是江西的3-4倍。所以我們也還算運氣比較好，在廣東我們的規模就太小了，在湖南還能勉強湊合著。

江西因為總量比較小，我們擴張的時候，就沿著湖南跟江西交界的三線城市，一個一個往那邊鋪。雖然常溫商品可能還是本地品牌更被消費者習慣，但我們到那兒的冷鏈占比很高，能到40%，低溫奶、鮮食、早餐、咖啡，都是優勢商品。

異地擴張就像一個放大鏡，我們原本的弱勢品類會更弱，但優勢的地方也會變得更優。下線城市的冷鏈基礎現在還是很薄弱，有的也只能賣點冰淇淋，日系便利店也下沉不下去。新佳宜這幾年的增長也主要是靠這些有溫度和復購高的商品來支撐。

整體上，江西的下線城市情況和長沙比，租金只有長沙的一半，人工成本也只有長沙的60%-70%，所以雖然日銷水平差不多，但單店盈利方面遠好于長沙的盈利狀況。

《窄播》：提供鮮奶、鮮啤、冰淇淋，價格又有優勢，它似乎是新佳宜的核心競爭力。從這個角度，新佳宜更像是幾個殺手品類的集合，而零食很忙是聚焦在零食這一個品類。

伍敏誼：零食很忙真的做得特別好，創造了這個業態。

零食品類在便利店一天只能賣個千把塊錢，零食很忙直接給加了一萬塊錢上去。它不是說翻一倍，翻一倍沒用。我經常聽人家講說，他們業績多好多好，增長了5%、10%，其實（這種好）都是假的，都是忽悠自己。

零食很忙是真的有破壞力，零食一天賣一萬塊錢多，然后搭配其他東西再賣個兩三千，日銷就是一萬二三了。

新佳宜一直以來就是想把長期的、基礎性的商品，做得更深一點，然后往下沉。如麻辣類、酒精類、咖啡類，然后早餐熱食，疊加外賣份額，貢獻我們日銷的大頭。

因為，我們僅僅靠一個低溫領域，短時間沒辦法做到翻十倍，那就用兩三個品類想辦法做到。但目前這兩三個品類已經大于夫妻老婆店或者普通便利店的銷售和利潤了。然后再搭一點打醬油的商品，起流量附帶的作用。

而且這兩三個品類可能還是變化的，因為消費也是在變化的。新佳宜差不多兩三年培養一個品類，騰挪空間和交替感也還需要靈活性在。

《窄播》：外界對于新佳宜的一個印象也包括SKU精簡，這可能也是重點品類銷售占比高的原因之一。在精簡的過程中減掉了哪些品類？

伍敏誼：新佳宜現在實際的SKU大多數在1000-1400，越下沉單店面積越大，可能能到1500。比一般便利店肯定是少一些，但是也不敢太少。因為還有很多不可控的因素，比如外賣平臺的算法，SKU的多少會影響到我們的流量分配。

我們減掉了不賺錢的東西，減掉了對顧客來講我們沒有優勢的東西，能不做的品類，盡量不做。這些話說起來容易做起來難，每個人都知道很多SKU肯定沒有給門店帶來利潤，但是大家依然還是會做很多SKU。我們也只是說盡量克制。

中間也會有很多跟廠家的博弈，或者是一些矛盾，我們最終還是堅持做自己。長期能做出優勢的SKU，要么更好，要么更便宜，最好是又好又便宜，不然的話這個品類就成不了。

《窄播》：我們的交流中您也一直提到新佳宜外賣占比還挺高的，這件事對新佳宜來說很重要嗎？很多業態會控制外賣占比，因為越高越影響盈利能力。

伍敏誼：我其實想過，我們的顧客到底是誰？應該怎么樣去服務他？ 

叫不叫便利店其實沒關系，我們就是賣快消品的，解決顧客的即時需求。不管顧客是在路上、在家里、在辦公室，只要他有即時的需求，新佳宜就應該去服務他。我認為外賣長期來講還是非常有價值的，并且到家業務確實是不可逆的，也在持續地增長。

我們也在抖音上賣券，咖啡券、冰淇淋券等等，量也挺大。線上賣券、門店核銷的交易鏈路我們也是有優勢的，因為我們的店就在那里，門店核銷也帶來了更多的來客數，多一些連帶銷售。

在線下的零售市場里，我們高頻的主要競爭對手就是品類殺手專營店、折扣店，還有一部分商超和便利店。這種競爭延續到線上，零售折扣店的成本結構支撐不了線上運營，他們的庫存也不準，所以他們很難做；其次我的SKU比品類店更豐富，外賣環境里面一站式的購物需求還是很重要，所以新佳宜也比品類店更有優勢。

剩下商超和便利店，如果在長沙市場，那外賣競爭其實挺激烈的，特別是白天，盒馬、山姆、夫妻小店都在做。但到了晚上，新佳宜是絕對優勢，我們是24小時的服務，網點也是最多的，提供的還是綜合性、多溫度的品類。

在下線城市，從供應和庫存管理的角度，不管白天和晚上，我們都有優勢。去到一個新的三四線城市，基本上三個月之內，新佳宜的線上銷量就跑到前面去了。

整體上我們線上的增速比線下增速還是快一些，100%多的增長肯定是有的。

《窄播》：我們接觸到的一些即時零售從業者，他們會認為疫情之后即時零售的增速和消費需求下滑非常明顯，但新佳宜的線上增速這么看還是很快。

伍敏誼：對，新佳宜的整體線上增速我覺得還算好，比如夜間增長還是可以的。可能因為我們24小時營業，還是會和一般情況有些區別。

《窄播》：長沙也是美團即時零售第一個試點24小時外賣的城市，這跟城市夜生活的豐富程度應該也有關系。

伍敏誼：是這樣的，美團說整個長沙的夜間外賣在全國也是比較頭部的，我們自己的數據，外賣訂單也有差不多接近一半是發生在晚上的。

新佳宜在0點到7點的銷售額，線下線上加一起，夏天有2000，冬天也有1000大幾。

我們新佳宜的加盟店之所以能比松散加盟的或者夫妻老婆店的銷售明顯要高，甚至能翻倍，也是因為我們能提供的冷鏈商品、高復購商品和夜間銷售及外賣，這三部分給他們帶來的漲幅很高。

便利店的生意可能看上去不那么好，比如隔壁零食很忙一天500單，看上去生意爆滿，但便利店一天500，好像沒啥感覺。因為他們的銷售集中在下班時段，下午5點到晚上 10點，5個小時占大半，但我們是24小時極度分散。

《窄播》：這跟你在賣什么東西，以及你客群的消費習慣是什么樣的，都有關系。

伍敏誼：對，就像我們現在早餐的占比也越來越大了，早高峰的熱食類和咖啡類產品也能賣到千把塊錢。

我們平常賣咖啡還是沒有專業的咖啡店做的好，但我們早餐必推咖啡，早餐的咖啡滲透率是很重要的一個指標，搭配其他熱食做套餐組合。

原來我們也認為我們應該做中式早餐，但實際上跑下來不完全是這樣子，因為性價比比不過街邊小店，而且它們是現做的，更好吃。我們只能做到快速干凈、中西結合、價格不貴，還是要因地制宜，量力而行。

《窄播》：但是現在咖啡市場也在開始疊加各種早餐的品類了，像Manner和Tims的羊角包和貝果，背后中糧之類的供應商也非常成熟。

伍敏誼：做咖啡我們肯定做不贏它們，但做早餐我們還是有信心的。在冷鏈日配都做不到的情況下，咖啡店要做好早餐還是難的。

《窄播》：接下去新佳宜的擴張節奏計劃是怎樣的？

伍敏誼：我們下半年的目標是每月新開50家店，四線城市也會新進十幾個。按這個節奏，我們年底估計能到1000家店，明年目標是1500家到1800家左右。

我們的物流和供應鏈，一期現在的能力是冷鏈日配2000家，二期年底開工，又投了幾個億進去，計劃支持4000家店的量，配送輻射范圍300多公里。

配合我們的配送能力，省份上還是加密湖南、逐漸滲透江西。目前國內便利店大部分也不是太賺錢，所以我們先把一個省做得更透一點，市場穩住了、優勢打磨好了，后面再復制的話，相對來說會更好做一些。

未來我們還是很想進廣東的，廣東的便利店市場太大了，廣東的第一名就是全國的第一名。如果真的要往全國頭部這個方向去走，廣東市場還是要拿到很大占比才行。