來源/新熵

作者/古廿  

又是一年雙11。當傳統(tǒng)電商平臺還在爭奪“全網(wǎng)最低價”的面子時，入局不久的美團閃購并沒有湊熱鬧。

10月24日，美團閃購宣布開啟雙11狂歡節(jié)，致力于“打造一場專屬于線下實體店的雙11”。不只是美團，京東到家也將聯(lián)合超40萬實體門店提供“全品類免運費小時達”服務，向消費者提供百萬商品；同時投入上億元資源扶持新上線商家及中小商家，通過線上流量反哺線下門店，實現(xiàn)全渠道增長。

能夠在大促期間脫離低價內(nèi)卷的底氣在于，和傳統(tǒng)電商主要集中在全網(wǎng)價格戰(zhàn)不同，美團閃購的即時零售業(yè)務更強調(diào)空間上的時效性競速。

差異化的競爭維度，也正在快速迎來更多的玩家布局。

京東9月發(fā)布全新的即時零售SaaS系統(tǒng)，緊跟著10月提出即時零售三公里模式，宣布即時零售進入全品類、小時化、平臺化的發(fā)展階段。同時，抖音也把“小時達”業(yè)務提升為獨立入口。

不過伴隨著行業(yè)從擴張期來到成熟期，即時零售這門生意的核心競爭地帶，也正在從消費端的運力競速來到供給側(cè)的經(jīng)營提效。

相比京東和抖音近期的提速，早在去年底，美團閃購IT負責人就在中國連鎖經(jīng)營大會上宣布，美團即時零售SaaS系統(tǒng)牽�；ㄕ缴暇�，隨后推出了FAST經(jīng)營方法論。

從經(jīng)營工具到經(jīng)營模式，前者是以“鏟子”抓住商家的經(jīng)營黏性，后者是以經(jīng)營方法論確立行業(yè)地位。在市場格局未定的當下，各路玩家洶涌入局，經(jīng)營工具層出不窮，方法論一個接一個，一場即時零售的軍備競賽也正式打響。

01

從騎手卷到程序員

作為即時零售的絕對命脈，運力的變化往往可以呈現(xiàn)行業(yè)發(fā)展的一些側(cè)面。

以京東為例，其即時零售的主要業(yè)務京東到家于2015年推出。但直到2021年3月，京東通過認購增發(fā)等一系列措施實現(xiàn)對達達集團的控股，才將京東到家上升到集團層面加以重視。

控股代表著京東希望可以自主掌握運力這一核心資源。同年11月，在流量方面，京東主站App上線附近頻道和小時購；次年3月，在組織架構(gòu)方面，京東同城購業(yè)務部門成立，達達副總裁何輝劍負責；8月，達達集團完成換屆，何輝劍升任總裁。

對于京東來說，圍繞運力變化，進行一系列資源重組的同時，也快速完成了在即時零售業(yè)務方面的品類擴張和組織能力建設。作為衡量運力的標準之一，達達活躍騎手數(shù)量在今年二季度同比增長了30%。

運力決定業(yè)務發(fā)展的主要原因是，在即時零售的擴張期，運力覆蓋的城市決定了平臺履約能力的強弱。不過隨著即時零售走過跑馬圈地的階段，進入成熟期，當運力開始被開放共享，競爭也在發(fā)生新的變化。

去年12月，達達快送與抖音達成戰(zhàn)略合作，為抖音生活服務平臺上的餐飲商家提供同城配送解決方案。今年8月，美團宣布與順豐同城、閃送、UU跑腿達成合作。不管是京東開放旗下運力資源，還是美團引入第三方運力建設即時配送生態(tài)，一定程度上都意味著運力決定平臺核心競爭力的擴張期暫告一段落。

在新的行業(yè)階段，從騎手卷向程序員也正在成為即時零售主流玩家的新方向。

美團已于7月啟動了2024屆校園招聘活動，提出了超出過去三年平均水平的招聘需求。主要涵蓋技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)分析、運營、金融、供應鏈職能、市場營銷、設計、銷售、客服和支持等十大類職位，共計100余種崗位。

其中，技術(shù)類崗位的招聘擴大了超過50%的規(guī)模。除了大規(guī)模招聘算法、大模型機器學習等方向的高精尖校園人才，關(guān)于即時零售業(yè)務的技術(shù)開發(fā)招聘需求同樣豐富，這也進一步揭示了美團未來的重點發(fā)力方向。

另一方面，餓了么在最近的社招中發(fā)布了本地零售數(shù)字化方面的崗位需求，以加強零售數(shù)字系統(tǒng)能力。同時，在今年10月的即時零售大會上，京東集團副總裁、達達集團總裁何輝劍表示：即時零售進入全品類小時達時代，各方都在尋找成本、效率和體驗的最優(yōu)解。

02

雙核京東VS單核美團

加碼程序員招聘背后，是行業(yè)發(fā)展到成熟階段，發(fā)力即時零售的SaaS系統(tǒng)成為平臺的核心競爭力。

9月7日，京東到家發(fā)布新的即時零售SaaS系統(tǒng)“宏圖”，基于京東數(shù)坊、京準通等B2C的數(shù)字化工具能力和O2O的LBS數(shù)據(jù)深度融合，可以實現(xiàn)京東主站和京東到家的用戶共享、工具打通、資源整合以及供應鏈協(xié)同效果。

根據(jù)相關(guān)報道，目前京東到家60%的流量主要都來自京東App，但是對京東App的用戶滲透率還不到10%。此前京東到家負責人表示，他們的長期目標是獲得50%的主站用戶，即3億人。

在宏圖系統(tǒng)發(fā)布后，通過和主站App用戶共享的數(shù)據(jù)鏈打通以及資源整合，有望加快這一目標的實現(xiàn)，這意味著宏圖系統(tǒng)將成為京東即時零售的二級火箭。此前在更早的2019年，京東到家就已經(jīng)為即時零售業(yè)務開發(fā)了海博系統(tǒng)。

和宏圖系統(tǒng)主要用于主站App和到家業(yè)務的資源整合不同，海博系統(tǒng)主要是為規(guī)模較小、自研能力較弱的連鎖商超，提供一套具備商品管理、用戶運營、活動營銷、履約優(yōu)化、數(shù)據(jù)看板等功能的SaaS系統(tǒng)。

在新的階段，京東到家也將形成海博＋宏圖的雙核心作戰(zhàn)系統(tǒng)。前者立足即時零售的商家經(jīng)營端，后者連接京東B2C優(yōu)勢業(yè)務資源向O2O新業(yè)務的發(fā)展。雙核心系統(tǒng)的形成，主要是京東傳統(tǒng)電商第一曲線向即時零售第二曲線跨越過程中的非連續(xù)狀態(tài)，需要通過更多地嫁接完成資源整合。

對于同賽道的競爭對手美團來說，走的則是另外一條截然相反的道路。

在即時零售SaaS系統(tǒng)方面，美團2022年發(fā)布的“牽牛花”系統(tǒng)，是牽�；ǎ俅ê喜⒑蟮漠a(chǎn)物。前者是已經(jīng)發(fā)展6年的外部數(shù)字化中臺系統(tǒng)，主要做商超連鎖的中臺鏈接；后者是美團專門為即時零售的前置倉提供的解決方案。通過并購整合的方式，美團全新打造的牽�；ㄏ到y(tǒng)，完成了商超連鎖和閃電倉業(yè)務的一體化數(shù)字能力支撐。

相比京東雙核的資源協(xié)同性，美團更強調(diào)單核化數(shù)字支撐系統(tǒng)的集中性。兩種不同的路徑選擇，可能也和二者在即時零售業(yè)務未來發(fā)展方向上的差異性有關(guān)。

京東即時零售業(yè)務，主要依托于控股達達后進入高速發(fā)展期，到家業(yè)務一定程度上屬于獨立于主站App的體外生長。而從外賣業(yè)務衍生出即時零售業(yè)務的美團，主要強調(diào)能力的復用，目前尚未出現(xiàn)拆分獨立上市的跡象，處于體內(nèi)發(fā)展的過程。

殊途同歸的是，不管體外生長出雙核SaaS系統(tǒng)的京東到家，還是體內(nèi)繁衍整合出的單核SaaS系統(tǒng)的美團閃購，來到即時零售消費需求的成熟期，后端供應鏈能力的比拼成為核心。作為供應鏈的毛細血管，拉攏更多的商家入駐成為當下即時零售平臺競爭的重中之重。

借助平臺級的SaaS系統(tǒng)，美團閃購9月14日表示將針對商家推出7大平臺舉措，包括流量扶持、產(chǎn)品能力、經(jīng)營模型、營銷能力、數(shù)字化系統(tǒng)、城市團隊等。提供包括平臺10%流量扶持、推出“商家綜合體驗分”、發(fā)布行業(yè)即時零售品牌經(jīng)營模型“FAST”等。

在一系列措施的推動下，美團閃購預計，三年后平臺將誕生30000家日銷過萬門店、100個10億品牌。

京東同樣如此。在9月份發(fā)布“宏圖系統(tǒng)”時，京東到家也同步啟動面向品牌商的“雙百億品牌計劃”，宣布2024將助力超10個品牌銷售額破10億。在系統(tǒng)性能力支撐下，京東計劃未來五年要幫助超200萬本地中小實體門店實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。

03

技術(shù)才是競爭終點

來到即時零售下半場，京東和美團都將更多的資源押注到數(shù)字化能力上，和雙方創(chuàng)始人對于技術(shù)“務實”的態(tài)度一脈相承。

從線下轉(zhuǎn)型電商時，劉強東就確定了京東最重要的戰(zhàn)略：“前端講究用戶體驗，后端講究成本和效率�！�

劉強東自認通過不斷投資，已經(jīng)在用戶體驗、成本和效率上做到了極致，未來如果再想提升，只有靠技術(shù)。因此，“京東的技術(shù)并不只是為了要改變京東的品牌形象，更不是為了耍酷，更多的是根據(jù)我們實際業(yè)務的需要�！�

對于技術(shù)的態(tài)度，王興同樣很接地氣。美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾在2018年美團無人配送開放平臺亮相的發(fā)布會上談到，他和王興大學學的是電子工程，最初創(chuàng)業(yè)時本來想做硬件，因為“學習太差，搞不定”。王興覺得互聯(lián)網(wǎng)比較簡單，就轉(zhuǎn)型做了互聯(lián)網(wǎng)。

千團大戰(zhàn)時期，在王興看來，“團購是典型的O2O，消費者線上交易，線下消費。但這個過程很不容易，你既要線上的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)強，又要線下的商務談判推廣強，這兩種基因不太一樣，得均衡好。有人認為團購完全是一個線下的事情，跟技術(shù)沒關(guān)系，其實不是這樣的。我們能夠逐步勝出，跟IT系統(tǒng)的領(lǐng)先有很大的關(guān)系�！�

這種對待技術(shù)的態(tài)度在美團的外賣業(yè)務、酒旅業(yè)務等各方產(chǎn)業(yè)布局中一以貫之。從電話接單到App接單，再到云打印機自動接單、電子菜單，美團在2015年之前完成了外賣商家的IT化。之后美團又自建配送團隊，賦能傳統(tǒng)餐館配送，開發(fā)智能調(diào)度系統(tǒng)，使配送員獲得最優(yōu)配送路線。

王興心中的美團是這樣的：“雖然不是純粹意義上的科技公司，但是我們的業(yè)務確實是靠科技驅(qū)動的。技術(shù)只是手段，并不是目的。無論多么令人激動的技術(shù)，最終的目的還是服務人類生活�！�

得益于務實的技術(shù)態(tài)度，在激烈的競爭中，京東干掉了蘇寧、國美，成功轉(zhuǎn)型B2C電商；美團則擊敗了口碑、餓了么，占據(jù)本地生活的優(yōu)勢地位。

不過當二者如今成為競爭對手，同樣的技術(shù)文化，不同的產(chǎn)品實現(xiàn)路徑下，誰才是即時零售終局的王，成為接下來市場中的關(guān)鍵看點。