來源/新零售商業評論

作者/考拉是只鹿

胖東來又又又幫扶同行了。

5月10日，根據大象新聞的消息，胖東來方面有關工作人員對于幫扶永輝超市的消息作出回應。

胖東來方面透露，幫扶永輝超市的計劃確實已經有了，地點分別是鄭州、新鄉的2家門店，預計將于6月1日正式啟動。具體調改細節包括賣場規劃、員工薪資、商品結構、共享供應鏈、優化賣場價格及服務等。工作人員還透露，屆時部分胖東來的部分產品將在永輝超市上架。

5月7日胖東來將幫扶永輝超市的消息傳出后，永輝在二級市場的股價旋即漲停。比起剛剛扶持過的步步高，這次的永輝顯然來頭更大，甚至一定程度上永輝可以視作胖東來的直接競爭對手。突如其來的競合模式讓市場不免生出幾分驚訝，更有諸多揣測。

永輝超市為何會淪為需要救助的對象？胖東來選擇幫扶永輝，到底葫蘆里賣的是什么藥？兩家商超界代表企業的此番合作，又將給行業帶來怎樣的新爆點呢？

01

學盒馬，永輝沒學會

永輝的日子不好過已經不是一天兩天了。

公司的高光時刻還要追溯到2019年，當時永輝超市在國內的門店數達到了最高的1440家，但截至2023年年底，永輝的門店數已經銳減至1000家。公司近三年營業收入逐年遞減，三年合計虧損高達80億元，負債率也從2016年的34.64%一路扶搖直上到達2023年的88.60%。

資本從不會雪中送炭，只會雪上加霜。永輝低迷的業績直接映射到了二級市場上，對比巔峰時期的千億市值，如今永輝的股價足足跌去了八成之多。

永輝落魄的原因，自己的拉垮和外部的猛攻各占一半。 

在盒馬橫空出世后，永輝認定新零售商業模式的廣闊前景，選擇對標盒馬，推出了“超級物種”品牌。只不過，看似依葫蘆畫瓢，結果做著做著卻發現，不管是供應鏈還是商業模式，兩家企業哪兒哪兒都不是一回事。

圖源/永輝超市官方微博

先來看供應鏈。

超級物種以高端商品為主，尤其輕奢海鮮類商品是店內招牌。可是，海鮮類產品算不上尋常百姓家中的高頻消費品類，損耗率卻不低，一進一出造成了不小的成本端壓力，營收卻不盡如人意。

除卻海鮮外，超級物種其他選品也存在不合理性和過度隨意化。

超級物種與原先的永輝超市共享供應鏈，但這一供應鏈與置身于阿里體系的盒馬難以匹敵。這導致的結果就是超級物種不僅無法生產足夠高品質的自營商品，還得售賣不少永輝原有供應鏈拋出來的新貨。這些新貨是否適合超級物種的調性，也沒有經過周全的前期測評。

甚至在逐漸擴張的過程中，超級物種還時不時被曝出諸如更換隔夜標簽這樣嚴重的食品安全問題，更是令消費者下頭。

盒馬有著阿里的資金支持和天貓的資源稟賦，無論是資本還是供應鏈，永輝哪一個都不占優勢。盒馬有時間沉淀下來與山姆一戰，但永輝沒有這樣的氣力。

再來看商業模式。

盒馬最引以為傲的當屬其互聯網大廠的出生，因此在成立之初就打定了“線上+線下”齊頭并進的經營思路。

永輝要學盒馬，照理說肯定逃不過線上線下的聯動模式，可偏偏永輝就是沒想清楚這個問題，也沒有將相關的互聯網思維運用在門店、倉庫和人手的設置上。

在超級物種后期擴容卻不增收的情況下，永輝開始被迫縮減門店人手，一個需要近百號員工的門店最后只剩下二三十人。結果，線上單的履約配送效率更加無法得到保障，客戶滿意度持續下滑，門店營收不及預期，形成了負循環。

超級物種學盒馬不成，反倒消耗了大量的財力人力。此戰滑鐵盧之后，永輝元氣大傷，直接成了后幾年業績連年虧損的導火索。這種情況在盒馬官宣移山大戰之后更是雪上加霜。

無序擴張之后被迫壓縮規模，永輝的資金早已捉襟見肘，又不得不面對產品、品控、物流、管理等一系列問題。

在一次又一次血淋淋的財報面前，永輝不得已找起了外援。

02

商超，或迎新鯰魚

說完了幫扶對象，再來看看幫扶人。

在一次次的助人為樂中，胖東來看似是單向輸出，實則不然。

即便是強如胖東來，為什么至今仍盤踞在河南？因為以胖東來的經營模式，一旦擴張之后，往往是初心難守，創始人于東來明白這樣樸素的道理，也不愿意背棄自己的價值觀。

于東來曾經表示，胖東來跟山姆、Costco、奧樂齊等國際商超相比，在技術方面有非常大的差距，但在文化和體制方面要遠比這些企業好，這體現在企業健康發展、員工薪酬福利以及帶來的成就和幸福感等方面。

在于東來的商業理念中，以高收入和高福利留住人才，讓員工認同企業文化從而自愿達到高績效。而在消費者這邊，無疑同樣愿意看到這樣業界良心的企業愈戰愈勇，回頭客的生意也就不請自來了。如此，便能達到一個企業、員工和消費者三方都喜聞樂見的狀態。

圖源/胖東來

然而這樣美好的愿景難以復制到全國。胖東來月薪7000~8000元的標準在許昌算得上是中上收入，員工積極性高是水到渠成的事。但這樣的人力成本想要復制到一二線城市，必然會失效。隨之而來的要么是胖東來自掏腰包給到對應城市的員工足夠性價比的收入；要么就得破壞原有企業文化下的和諧狀態。

如何在自身商超不走出河南的情況下，實現曲線救國，彎道擴張呢？胖東來的幫扶行動就是一個很好的契機。

在步步高和永輝的幫扶行動中，一個比較重要的環節在于被幫扶對象將引入部分胖東來產品，以此來豐富產品線。我們可以將此視作推廣胖東來自營產品的一種方式。

比如胖東來的網紅月餅，在步步高一人限購兩個，消費者依然愿意大排長龍。在永輝這樣比步步高更有知名度的連鎖商超中，胖東來相當于獲得了一個強有力的經銷商，將自家商品更有效地展現在全國人民的面前。

假如再發揮一些想象力，在不久的將來，永輝和胖東來是否能以聯營的方式催生一個新商超品牌呢？這種可能性是完全存在的。

在聯營模式下，胖東來可以幫助永輝篩選過濾掉低附加值、低回購率的商品，注入更多的來自胖東來的明星商品。至于永輝這邊，雖然當前仍處于企業的至暗時刻，但永輝本身擅長的海鮮品類也能與胖東來的商品結合起來，以各自最強的SKU形成集群效應，吸引更多人流。永輝的版圖遍布全國，更易于雙方選擇價值洼地，來實現新品牌的布局。

03

活菩薩，會被反噬嗎？

永輝并非胖東來幫扶的第一家超市。就在前不久，步步高超市也成為了受益者。

根據步步高超市官微的消息，經過20多天的調改后，胖東來對步步高湖南長沙梅溪湖超市從布局動線、商品結構、品質及價格、環境、人員服務等多方面進行了全面改造。

改造之后，梅溪湖門店從原來日銷15萬元左右，日均客流2000人，到現在日銷高峰達到140萬元，門店客流量超過1.5萬人。步步高方面明確認定，這樣的成績主要是胖東來帶來的優質經營理念的結果。

圖源/紅網

胖東來幫完這個幫那個，人們一邊感嘆著人間有真情，人間有真愛，一邊卻為胖東來擔心起來。

“活菩薩”是否會面臨“教會徒弟，餓死師傅”的局面？新零售商業評論認為，這一可能性微乎其微。

首先，無論是胖東來還是其他商超，其優勢都是擺在明面上的。例如山姆的倉儲會員店模式運作多年，品牌的盈利模式眾人皆知：只賺會員費的錢，在產品上給予最高性價比的選擇；再例如胖東來，更是將物美價廉和貼心服務做到了極致。

明明知道別人好，偏偏就是學不會。這種類“超級物種”的痛苦回憶再度涌上心頭。

這樣的痛苦別說是永輝，其他商超又何嘗不是如此。誰都知道山姆的品控好，誰都知道胖東來的產品備受消費者青睞，可究竟要怎樣才能做到在大規模量產的同時，又能兼顧產品品質時刻在線？如何才能在保證高質量的同時，又能控制好成本端支出，并提供更有市場競爭力的單價？這些實戰性的內容，不是三言兩語的紙上談兵就能學會的。

自營商品的研發取決于整個團隊的能力，從上游原料采購，到中游制造，再到下游營銷售賣，一條高效且完整供應鏈的建立絕不是短時間內就能建成的，需要長時間的持續打磨，也需要金錢助力下的反復試錯。

換一個角度來看，如同胖東來無法實現全國化，它幫扶永輝的行為，同樣存在局限性。

目前胖東來幫扶的對象暫定是鄭州、新鄉這樣非一線地區的兩家永輝門店，地域性和胖東來所在區域類似，但永輝自身依然是全國屬性的商超，想要將三線城市的模板簡單照搬到全國，必然會遭遇成本端的掣肘。

我們需要承認的是，胖東來的成功除了于東來獨特的商道之外，還有地域性的加持。在許昌這樣的小城市，胖東來遇到的競爭壓力相比高線城市要小得多。相對而言，生活在小鎮的人們對于商品的要求也不及一線城市居民來得苛刻。胖東來的點心在當地居民中受到歡迎，但到了其他城市就未必如此。

綜合來看，胖東來的成功離不開于東來濃重的個人色彩和地區的特殊性，難以復制到全國。胖東來不會被反噬，但永輝也無法照抄作業。

準確來說，永輝能做的是借鑒胖東來的模式為自己止血，再逐一擊破產品質量、物流配送、門店管理、選品能力等各個方面的問題，從而形成正常的自我造血功能。

能夠拉下臉來求助胖東來，永輝顯然是下了狠心要來一場爆改。

但問題，從當前來看依然是治標不治本。

胖東來的人員薪酬、管理方式可以在部分地區沿用，卻無法鋪開到全國。解決一兩家地區門店的效益問題不足以撬動永輝的全局。

對永輝來說，學習胖東來絕對不能照抄。所謂出師，是要根據自己的情況進行不斷優化，真正將他人的能力轉化為自身的能力。

對于胖東來而言，它可以接受和永輝合作，致力于在全國范圍內只做幾家具有網紅性質的聯營店，甚至接受此次幫扶行動的不成功。可是對于永輝來說，假如出師不成，它還能輸得起嗎？