來源/有數(shù)DataVision 

撰文/黃茜琳

今年3月，72歲的舒爾茨千里迢迢赴上海開了兩個會，雖然分享了很多類似“如何教育14歲兒子”、“怎么豐富退休生活”等話題，但核心精神可以概括為一句：星巴克不打價格戰(zhàn)。

舒爾茨兩度回歸星巴克出任CEO，都是星巴克的多事之秋。

2008年，星巴克出現(xiàn)食品安全問題，疊加金融危機影響，促成了舒爾茨回歸。2022年4月，舒爾茨在疫情期間再度出山，解決星巴克的內(nèi)外交困。第三次卸任時，舒爾茨曾說自己“永遠(yuǎn)不會再回來”。

但就在CEO交棒不久后，瑞幸2023年在中國的銷售額歷史性的超過了星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

沒過多久，各地網(wǎng)友紛紛發(fā)現(xiàn)星巴克變相降價，“9.9元星巴克”不脛而走。

為了挽救中國市場的同店銷售額，星巴克在過去兩年做了不少促銷動作。只是到了今年二季度，促銷也出現(xiàn)了明顯的耐藥性——交易量和客單價雙雙下滑4%、8%，同店銷售額跌了11%。

中國市場一向被星巴克視為“將超越美國的潛力股”，結(jié)果這回跌幅足足是美國的3倍，Vital Knowledge分析師Adam Crisafulli的說法是：星巴克這個季度業(yè)績，可能是所有大公司中最差的[1]。兩天前，屁股都沒坐熱的CEO納拉辛漢只得連夜下崗。

對于業(yè)績拉胯，星巴克在各方報道中都把鍋甩給了中國惡劣的價格戰(zhàn)環(huán)境。可問題是，這些挑起價格戰(zhàn)的中國同行，全是它看著長大的。

跌出舒適區(qū)

2018年，成立不到一年的瑞幸召開了一場媒體溝通會，獻(xiàn)上小作文一篇：《給行業(yè)一個公平競爭的機會，讓中國消費者有更多的選擇》。

照小作文里的說法，星巴克和寫字樓物業(yè)、賣機器包材的供應(yīng)商聯(lián)合搞“二選一”，甚至名字里帶“咖啡”都會被針對[2]，生存環(huán)境苦不堪言。當(dāng)時星巴克的回復(fù)是：無意參與其他品牌的市場炒作[3]。

時至今日，瑞幸先后在總門店數(shù)、單季營收、年營收上超過星巴克，成為中國咖啡市場的帶頭大哥。

新舊王的權(quán)力交接，往往來自對經(jīng)營模式的解構(gòu)與重塑。

在中國，星巴克用數(shù)十年的時間說服消費者接受了“第三空間”的敘事，以及融入在每一杯咖啡里的“空間溢價”。但與第三空間并行的是高昂的成本。

星巴克的大部分門店都位于寫字樓和商場的黃金地段，200平的面積全是復(fù)合木地板和人造革沙發(fā)，還要培養(yǎng)一批以“黑圍裙”為目標(biāo)，全天45度微笑的咖啡師。

與之類似的海底撈，員工成本占比常年在35%以上，在上市餐企里遙遙領(lǐng)先。

同時，受制于直營模式下無法被規(guī)模攤薄的組織管理成本，星巴克的擴張速度一直談不上快。

瑞幸恰恰走了另一個極端，大部分門店的位置遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“黃金”，面積也盡可能壓縮，比如20平米的快取店，旗幟鮮明的暗示消費者能帶到辦公室就盡量別在店里喝，開不到的地方還可以用外賣店覆蓋。

由于咖啡制作無限趨近于按按鈕，員工只要會操作咖啡機和打掃衛(wèi)生就行。

這種經(jīng)營思路的變化，給瑞幸?guī)�來兩個優(yōu)勢：

一是成本低，2022年，瑞幸的租金和人力成本只有星巴克的一半[4]；二是門店標(biāo)準(zhǔn)化后，擴張非常快。瑞幸為占領(lǐng)市場份額支出的補貼，都可以借助規(guī)模效應(yīng)攤薄。

2019年，瑞幸的原材料成本占比為53.7%，到今年二季度是40.1%。按照第三方測算，瑞幸的單杯成本從最開始的28元，已經(jīng)下降到如今的10.16元[5]。

通過“低價占份額—規(guī)模化降本—進(jìn)一步擴張”的思路，瑞幸在星巴克的盲區(qū)巡回開店，為萬千縣城群眾送上了人生第一杯咖啡。星巴克勇闖中國23年，才開出6000家店，瑞幸只用6年，就昂首踏入萬店俱樂部。

瑞幸的開店策略在很大程度上成為了現(xiàn)制飲品的參考教材，2020年后，咖啡和奶茶門店開始了轟轟烈烈的“去空間化”。

喜茶和奈雪的新門店，無一例外的都大幅縮減的后廚面積，拿著瑞幸全部秘密橫空出世的庫迪，最近新開的“店中店”甚至只有2平，上班和罰站的界限愈發(fā)模糊。

伴隨中國現(xiàn)制飲品的飛速擴張，在購物中心，喜茶和奈雪已經(jīng)實質(zhì)上取代了DQ和哈根達(dá)斯這兩個難兄難弟；在寫字樓，星巴克的隔壁坐滿了它曾經(jīng)的學(xué)生。

在這個過程中，美團(tuán)和小程序這兩個關(guān)鍵的變量介入到了現(xiàn)制飲品的擴張過程，在對沖門店選址帶來的客流量犧牲的同時，很大程度上改變了消費者對咖啡的消費習(xí)慣。咖啡是坐在門店里喝還是帶到辦公室喝，決定了“第三空間”的敘事能否成立。

星巴克顯然注意到了這個問題。盡管在公開輿論從沒正眼看過瑞幸，但星巴克悄然加入瑞幸粉絲后援會，一板一眼的學(xué)習(xí)“擴張三板斧”：

一是下鄉(xiāng)，把門店開進(jìn)中國腹地，覆蓋近三分之一的縣級以上城市；二是聯(lián)網(wǎng)，啡快（到店取）和專星送的占比達(dá)到歷史最高的52%[6]；三是撒券，雖然沒有明確數(shù)據(jù)，但萎靡的客單價和帶貨活躍度多少能看出促銷力度。

但星巴克要補的最重要的一門課，很可能是產(chǎn)品。

瑞幸教星巴克做產(chǎn)品

咖啡品牌給VC講故事的時候，最喜歡說的一句話是“如果中國人平均每年喝X杯咖啡”。這句話乍聽起來沒什么問題，但忽略了一個重要前提：中國是飲茶大國，茶飲市場的規(guī)模一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于咖啡市場。

這讓星巴克培育市場的夢想遲遲難以實現(xiàn)，進(jìn)入中國快20年，咖啡還是高貴的一線白領(lǐng)限定。直到瑞幸橫空出世，為咖啡市場按了一把加速鍵，中國人均咖啡杯數(shù)迅速從2019年的3.7杯沖到2023年的16杯[7]，泛化成國民飲品。

瑞幸之所以先一步“教會中國人喝咖啡”，在于它的做法和星巴克相反——把咖啡變成飲料。

舒爾茨本身是個重度咖啡迷，平生最愛雙倍濃縮的焦糖瑪奇朵[8]，他對咖啡多少也有點原教旨主義：經(jīng)典產(chǎn)品線星冰樂曾被痛批“沒咖啡因還重奶油”；后來退休返聘，第一件事是7100家店齊關(guān)，給員工放“咖啡制作”的培訓(xùn)短片。

這導(dǎo)致星巴克除了快奔三的星冰樂，主力常年是濃縮這種祖?zhèn)骺辔秲骸�對咖啡滿懷期待的城鎮(zhèn)青年，往往嘗一口就生無可戀。

瑞幸恰恰主打“咖啡+萬物”，通過拼命加奶加糖加水果，稀釋咖啡的苦味。比如賣了7億杯的生椰拿鐵，混搭了濃縮咖啡和大量椰漿、糖漿，口感跟飲料很像。再如最近的“抓馬西瓜拿鐵”，喝起來像童年吃的西瓜味兒棒冰。總之年輕人愛喝啥就加啥。

咖啡奶茶化的好處顯而易見。甜味能刺激大腦的獎賞中樞分泌多巴胺，更容易讓人快樂和成癮，也讓人更愿意接受咖啡。可口可樂成為全球硬通貨“快樂水”，巴菲特寧愿少活一年都要喝可樂，也是這個原因。

相比之下，中國人其實欣賞不來咖啡的苦味，若不是看在咖啡因面子上，喝星巴克的人估計要少一截。

至此，瑞幸的算盤呼之欲出：讓人愛上喝咖啡，再用批量上新和聯(lián)名獲取用戶，擴大人群公約數(shù)。按照瑞幸CMO楊飛的說法：創(chuàng)意是為了讓大家分享出去，哪怕它low一點，原生一點，都沒關(guān)系，只要有傳播，它就是好的[9]。

瑞幸的門店密度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過星巴克，而門店密度提高必然導(dǎo)致訂單被其他門店分流。因此，不斷增長的門店也會倒逼瑞幸提高新品研發(fā)效率，用其他品類的訂單對沖被分流的訂單。

2021年和2022年兩年間，瑞幸每年推出的新品超過100款，聯(lián)名對象橫跨各行各業(yè)，上新數(shù)是星巴克的近3倍。這些新品里又相繼跑出椰云拿鐵、醬香拿鐵等超級爆款。

不久前瑞幸高調(diào)進(jìn)軍乳茶品類，但在更早之前，幾乎所有的茶飲都開始賣咖啡了。

爆款能提高產(chǎn)品的吸引力，促進(jìn)拉新和復(fù)購，從而拉動銷售額。比如和茅臺聯(lián)名的醬香拿鐵，單日銷售直接破億。2023年，在8個過億大爆款和無數(shù)小爆款的拉動下，瑞幸新增交易客戶數(shù)超9500萬，銷售額首次超過星巴克。

今年，星巴克史無前例的放下身段抱著瑞幸的作業(yè)一通狂抄，不僅和YONEX、《大鬧天宮》等IP聯(lián)名，上新力度也在提升，比如今年二季度上新數(shù)是去年同期的3倍[6]。

只不過，星巴克的產(chǎn)品研發(fā)多少有點一言難盡。比如為中國市場量身定制的新品“意欖朵”，雖沿用了“咖啡+萬物”的思路，萬萬沒想到這個“萬物”是橄欖油，網(wǎng)友的評價是“你不妨直接加開塞露”。

中國人更懂中國

2003年，一篇《我奮斗了18年，才和你坐在一起喝咖啡》在中文互聯(lián)網(wǎng)迅速躥紅，成了當(dāng)年的現(xiàn)象級爆款。

為了擺脫農(nóng)民身份，這位70后作者無暇培養(yǎng)愛好，不認(rèn)識港臺明星，也沒看過武俠小說，生活只有沒日沒夜地做題考學(xué)。經(jīng)過18年的奮斗，他終于擁有了一份年薪七八萬的工作，能和白領(lǐng)朋友坐在一起喝“starbucks”[10]。

在中國城鎮(zhèn)職工人均月工資不過1170元時，星巴克最便宜的卡布奇諾近20元一杯，可以買4斤豬肉。全國房價只有2000元出頭的2002年，上海人民在星巴克喝掉了1億多人民幣[11]。

星巴克的中國同行在過去幾年的核心工作項目，是推動咖啡的平民化。

通過高強度的補貼，瑞幸成功把咖啡價格打到了10-20元的區(qū)間，并迅速普及了小程序下單和外賣上門的消費習(xí)慣。正所謂青出于藍(lán)勝于藍(lán)，精致白領(lǐng)搶購9.9一杯的瑞幸時，蜜雪冰城干脆把9.9倒過來，6.6元就行。

在這個過程中，與咖啡掛鉤的有關(guān)社會階層和身份序列的標(biāo)簽，開始一個接一個瓦解。最典型的案例是，咖啡館正在從外企精英的會客廳，變成大廠社畜的自習(xí)室。從字縫里看出字來，滿本都寫著“深度共建、生態(tài)閉環(huán)、鏈路、抓手、組合拳”。

過去幾十年間，從麥當(dāng)勞到必勝客，類似的連鎖餐飲都經(jīng)歷褪去異域光環(huán)，變成普通的大眾消費品的過程。當(dāng)咖啡逐漸“剛需化”，與之綁定的光環(huán)和敘事也會隨之瓦解。

2018年，瑞幸的聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一曾經(jīng)預(yù)言了瑞幸的發(fā)展路徑——咖啡不會只存在于“第三空間”，而是融入各種各樣的場景：

“在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，第三空間有些落后了，因為現(xiàn)在的人可能面對面都會用微信交流[12]。”

可口可樂的成功不是因為它與財富和社會地位掛鉤，而是紅色的易拉罐既可以出現(xiàn)在沙縣小吃的冰柜里，也可以擺在新榮記的包廂里。

參考資料

[1] 最糟糕的財報業(yè)績出現(xiàn)了？星巴克自2020年來首現(xiàn)銷售額下滑，財聯(lián)社

[2] 瑞幸咖啡發(fā)公開信直指星巴克涉嫌壟斷 已委托律師維權(quán)，中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)

[3] 瑞幸咖啡欲告星巴克涉嫌壟斷，星巴克回應(yīng)稱歡迎有序競爭，第一財經(jīng)

[4] 瑞幸2022年運營收入首次轉(zhuǎn)正，租金及人工成本占比持續(xù)下降、規(guī)模效應(yīng)凸顯，財經(jīng)涂鴉

[5] 瑞幸破萬店后重啟價格戰(zhàn)，9.9咖啡還能喝多久，澎湃美數(shù)課

[6] 領(lǐng)跑高端咖啡賽道，星巴克中國Q2利潤率環(huán)比增長，上線27款新品“卷”研發(fā)，時代財經(jīng)

[7] 四五線增速明顯！咖門×美團(tuán)發(fā)布《2024咖啡趨勢報告》，咖門

[8] 霍華德·舒爾茨告別親手締造的星巴克帝國，界面新聞

[9] 瘋狂的瑞幸，人物

[10] 我奮斗了18年才和你坐在一起喝咖啡，故事文摘

[11] 到底是誰在喝星巴克？從裝逼圣地到頻頻翻車，星巴克中國23年浮沉史，IC實驗室

[12] 瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一：打破“第三空間”，未來咖啡應(yīng)融入各個場景，咖啡金融網(wǎng)