出品/商隱社

作者/文浩然

01

一家避開“主流”的企業

最近讀了財經作家李翔新出的《因為獨特》這本書，記錄了他對泡泡瑪特創始人王寧的四次訪談。從泡泡瑪特“一號位”的視角揭示了這家很多人看不懂的公司14年的成長歷程和關鍵思考。

2016年8月推出Molly系列盲盒之后，泡泡瑪特一夜爆火，逐漸走入大眾視野。

在此之前，它算是個渠道品牌，就是那種潮玩雜貨鋪，大概有十家門店。這時期產品基本都是外采來的，其中來自日本多麗夢公司的Sonny Angel就占了營收的30%。

但泡泡瑪特只是Sonny Angel中國代理商之一，三分之一的營收又都來自這款產品，命運就很容易被對方拿捏，每到新的城市開店時，還要征求對方意見。

后來泡泡瑪特跟多麗夢因為代理問題出現了分歧，王寧也嗅到了這種模式隱藏的危機，于是開始自己找IP做產品，從渠道品牌往產品品牌轉型。

之所以一開始推出的是Molly是因為，他們當時在微博征集大家最喜歡的IP，結果50%的留言都提到了這個名字。

于是他們去找Molly背后的藝術家王信明，當時中國其實沒有真正意義上的潮玩行業，藝術家即便手握IP，也沒有通過這種方式變現的，收入比較微薄。

他們就像當年還在餐廳里唱歌的周杰倫。

后來就是Molly的爆火，一并帶火了“盲盒”，即消費者購買的潮玩產品在包裝盒上沒有明確標注，只有打開才會知道自己抽到了什么。

Molly火了之后，泡泡瑪特又通過收購、內部孵化、簽獨家或非獨家協議等方式推出了Pucky、Dimoo、Labubu、Skullpanda等多個IP。

在一個嶄新的賽道，摸索出了“IP+盲盒”的模式，然后在全產業鏈進行布局。泡泡瑪特擺脫了之前做潮玩雜貨鋪時連年的虧損，到2019年營收超過了16億。

去年是泡泡瑪特14年來發展最好的一年，上半年營收就超過了45億，凈利10.2億元，同比增長90%。

目前泡泡瑪特收入過億的IP就有7個，運營了8年的Molly系列依然能帶來7.8億的營收，而這兩年爆火的Labubu所在的The Monsters系列和Skullpanda系列營收均突破了5億。

更重要的是出海方面，今年泡泡瑪特在海外相當受歡迎，尤其是Labubu在東南亞賣爆了，達到了一貨難求的程度。

今年上半年泡泡瑪特83家海外門店貢獻了整體30%的收入，有預測顯示，下半年的占比會超過40%，今年第三季度海外收入同比高增440%。

國內國外幾乎快要各占一半了，相當于在海外重塑一個泡泡瑪特。

這在中國企業普遍出海，又面臨很多難題的當下，尤其難得。

我之所以選擇寫泡泡瑪特，并不只是因為它今年業績好，股價飆升（甚至股價有些過熱了），而是更認可它的獨特性。

仔細研究這家企業你會發現，它幾乎避開了這10多年的“主流”：

別人選賽道都是選前景廣闊、資本看好的，而泡泡瑪特一開始做的就是太多人不理解、看不懂的潮玩；

泡泡瑪特創立初期，移動互聯網浪潮滾滾而來，彼時創業最火熱、最容易拿到融資的就是“互聯網+”，線下在很多人看來是要被線上淘汰的，而泡泡瑪特卻選擇了從線下開店開始，這也造成了泡泡瑪特剛開始很難拿到投資；

在把“快”作為商業必備要素的10多年，泡泡瑪特卻保持了相當的謹慎，王寧認為泡泡瑪特是“決策快，做事慢”，投資人都嫌他們太慢。

甚至創始人的個人經歷也有些“反主流”：別人上大學時忙著上課，修學分，后面就是找工作，王寧卻忙著擺地攤、做格子鋪，并獲得了家人支持，后來“正經上班”的時間也只有一年多。

所以在充斥著內卷、價格戰的當下，泡泡瑪特也取得一些相反的效果：

它不但沒有打價格戰，還推出了價格更貴的MEGA系列，很多產品在海外市場賣得也比中國大陸更貴；

這兩年很多企業增長乏力，泡泡瑪特業績和股價卻超預期雙雙大增；

出海成為中國企業必選項的當下，出海面臨的難題也有很多，泡泡瑪特的海外營收占比卻要接近4成了。

應該說，泡泡瑪特在當下給我們最大的啟示是：不卷“主流”的發展路徑，也會獲得成功。

02

從研究人開始

理性來看，泡泡瑪特做對了什么？

研究零售，就離不開三個核心要素：人、貨、場。而且這三個字的次序也是不能變化的。之前流行的“新零售”大多失敗了，就是它只解決了“場”的問題，“人”和“貨”都沒變。

先來看人，泡泡瑪特官方曾給出一個數據，其用戶75%為15-35歲的女性群體，95后居多。

在很多消費類投資者看來，25歲左右的年輕人群，尤其是年輕女性是消費類目應該格外關注的群體。

因為小于這個年齡的可能消費能力還不足，但他們會抬頭仰望比他們大的哥哥姐姐在買什么、種草什么。而大于這個年齡可能想保持青春、更有活力，就會回過頭去看看比他們小的在消費什么。

這幾年研究年輕人的文章相當多，都會提到95后、00后是追求個性和悅己的一代，也更需要能提供情緒價值的“精神”類產品。

為什么現在年輕人需要更多情緒價值？

這里我分享一個角度。

人類學教授項飆曾提到過“附近的消失”，是說人們越來越通過抽象的概念和原則來理解世界和生活,卻忽視了周邊具體的社會關系。在我看來，當代人需要更多情緒價值很大原因就在于“附近的消失”。

比如，以前人們圈子比較小，比如在廠子里上班，周圍都是熟悉的人，你文章寫得好、籃球打得好，大家都敬佩你，給你鼓掌。后來有了電視，大家就去看NBA了，不看你打球了，你的那點籃球技巧不值一提。

互聯網和經濟全球化一來，更是人人都在全網、全世界激烈競爭。甚至大洋彼岸素不相識的美國藍領工人都覺得勤奮刻苦、996的你搶走了他們的制造業，使他們失去了工作。

以前你在一個領域有點小本事就能在固定的圈子里獲得不少贊譽，現在大家見多識廣，地球另一端人的才華都能見識到，你永遠都在跟頂級的人較勁，卻幾乎追不上。

哲學家陳嘉映說，這是一種一個人直接面對漫無邊際的整個世界時的無力感、失敗感和無足輕重感。

90、00后更是“附近”加速消失的一代，這種感覺會更重。因為他們成長于“人機合一”的移動互聯網時代。

PC互聯網可以看作是貓，宅在家里，你出門了就不能跟它玩了，出去也得裝在貓包里背著，可以“人機分離”。

而移動互聯網是狗，出門也能牽著遛，不斷跟它互動，“人機合一”，周圍發生了什么，你也沒看見。

再加上這幾年全球經濟處于下行周期，年輕人比較壓抑，太需要情緒價值高、好玩的娛樂型產品。

像淘寶前幾天公布的2024年度十大商品，就有不少是被外界戲稱為“發癲”的產品。比如丑萌的無邊抱枕、丑魚拖鞋、“不要臉”防曬服、谷子，還有玩諧音梗的“蕉綠綠植”。

事實上，經濟下行周期更適合玩具和娛樂行業的發展。迪士尼就誕生于美國深陷金融危機的上世紀20年代末，抓住了美國人在沮喪時強烈需要快樂的大好時機崛起。而在2008年金融危機前后，迪士尼更是大舉收購皮克斯動畫、漫威工作室和盧卡斯電影公司，擴充IP資源庫。

樂高在2008年、2009年金融危機期間業績增幅也達到了12%、15%。今年上半年營收也增長了13%。

與人的情緒強綁定的產品本身是很能抗周期的。

03

護城河是什么

再來看“貨”。

2016年之前泡泡瑪特還在做潮玩雜貨店，店里有家居產品、服裝、化妝品、玩具等，跟其他雜貨店并沒有太大差別。但店里高8厘米左右的Sonny Angel卻能占到營收的三分之一，這是個大爆品了。

即便當時并沒有所謂的“潮玩行業”，但這個切實存在的需求引起了王寧的注意。

再加上泡泡瑪特與Sonny Angel所屬公司有代理上的分歧，而且泡泡瑪特已經連續虧損三年了，讓王寧和團隊“孤注一擲”地All in潮玩，而且是要做自己掌控IP的潮玩。

這其實無意中開創了一個新品類。

當時市場上比較相似的公司都有哪些呢？

像Sonny Angel所屬公司日本的多麗夢，它自己的定位是家居雜貨品牌，Sonny Angel是作為家居擺件來賣的。

迪士尼也做玩偶，但它主營業務是電影和樂園，通過電影孵化IP。

擁有芭比娃娃的美國公司美泰定位是兒童玩具品牌，特別是小女孩喜歡的洋娃娃；擁有變形金剛的美國公司孩之寶，也做《變形金剛》大電影、動畫、漫畫。而且他們的玩具是真正可以拿來玩的。

還有日本的三麗鷗，定位是生活方式品牌，以做二次元動漫IP為主，旗下最具代表性的IP就是被稱為“東亞女孩的芭比娃娃”的Hello Kitty。

泡泡瑪特的潮玩更多是拿來觀賞、收藏，并不能像變形金剛和芭比娃娃那樣的擺弄著玩。

樂高也可以拿來玩，但樂高是積木，沒有真正意義上的IP。

泡泡瑪特與這些已有的企業都不同，所以最初幾乎沒有投資人愿意投，因為不理解，還有人覺得它是把兒童玩具賣給成人。

它其實可以看作是一種微縮、便宜且易得的藝術品玩具。

今天我們去逛展，逛完了意猶未盡，又拿不走，是不是就會隨手買個藝術品小模型？所以這些年藝術品文創也特別火。

泡泡瑪特簽約了王信明、龍家升、熊喵等潮流藝術家，把他們的作品拿去建模，然后用鋼做成磨具，后面就是注塑、打磨、上色等等，經過一系列工序做成產品，通過自己掌控的各大渠道使其出現在消費者面前。

它其實遵循了一個簡單的商業邏輯：把高級、昂貴的產品和技術進行改造，使之廉價且易得，從而能在大眾中更廣泛傳播。

王寧做了一個類比：

那些藝術家就好比幾百年前全世界最好的鋼琴家、小提琴家，他們的商業模式是在最貴的劇院賣最貴的門票給幾十個人聽。唱片公司的模式是把歌手的音樂錄下來，賣到全世界，把音樂大眾化。

接下來，泡泡瑪特用了“盲盒”這一方式將新人群對潮玩這個新品類的需求一下子引爆。

盲盒早在泡泡瑪特推廣之前就在日本流行了，不是新事物。它激發了人性深處的收藏癖，開盲盒那一刻，有著非常大的不確定性，刺激、期待與興奮在這一刻交織。

曾有社會學家將人的追求概括為三種：舒適、牛X和刺激。

舒適就是滿足最基本的生理需求，沒有饑寒交迫，今天已經不成問題。滿足之后人就會感到空虛無聊，就追求后兩者，牛X就是追求更廣泛的被承認，炫耀自己；刺激就是興奮感。

消費本身就能帶來刺激，開盲盒使這種感覺加倍。而且潮玩具有非常強的可曬性，你如果抽到盲盒里的隱藏款，就是幸運的，可以跟人炫耀，發在各大社交平臺。

這使得泡泡瑪特具備了合法成癮性，而這種類型的產品有個特點就是用戶留存比較高，比如網絡游戲、電子煙。

除了開創了新品類、提前進行IP布局、產品具備合法成癮性之外，泡泡瑪特還有個護城河，那就是這個市場相比其他市場足夠小。

市場足夠小為什么是護城河？

泡泡瑪特創立早期，潮玩不算是個行業，大家都覺得這個市場小，比起炙手可熱的“可聯網+”根本不值得一提，而且還是被電商不斷擠壓的線下，所以泡泡瑪特一度很難拿到投資。

但這也避免了大量競爭對手的涌入，王寧在回憶這段歷程時提到：

當然我覺得也很幸運，因為大家看不懂，自然也不會去投我們的競爭對手。

這些年潮玩市場迅速發展，但相比其他賽道仍然不大，國內很長時間里大概率也只能容納這一家千億市值的企業。

哥倫比亞大學商學院教授布魯斯·格林沃爾德在《競爭優勢：透視企業護城河》中認為，雖然我們分析競爭戰略時常用波特的“五力模型”（供應商和購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅以及公司間的競爭），但真正決定企業生死的是進入壁壘，如果行業沒有進入壁壘，那大量競爭對手瞬間就把市場瓜分了。

進入壁壘高低主要看三個標準：

行業中是否有市場份額穩定、長期占支配地位的企業？如果有，說明行業在位者有能力建立和維持競爭優勢，新進入者難以進入。

行業中企業進入和退出的情況是否頻繁？如果不頻繁，說明行業有一定門檻，新企業難以輕易進入。

支配地位的企業是否持續保持高利潤？如果有，說明競爭優勢已經轉化成了實際的收益，行業進入壁壘很高。

小區域、小市場的“局部霸主”最容易獲得高進入壁壘。比如人口幾萬的偏遠小鎮，只能支撐一家大型商店，如果再來一家，那么兩家商店都沒有足夠的客流來支持自身的盈利，新來的就沒有能力擠走原有的，所以就幾乎不會有新來的，這里的大型商店就能不斷鎖定客戶，獲得高進入壁壘。

一些采取“農村包圍城市”的品牌，包括沃爾瑪，其實就是不斷從小市場開掘，他們的競爭優勢并不是全國性的，而是由一塊塊區域優勢組合起來的。

競爭優勢和高進入壁壘從本質上來說是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。

04

開店是細節積累

“場”指的是消費場景和銷售渠道。

2012年中國曾有一場王健林與馬云的億元“賭局”。

王健林稱，“到2022年，如果電商在中國零售市場份額占到50%，我給馬云一個億。如果沒到，他還我一個億”。

盡管幾年后王健林稱這場賭局只是個笑話，并著手布局萬達電商，后萬達電商曇花一現，王健林與電商從此絕緣。

時至今日，線上銷售仍只占到社會零售額的30%左右，線上與線下融合得也更深了。

但在2012年前后，正是互聯網高歌猛進之時，很多人都覺得線下沒希望了，不懂互聯網和電商就意味著不懂未來。

但廣告學專業出身的王寧卻對線下有種執念，他認為做品牌不是在賣貨，而是在賣文化，而這就要有真正的體驗感。

而且他認為線上的門店包裝太容易被模仿了，可以找個同樣的設計師做出同樣的門店風格，不利于新品牌的打造。

相比之下，線下直營門店通過視覺、觸覺、聽覺和服務能更好地傳遞品牌文化，給人一種“包裹感”。

開線下門店其實是無數次迭代和無數細節積累的過程。比如在什么地方開店，每天誰來開門、誰去關門，誰來收錢、錢放在哪兒，貨怎么擺、怎么配貨，店里怎么服務。這些財務的流程、貨的流程、服務的流程，標準怎么統一，甚至還有衛生怎么來打掃，誰監督、怎么監督。

還有，泡泡瑪特有近萬個SKU，近百個IP，門店要怎么通過動線設計和展柜擺放來向消費者傳遞一種節奏感，而不是讓人進店之后不知道從什么地方逛起。怎么通過門店去傳遞“情感”這種感受上的東西，畢竟泡泡瑪特是非實用產品。

這些都需要強執行力和不斷的摸索和調試。《因為獨特》這本書里記錄了在泡泡瑪特去年的年終復盤會上，王寧除了盯大事之外，還時不時關注到一些門店的細節問題，比如門店里燈壞了的維修流程問題——2023年泡泡瑪特線下門店超過4000起的維修案例中，燈具維修占到了1264起。

對于線下門店來說，選址至關重要，選好了營業額就高，租金就不是問題，而且還能起到品牌宣傳的作用，選不好則會導致店鋪關閉，帶來損失。

嘉御資本創始人衛哲曾在一次演講中提到，王寧有一次向他請教互聯網跟傳統行業相比厲害在哪。

衛哲認為互聯網的試錯成本非常低，比如淘寶購物按鈕是放左邊還是放右邊？藍顏色好看還是紅顏色好看？一旦出現這些問題，就ab測試，100萬消費者放左邊，100萬消費者放右邊，試試就知道了。但線下的試錯成本就很高。

后來王寧就去解決試錯成本低的問題，在選址前先在中意的地方放一些自動販賣機（機器人商店）、快閃店做測試，再來決定選址，這樣開店的成功率就變高了。

這里多插一句，泡泡瑪特在IP開發過程中其實也解決了試錯成本的問題。在北京、上海每年舉辦的潮流玩具展中，它會給一些還沒出名的IP設計師定制一些小玩偶，現場調研哪些賣得好、賣得快，讓消費者用真金白銀投票，然后決定簽約哪些藝術家。

虎嗅的報道顯示，截至2024年10月底，泡泡瑪特門店總數為480個，其中港澳臺及海外門店數為106個。此外，還有2000多機器人商店。

泡泡瑪特在拓店過程中非常謹慎，今年上半年在內地僅新開20家門店，在海外也從未有一年拓店超過30家的時候。

最后

雖然泡泡瑪特目前的主營業務是零售，但也在試水新業務，比如樂園、游戲和積木。外界對泡泡瑪特的評價也從“中國三麗鷗”、“中國萬代”到“中國迪士尼”。

但泡泡瑪特與這些都是不同的。

今年第一篇商業分析之所以選擇泡泡瑪特，不是因為其業績和股價，而是因為它足夠獨特，正如那本書的名字。

它讓我們看到了小品類也能做到千億市值，不追風口也能“獨美”，慢節奏也能取得快增長......

經歷了這幾年各行各業瘋狂的內卷和價格戰，“獨特性”應該是接下來每個公司都要考慮的話題。當然每個人也要考慮，不做批量生產的NPC。

多一些獨特，少一些內卷。