出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

2024年的中國(guó)零售市場(chǎng)呈現(xiàn)顯著的二元分化格局：傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)普遍面臨經(jīng)營(yíng)承壓，而前置倉(cāng)、即時(shí)零售等創(chuàng)新業(yè)態(tài)卻實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，紛紛傳來(lái)盈利的好消息。這種行業(yè)分化并非單純的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果，而是消費(fèi)需求變遷、技術(shù)驅(qū)動(dòng)與商業(yè)模式迭代的綜合體現(xiàn)。筆者試圖從行業(yè)結(jié)構(gòu)演進(jìn)、消費(fèi)行為變遷、供應(yīng)鏈效率優(yōu)化、企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑四個(gè)維度，深度剖析零售市場(chǎng)“冰火兩重天”的深層原因，供大家借鑒。

一、傳統(tǒng)實(shí)體零售困境：模式固化與成本剛性約束

1、客流重構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)劇變

傳統(tǒng)商超面臨多維度的客流分流壓力。2024年永輝超市預(yù)計(jì)凈虧損達(dá)14億元，聯(lián)華超市、中百集團(tuán)等區(qū)域性龍頭虧損幅度持續(xù)擴(kuò)大，核心原因在于新興零售業(yè)態(tài)的替代性沖擊：電商平臺(tái)的全品類覆蓋、社區(qū)團(tuán)購(gòu)的下沉滲透、折扣店的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，共同重塑了消費(fèi)場(chǎng)景。以中百集團(tuán)為例，其1月18日發(fā)布全年業(yè)績(jī)預(yù)告，公司預(yù)計(jì)2024年1-12月預(yù)計(jì)增虧，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為-6.13億至-4.33億，凈利潤(rùn)同比下降81.11%至27.93%，預(yù)計(jì)基本每股收益為-0.9至-0.64元。

其報(bào)告明確指出：2024年線下折扣店、會(huì)員店、細(xì)分專業(yè)店迅速發(fā)展，電商持續(xù)擴(kuò)容，傳統(tǒng)實(shí)體商超大賣場(chǎng)客流量減少，公司營(yíng)業(yè)收入下降。當(dāng)前消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)從“周期性批量采購(gòu)”轉(zhuǎn)向“碎片化即時(shí)消費(fèi)”，使得傳統(tǒng)大賣場(chǎng)“大而全”的商品組合策略逐漸失效。

2、成本結(jié)構(gòu)剛性與轉(zhuǎn)型陣痛疊加

實(shí)體零售面臨人工、租金、供應(yīng)鏈的三重成本擠壓。盡管實(shí)體零售通過促銷活動(dòng)和門店調(diào)改試圖改善經(jīng)營(yíng)，卻陷入“促銷—毛利侵蝕—調(diào)改投入—虧損擴(kuò)大”的惡性循環(huán)。

3、盈利體系的結(jié)構(gòu)性失衡

即便在營(yíng)收相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，毛利率也呈現(xiàn)持續(xù)走低態(tài)勢(shì)。以中百集團(tuán)2024年6月30日財(cái)報(bào)為例，其超市業(yè)態(tài)毛利率22.37%，對(duì)比2023年6月30日財(cái)報(bào)24.83%的毛利率下降2.46pt。這種困境本質(zhì)上反映傳統(tǒng)零售模式的底層缺陷：供應(yīng)鏈層級(jí)冗余導(dǎo)致庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率低下，難以滿足消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比與即時(shí)性的雙重需求。

4、消費(fèi)者行為的代際變遷與需求重構(gòu)

明顯且確定的趨勢(shì)洞察：

·Z世代消費(fèi)者越來(lái)越受青睞“質(zhì)價(jià)比”。

·即時(shí)需求崛起，30分鐘達(dá)、1小時(shí)達(dá)服務(wù)重塑消費(fèi)習(xí)慣，而傳統(tǒng)超市到家業(yè)務(wù)滲透率不足。

·X世代（1965-1980年出生）和Y世代（1980-1995年出生）消費(fèi)者更傾向于為高品質(zhì)產(chǎn)品支付溢價(jià)，而Z世代（1995年后出生）則更追求個(gè)性化和圈層消費(fèi)，但目前傳統(tǒng)實(shí)體零售的商品結(jié)構(gòu)無(wú)法有效滿足消費(fèi)需求，造成商品結(jié)構(gòu)與消費(fèi)需求脫鉤。

5、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性障礙

傳統(tǒng)實(shí)體零售在數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨挑戰(zhàn)：

·技術(shù)投入大：實(shí)體零售數(shù)字化改造資金投入大，中小企業(yè)難以承擔(dān)。

·人才短缺：傳統(tǒng)零售從業(yè)者平均月薪低，加上年齡普遍偏大，數(shù)字化技能普及率不足，人才相對(duì)短缺。

·數(shù)據(jù)孤島：ERP、CRM、POS系統(tǒng)數(shù)據(jù)未打通，導(dǎo)致精準(zhǔn)營(yíng)銷難以實(shí)現(xiàn)。

傳統(tǒng)實(shí)體零售的困境本質(zhì)是“工業(yè)時(shí)代模式”與“數(shù)字時(shí)代需求”的錯(cuò)配。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將不再是單純的渠道之爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈效率、數(shù)據(jù)能力、體驗(yàn)創(chuàng)新的綜合較量。企業(yè)需以“用戶價(jià)值”為核心，重構(gòu)人、貨、場(chǎng)的關(guān)系，方能在新一輪零售革命中找到生存空間。

二、新興模式的崛起：技術(shù)驅(qū)動(dòng)與需求適配  

1、前置倉(cāng)模式的效率革新與區(qū)域深耕

以樸樸超市、叮咚買菜為代表的前置倉(cāng)企業(yè)，通過“區(qū)域深耕+高效履約”實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。以樸樸超市為例，其2024年毛利率達(dá)22.5%，履約費(fèi)用率控制在17.5%以內(nèi)，其核心策略是聚焦核心城市的高密度布局和短半徑供應(yīng)鏈，直接對(duì)接本地基地以降低成本。叮咚買菜則通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)(如自有品牌占比提升)和訂單密度，將生鮮損耗率降至行業(yè)較低水平。

2、即時(shí)零售與會(huì)員制的協(xié)同進(jìn)化

山姆會(huì)員店通過“門店+云倉(cāng)”模式，以1000個(gè)高復(fù)購(gòu)SKU和“一小時(shí)達(dá)”服務(wù)搶占市場(chǎng)，精準(zhǔn)捕捉中產(chǎn)家庭消費(fèi)需求，形成品質(zhì)與效率的雙重優(yōu)勢(shì)。這種模式打破線上線下界限，并通過會(huì)員費(fèi)收入構(gòu)建穩(wěn)定盈利基礎(chǔ)，驗(yàn)證了“服務(wù)即商品”的零售新邏輯。

3、數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的賦能效應(yīng)

如多點(diǎn)數(shù)智技術(shù)服務(wù)商通過Dmall OS系統(tǒng)與AIoT解決方案，推動(dòng)傳統(tǒng)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2024年多點(diǎn)服務(wù)客戶庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升，生鮮損耗率下降，技術(shù)的應(yīng)用不僅優(yōu)化供應(yīng)鏈執(zhí)行效率，更通過用戶行為數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)選品和場(chǎng)景化營(yíng)銷，構(gòu)建從“人找貨”到“貨找人”的消費(fèi)匹配機(jī)制。因此，如多點(diǎn)數(shù)智等數(shù)字化服務(wù)商的崛起，為零售企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支撐，技術(shù)的應(yīng)用不僅優(yōu)化了供應(yīng)鏈，還通過數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)選品和用戶運(yùn)營(yíng)。

三、消費(fèi)行為變遷：即時(shí)性、分層化與體驗(yàn)需求  

1、從“計(jì)劃性消費(fèi)”到“即時(shí)性滿足”

“30分鐘達(dá)”配送服務(wù)催生即時(shí)零售爆發(fā)式增長(zhǎng)，傳統(tǒng)商超“周度采購(gòu)”模式的場(chǎng)景滲透率明顯下滑，反映消費(fèi)決策從計(jì)劃性向即時(shí)性的根本轉(zhuǎn)變。年輕群體更傾向于通過數(shù)字化平臺(tái)完成高頻、小額采購(gòu)，傳統(tǒng)商超的“一周一次大采購(gòu)”模式逐漸被邊緣化。

2、消費(fèi)分層與價(jià)值取向分化

消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)明顯的分層化特征：一方面，中產(chǎn)群體愿為品質(zhì)支付溢價(jià)(如山姆會(huì)員店的高客單價(jià))；另一方面，下沉市場(chǎng)更關(guān)注低價(jià)與實(shí)用。下沉市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感度極高，推動(dòng)折扣店通過供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)低價(jià)突圍。

3.社交化購(gòu)物與數(shù)字原住民崛起

目前在年輕消費(fèi)者中，受圈層文化影響，其購(gòu)買決策受社交媒體和口碑評(píng)價(jià)影響較大，因此直接促成短視頻平臺(tái)直播帶貨GMV的增長(zhǎng)。傳統(tǒng)零售若無(wú)法構(gòu)建“內(nèi)容引流—線上轉(zhuǎn)化—線下體驗(yàn)”的流量閉環(huán)，將面臨年輕客群的持續(xù)流失。社交化購(gòu)物不僅改變消費(fèi)觸達(dá)方式，更推動(dòng)“體驗(yàn)即營(yíng)銷”的新零售理念落地。

四、傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型路徑：模式創(chuàng)新與能力重構(gòu)

1、門店形態(tài)的場(chǎng)景化改造局限

胖東來(lái)模式（2024年銷售額169.64億元）證明極致商品力與服務(wù)體驗(yàn)的市場(chǎng)價(jià)值，但其成功依賴20年積淀的供應(yīng)鏈深度(自有品牌占比達(dá)30%)和員工激勵(lì)機(jī)制(平均月薪超9000元)，多數(shù)企業(yè)難以一步復(fù)制到位，需要一步一個(gè)腳印，有一個(gè)復(fù)制和提升的過程，而在這個(gè)過程中唯一的目標(biāo)就是要先活著。

2、業(yè)態(tài)融合的探索與挑戰(zhàn)

超市餐飲化轉(zhuǎn)型在2024年加速，多數(shù)超市在試點(diǎn)“超市+餐飲”復(fù)合業(yè)態(tài)，但面臨生鮮加工損耗和供應(yīng)鏈協(xié)同難題。目前看，如湖北雅斯等區(qū)域龍頭通過中央廚房建設(shè)(覆蓋80%的加工品)實(shí)現(xiàn)盈利，顯示重資產(chǎn)投入與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的必要性。傳統(tǒng)超市經(jīng)過行業(yè)整合后，頭部企業(yè)通過區(qū)域化選品構(gòu)建差異化優(yōu)勢(shì)，必將進(jìn)入價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)階段。

3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)依賴與路徑選擇

多點(diǎn)數(shù)智的實(shí)踐表明，技術(shù)投入可顯著提升運(yùn)營(yíng)效能：其AIoT系統(tǒng)幫助客戶降低生鮮損耗，數(shù)據(jù)中臺(tái)使SKU動(dòng)銷率提升。然而傳統(tǒng)企業(yè)面臨技術(shù)人才缺口（IT人員占比不足）和系統(tǒng)改造成本（單店數(shù)字化改造費(fèi)用超百萬(wàn)元），更可行的路徑是通過第三方服務(wù)商實(shí)現(xiàn)模塊化升級(jí)，如接入SaaS化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，漸進(jìn)式構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)體系。

五、行業(yè)未來(lái)演進(jìn)：分化加劇與生態(tài)重構(gòu)

1、實(shí)體零售的差異化生存策略

實(shí)體零售不會(huì)消失，但需重新定位。胖東來(lái)和山姆的模式表明，聚焦特定客群(如中產(chǎn)家庭或區(qū)域市場(chǎng))、強(qiáng)化商品差異化和體驗(yàn)升級(jí)是可行路徑。此外，與即時(shí)零售平臺(tái)合作(如商超入駐美團(tuán)、餓了么)可彌補(bǔ)流量短板。

2、前置倉(cāng)模式的規(guī)模邊界與價(jià)值延伸

前置倉(cāng)企業(yè)需警惕規(guī)模擴(kuò)張后的成本壓力。若單倉(cāng)密度觸頂或獲客成本上升，盈利空間可能被壓縮。未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈深度(如樸樸的本地化采購(gòu))和品類擴(kuò)展(如叮咚切入預(yù)制菜賽道)，盈利模式將從單純商品銷售轉(zhuǎn)向“商品+服務(wù)”復(fù)合收入，如增值配送、定制化商品服務(wù)。

3、技術(shù)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)整合與全球化拓展

AI、物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)將進(jìn)一步重構(gòu)零售生態(tài)。多點(diǎn)數(shù)智等企業(yè)通過技術(shù)輸出幫助傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型，而頭部平臺(tái)可能通過并購(gòu)整合形成“即時(shí)零售+到店消費(fèi)+供應(yīng)鏈服務(wù)”的全渠道網(wǎng)絡(luò)。此外，跨境合作將打開新的增長(zhǎng)極，全球化供應(yīng)鏈布局將打開新空間，從區(qū)域市場(chǎng)轉(zhuǎn)向全球資源整合。

寫在最后

中國(guó)零售行業(yè)的深度分化，本質(zhì)是工業(yè)時(shí)代規(guī)模擴(kuò)張模式與數(shù)字時(shí)代精準(zhǔn)服務(wù)模式的碰撞。傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型不僅需要技術(shù)工具的應(yīng)用，更需打破組織慣性，重構(gòu)以消費(fèi)者為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系；新興模式則需在規(guī)模擴(kuò)張中平衡效率與風(fēng)險(xiǎn)，避免陷入“增長(zhǎng)—虧損—再融資”的循環(huán)。

未來(lái)的零售競(jìng)爭(zhēng)，不再是簡(jiǎn)單的線上線下之爭(zhēng)，而是圍繞消費(fèi)者需求的全鏈條效率比拼，核心就在于能否構(gòu)建覆蓋“需求洞察—供應(yīng)鏈響應(yīng)—場(chǎng)景交付”的全鏈條效率優(yōu)勢(shì)。唯有持續(xù)進(jìn)行能力迭代與模式創(chuàng)新的企業(yè)，才能在這場(chǎng)零售革命中占據(jù)戰(zhàn)略主動(dòng)地位。