出品/遠川研究所 

撰文/徐嘉

2019年，雅戈爾董事長李如成，在辦公室里擺了三塊展板。

展板上，列出了奢侈品三大巨頭歷峰、開云和LVMH的業務版圖，并附上了營收和利潤數據。在《天下網商》記者的敘述中[1]，他喜歡坐在對面的沙發上，“抬頭一看，全是見賢思齊的決心”。

李如成辦公室里的展板[1]，2019年

能讓LVMH成為雅戈爾的榜樣，并不容易。此時的雅戈爾早已不是一家純粹的服裝企業，在2007年，李如成就將“服裝、地產、投資”定為雅戈爾三駕馬車——顯然，后兩駕馬車遠遠比服裝賺錢。

李如成知青出身，1990年創立雅戈爾，92年便做起投資。他是中國最早涉足地產和中國最有投資天賦的服裝老板。從1999到2020年，雅戈爾在投資上賺錢超過400億，占企業總利潤的7成以上[2]。

當年的裁縫學徒變身地產大佬，成為服裝界的“股王巴菲特”，連帶著雅戈爾被稱為中國的“伯克希爾·哈撒韋”——這家企業早已不再是簡單的實業公司，李如成曾公開回擊外界對其“不務正業”的點評[3]：

“賺錢就是我的主業。”

跟在雅戈爾后面的，是一眾轉型的服裝企業們——紅豆、杉杉、七匹狼、九牧王、貴人鳥......它們都對傳統的服裝產業意興闌珊，調轉船頭離開“貧瘠”的根據地，駛向一片片看似鋪滿蜜糖和膏腴的新大陸。

服裝品牌，是改開后最早完成原始積累的一批企業，但當它們拿著靠廉價勞動力賺來的大筆鈔票，試圖在風口、政策和資本之間游移套利時，多數企業猛然發現自己根本無法復制以前的成功。

即使在多元化上賺到錢的雅戈爾，也在2016年撿起了失落25年的剪刀，宣布要回歸到服裝的老本行。就在李如成的辦公室里擺上三塊展板的2019年，他宣布：“不再開展除服裝主業以外的新投資。”

此后幾年，九牧王、七匹狼等公司也“浪子回頭”，宣布回歸到服裝主業。相比之下它們是幸運的，而那些當年一起離開港口、奔向新大陸的服裝同伴，大都駛向了命運的迥途，在風暴和暗礁之中湮滅。

而僥幸回歸的企業，也不得不接受一個殘酷的事實：那個他們曾經離開的世界，已經有了新的主人。

紅利期的增長焦慮

上世紀90年代，新中國接住全球服裝紡織業第四輪產業轉移，適逢民營經濟起步，裁縫們聞風而動，先后創立了自己的品牌：

1987年的貴人鳥和鄂爾多斯、1989年的杉杉服裝和九牧王， 1990年的雅戈爾和七匹狼.....紡織業作為國家工業起步的必經之路備受重視，趕上國運的這批企業家們則把時代紅利實打實吃進了腰包。

費翔代言的雅戈爾央視廣告，1997年

但這沒有改變紡織服裝業“賣得多、賺得少”的結構性困境。

作為輕資產、重勞動力、低附加值的苦生意，彼時的服裝出口有賴被低估的人民幣匯率紅利期，內銷則憑借樸實的低價跑量和渠道驅動。這個背景下，激增的銷量不等同于可觀利潤，更無法長期沉淀品牌價值。

而另一方面，地方政府也希望本地的服裝巨頭們能拉動GDP，慷慨地給它們大筆土地指標和信貸額度。因此，在內部焦慮和外部勢能的推動下，服裝企業轉型就成了一件順水推舟的事。那些后來者看似天馬行空的跨界，其實都是一樣的邏輯。

在轉型地產的公司里，雅戈爾做到了極致。從2002年到2024年，雅戈爾的地產業務收入共計超過1100億元，并在2013年開始成為雅戈爾的收入支柱，次年，雅戈爾在地產上進賬106.99億元，達到歷史最高點。

而另一家服裝巨頭鄂爾多斯，則轉型能源和電力業務：2003年，鄂爾多斯投資150億跨入能源領域[7] ，到2024年，其電冶板塊已占到全部營收的84.5%，6倍于這年40.18億元的服裝板塊營收。

更加大膽的企業，則完全摘下服裝業的標簽切進新領域。

1999年，杉杉西裝的市占率超4成，但創始人鄭永剛預見到ZARA等快時尚巨頭在短缺型經濟市場中的降維打擊，毫不戀戰地切入新能源，用賣衣服的錢做研發，后躍升為世界鋰電材料供應龍頭，為比亞迪、寧德時代長期供貨，還是蘋果公司電池和OLED屏幕的上游供應商。

建設中的云南杉杉鋰電材料基地，2023年

2020年，鋰電材料的競爭加劇，業績下滑的杉杉再借并購成為全球最大偏光片企業，到2024年，兩項業務為公司進賬186.36億元。盡管頭頂集團的權力爭斗和債務陰霾，這段多元化的傳奇商事依舊魄力不減。

這些把副業做出風生水起的服裝企業里，雅戈爾押中寧波銀行，鄂爾多斯趕上煤電周期，杉杉賭對了新能源的未來。它們并非完全得益于戰略能力，也有風口的運氣和資本的助力，往往難以復制。

但更多踏上多元化冒險的企業們，則沒有這么幸運。

多元化的陷阱

1957年，戰略學者伊戈爾·安索夫在《哈佛商業評論》上首次提出“安索夫矩陣”概念，在最外沿象限的交叉點上，如果一家企業在研發新產品的同時開拓新市場，則極具風險，不亞于“自殺”。

半個世紀后，這個理論在中國服裝界得到了前仆后繼的血淚驗證，并細分為不同的失敗派系：斜杠副業養家派、好大喜功泡沫派、還有慣于路徑依賴的回避派。

2015年前后，制造業增速下滑，地產業回報疲軟，后經濟危機讓消費急劇轉型，崛起的電商又壓縮利潤，服裝業務全方位受困。

此時，抓沒抓住地產紅利期的服裝老牌們，都指著新一輪高收益風口“互聯網+”和民間投資來提提業績。

于是，七匹狼于2015年宣布轉向“實業+投資”，用10億募資成立全資投資子公司，直或間接投資過陽光保險、京東物流、WIFI萬能鑰匙等，購入興業銀行、光大銀行及國泰君安多類股權，還做地產文旅和航空預制餐[8]。

隔壁同為閩商的九牧王，也開始投資人工智能、新能源汽車、文化教育乃至航空，初始投資成本由2015年的1.22億元上升到2019年的57.38億元[9]。

也是2015年，報喜鳥將互聯網金融“溫州貸”納為公司第二主業，拿5500萬投資P2P小魚金服。4年后，小魚金服法人因誘騙借款和暴力催收被逮捕[10]，平臺停擺，報喜鳥的半億資金也打成水漂。

而它的“鳥兄”貴人鳥就更令人唏噓。

2014年上市時，貴人鳥是A股唯一一家運動品牌，全國門店超5000家，前后曾請劉德華、張柏芝、林志玲、黃曉明代言，贊助《快樂大本營》。2015年牛市，它突破400億市值，將創始人林天福送上泉州首富榜一，力壓老鄉安踏丁世忠。

世紀初的貴人鳥廣告

但貴人鳥的野心還不止于此。

此后，它斥資2.4億元成為虎撲第二大股東，又投資體育保險、體育經紀公司、游戲和互聯網。2017年，甚至想給自己改名“全能體育股份有限公司”。

每一步都精準踩進了安索夫矩陣的高危區。后果就是，2015年至2020年，貴人鳥資產負債率從50.6%增至99.26%[11]，股債雙煞齊齊降臨。

到2021年，奄奄一息的貴人鳥遇到自己的最后一個貴人：東北糧食大亨李志華，兩年后，他斬斷這家企業持續虧損的鞋服業務，一心一意做起了糧食批發[12]。

滿腔熱血卻葬送本行，是老牌創業者們的一大憾事。但對那些依賴副業來粉飾業績的的企業來說，卻是必然的終局。

2014年，A股傳統企業間盛行并購互聯網公司之風，變現能力突出的游戲尤被青睞。

此時的“女裝第一股”凱撒服裝，眼見凈利潤從2010年上市后的6342萬跌至656.4萬，于是著急擲出7.5億，溢價27倍收購了單季利潤超過自己2013全年利潤的酷牛游戲公司[13]。

這一舉動將凱撒次年的利潤逆勢拉升了7400多萬，也讓它在泛娛樂的路上越走越遠，先后收購了IP運營公司和研發《新仙劍奇俠傳》《三國志2017》的手游公司。

張靚穎代言凱撒文化的手游《三國志2017》 

2020年9月，凱撒宣布徹底清理旗下服裝業務，轉型為IP文化公司。興許是丟了本行，氣數已盡，這年開始，凱撒的凈利潤從1.2億一路走低至2023年的-7.9億，并于次年因財務造假戴帽ST，股價沉底、一蹶不振[14] 。

類似經歷的還有朗姿女裝。

2011年上市之后，朗姿營收和利潤雙降，后者從2.04億掉剩3300萬。為搶救基本盤，它收購童裝，依舊難掩服裝業頹勢，便從2016年開始收購醫美品牌機構，足跡遍布北京、長沙、武漢、鄭州等地。

到2024年，其醫美營收占比49%力壓女裝和童裝業務，成為公司營收唯一正增長的業務，但通過跨界實現高增長的預期已然落空，醫美的營收和毛利雙降，毛利率成三塊業務中最低[15]。

當年在服裝研發和革新上偷過的懶，成為時隔10年砍回業績上的回旋鏢。安索夫一語成讖：“如果你一直重復過去的做法，也只能得到過去的結果。”

多元化戰略下的企業，靠高收益的短期副業能快速回血，但更可能逐漸瓦解企業的業務底盤：董事會愈發看重收益回報，管理層也傾向逐利短線，研發、設計等無法被明顯量化的業務被邊緣化，最終導致主業的荒蕪。

待到地產、金融、互聯網風口帶來的增長幻覺逐一消逝，出走的舊王終于憶起來時的路，但馬放南山業已十載，歸來的老將們還能行嗎？

浪子回頭

2017年，金融業開始去杠桿、嚴監管，股市波動劇烈。

以金融、地產和服裝三驅的雅戈爾應聲而變，要“脫虛向實”回歸服裝——這后來聽著像氣話，因為那年雅戈爾投資只賺到2.97億，比上一年的凈利縮水12倍，按扣非凈利潤算，是至今首次也是唯一一次虧損。

第二年，李如成在采訪中痛定思痛，說雅戈爾分心了10年，才意識到堅守主業的重要性[16]。這一年的雅戈爾營收96.35億，海瀾之家190.9億，兩倍于前者，已經是它反超雅戈爾的第4年。

而在10年前，雅戈爾的營收107.8億，海瀾之家只有10.23億，前者是后者的10倍。如今滄海桑田。

海瀾之家上面，還有一個更繞不開的安踏。在過去的二十年里，它用收購重構了產品矩陣，用DTC重建了渠道。2022-2024年安踏連續三年居中國運動品牌第一，2024年營收突破千億，排在耐克、阿迪達斯之后。

作業看起來很好抄。七匹狼押注老佛爺同名品牌Karl Lagerfeld和Desigual；九牧王收購ZIOZIA、FUN等韓系品牌；雅戈爾加碼法國奢侈童裝Bonpoint。

但老牌們似乎只看到收購的套利邏輯，卻忘記了背后的DTC渠道變革，是更關鍵但更難抄的作業。

而在另一邊，副業養成的慣性，卻又很難割舍。

2022年，雅戈爾為施行高端大店戰略，用數十億接盤美特斯邦威在武漢、成都的鋪位；到2024年，它時尚板塊和地產板塊的凈利潤分別下降了43.9%和73.23%，而在年末，他又花74億從阿里手中買下了更沉重的銀泰百貨。

不穩定的投資預期下，第三次風口沒有降臨，縮水的服裝主業無法撐起大盤，為業績體面，習慣了三條腿走路的老牌企業更沒辦法離開副業的拐杖，這是回歸的“雅戈爾們”身上的共性：

2020年，“股王”九牧王宣布退出股海，將服裝的英文標識“JOEONE”換回中文，想擁抱國潮成為全球褲王，提出“男褲專家”戰略。此后兩年，盡管減少投資，依然因炒股導致上市以來首次虧損[17][18]。

另一邊，七匹狼堅稱投資不會影響服裝業務，財報卻十分誠實。

2024年，其2.85億歸母凈利潤中，有8成是投資收益，服裝只賺了7347萬，同比下降6成，低于2007年的8195萬，是14年來的最低峰。不僅如此，它的存貨天數在13.88億銷售費下，依舊卡在200天左右，已經長達五年之久。

為此，急火攻心的老牌們開啟屢試不爽的鈔能力，主攻營銷。

海瀾之家每年更換代言人，因為給張頌文大哥美顏過度被罵；利郎放棄14年的陳道明，簽下李誕和韓寒；九牧王在2024年甚至推出五褲矩陣，賣商務戶外褲、高定西褲和牛仔褲，一口氣簽約范丞丞、李昀銳、魏大勛、張云龍、朱亞文5名代言人，涵蓋00后偶像練習生和40歲親民熟男，年齡跨度達到17歲。

定位不清晰=沒有定位，反而會模糊品牌調性，導致資源浪費。

在品牌老化的前提下用銷售壓制研發，與當年為業績增長做副業的內核并無二致，其實都是看中短期高回報的舊病。

品牌老化只是表象上的宿命，背后的組織積弊才是關鍵。想做出新鮮的營銷內容、找到合適的渠道，需要瞄準目標客群，而這考驗決策層對業績回報的緊迫程度和品牌布局的理性與耐心，又和集團定位緊密相關。

人一次只能劃一條船，公司也是如此。

尾聲

2025年5月，茅臺董事長張德芹和股東們聊起年輕化趨勢：“現在的年輕人，不是不愿意喝白酒，而是不喜歡酒桌文化、討厭吹捧的氛圍。”

茅臺還是那個茅臺，產品本身存在市場，卻被綁定了“父輩文化”“應酬”的社交場景，這使它作為一種文化標簽，被新一代的消費者主動疏離了。

同樣，見證了中國服裝業起步的老牌服裝也不見得真的很差，但它必須要直面自己的陳舊，找回曾經丟掉的業務核心：

如果老客群逐漸退出市場，接下來要賣給哪些人？怎么賣？他們是否真的理解在上海商圈組團做瑜伽的lululemon社群，或是把一雙鞋炒到6位數的潮牌玩家，或是縣城里那些穿始祖鳥的中年消費者？

30年過去，鞋服不再是紅利期的香餑餑，靠比拼門店數量、鋪天蓋地的廣告位和代言人，已經無法戰勝在這里長期耕耘的老友和新生代對手。回頭看看，“雅戈爾們”今天的困境，還是因為當初的成功太過容易。

而多元化的誘惑也永遠不會消失，它們以品牌收購、砸錢營銷或是下一個“風口”環伺在老牌鞋服的周圍，可賬目如何花樣翻新，一家服裝企業的本質不會改變，要贏回市場定價權，必須在組織、產品和資源配置上做堅決的系統性轉型。

浪子回頭并不意味著重演輝煌。在一個各領域都白熱化競爭的世界里，獎賞只會給到那些純粹的長期主義者。

參考資料

[1] 雅戈爾李如成：只有賺錢才能活下去，毛利率低于65%的業務要砍掉，天下網商

[2] 雅戈爾“炒股”套現100億！這一次當真要回歸服裝業？ 第一財經

[3] “不務正業”的雅戈爾老板，又雙叒要回歸主業了，雷達

[4] 雅戈爾非凡崛起，蘇益波

[5] 被罵不務正業，卻掙回400億！最牛老字號，正越活越賺，新消費導讀

[6] 雅戈爾旗艦店“刷新”步行街

[7] 鄂爾多斯43年，“有礦”與隱形冠軍，懶熊體育

[8] 七匹狼控股集團股份有限公司

[9] 九牧王上市首虧竟是因炒股不善，公司回應：將持續收回和減少投資

[10] 913萬人次被坑，特大套路貸黑洞！3.8萬股民揪心，上市公司實控人被“凍”！每日經濟新聞

[11] 貴人鳥變“金鶴”，從鞋廠飛向田間地頭，紅星新聞

[12] 昔日“鞋王”貴人鳥折翼，太平鳥、報喜鳥還好嗎？金融界

[13] 服裝企業轉型小步快跑 凱撒股份溢價40倍收購網游公司天上友嘉，界面

[14] 沉迷超級IP，凱撒文化墮入超級大坑，界面

[15] 朗姿股份：跨界醫美，未能挽救業績頹勢，虎嗅

[16] 雅戈爾董事長李如成：不再重復昨天的故事，創業家

[17] 男裝品牌“患上”投資依賴癥？北京商報

[18] 懸崖上的“褲王”,懸崖下的“股王”:九牧王的掙扎危局，鈦媒體