出品/Mall先生

撰文/夢見電子楊

2025年已過半，國內商業市場正面臨著多方面的挑戰：供應過剩、消費分級、增量模式與存量現狀錯配。

5月底，PAG太盟收購48個萬達廣場；6月初博裕基金獲批收購北京SKP部分股權……而在非公開市場，諸多頭部開發商的項目也都被擺上了貨架。

從大眾到高端市場，開源節流、甚至“斷臂求生”成為了國內商管公司的“主旋律”。

此前，我們已分別從項目和從業者兩個角度，探討過如何度過低谷。本次我們嘗試從商管公司的角度切入，看有哪些方式能夠幫助商管公司們成功地穿越周期。

而要探尋這個答案，我們需要放眼全球。看那些歷經多次經濟周期依然保持穩健發展的巨頭集團們，是怎么做的。

65年的商業巨頭

西蒙地產

西蒙地產成立于1960年，總部位于美國印第安納州，是一家在全球都具備領先地位的商業地產管理公司。

截至2024年，其在管項目217個，項目分布于北美洲、歐洲、亞洲和澳洲。

數據來源：西蒙地產2024年年報

商業類型涵蓋社區商業（Lifestyle Centers）、購物中心（Mall）、奧特萊斯（Premium Outlets）、娛樂主題購物中心（The Mills）、社區生活中心等全類型商業物業，同時還控股兩家商業管理公司（包括塔博曼88%的股權，該公司在美國和亞洲擁有22個商業項目，包括我國鄭州和西安兩個熙地港購物中心；Klépierre22.4%的股權，該公司在歐洲擁有14個購物中心）。

2024全年，其租賃收入約59.64億美元，同比增加5.39%，（折合435億元人民幣），租賃凈收入約43.58億美元，同比增加7.01%，（折合318億元人民幣），位于美國的購物中心與奧特萊斯年末出租率達到96.5%，娛樂主題購物中心年末出租率達到98.8%，財務與經營兩端均表現穩健。

在經歷過石油危機、全球金融危機等多次挑戰后，仍然能保持如此雄厚的實力，西蒙集團長達65年的發展歷程，正是一部穿越周期的教科書。

在經濟周期中

做大做強

縱覽西蒙集團的發展歷史，可以劃分為如下四個階段：

1 起步擴張期（1960-1992年）：

錨定郊區消費紅利

二戰后，美國城鎮化進程加快，城鎮化率從1950年的64%升至1980年的73.7%，中產階級的崛起推動了消費升級，個人消費支出年均復合增速達到10.5%。

在這樣的時代背景下，1960年，MelvinSimon和HerbertSimon兩兄弟創立了Melvin Simon & Associates，也就是今天西蒙集團的前身，他們以“郊區商業”作為破局點，推出露天購物廣場。

依托與西爾斯等零售商的合作，他們投資的第一個項目于1960年8月在印第安納州布盧明頓開業，并很快在該地區開設了四個類似的購物中心，開啟擴張之路。

位于印第安納州布魯明頓的College Mall | 來源：西蒙地產官網

1964年，他們在柯林斯包打造了首個室內購物中心，開啟“自建自營+長期租賃”模式。

到了80年代，它們將目光轉向那些衰敗的城市中心，以存量更新的形式，年均新開2-3家綜合體，進一步奠定了區域商業龍頭地位。

這一階段，西蒙緊緊跟隨美國城市和人口結構變化的趨勢，在商業地產領域站穩了腳跟，為后續的發展積累了堅實的基礎。

2 上市并購期（1993-2007年）：

REITs驅動資本裂變

1993年，西蒙地產迎來了重要的發展節點，以REITs模式上市融資8.4億美元，創下美國REITs IPO的紀錄。

相較于債權類融資，REITs憑借稅收優惠及股權融資特性（優化融資結構、吸引長期資金），能以更低成本、更高靈活性助力企業實現擴張。

這之后，西蒙高舉著現金大鈔，開啟了瘋狂的“買買買”模式——

1993-1996年，通過5次并購，使總資產從17.5億激增至59億美元，年復合增長率達49.9%；

1998年收購Corporate Property Investors，營收增長33.4%，成為美國規模最大的商業資產管理公司并更名為西蒙集團；

2004年收購切爾西地產進入奧特萊斯領域；

2007年收購The Mills拓展體驗式購物中心業態。

The Mills at Jersey Gardens | 來源：西蒙地產官網

通過資本的力量，西蒙集團迅速擴大了資產規模和業務版圖，在商業地產領域的影響力與日俱增。

3 危機轉型期（2008-2019年）：

逆周期抄底與體驗升級

2008年金融危機席卷全球，商業地產行業也受到巨大沖擊，西蒙集團的股價從2007年高點的約100美元，一度跌至2009年初的約35美元左右。

大量零售商的破產也導致其旗下區域性購物中心的空置率一度逼近10%。

為擺脫困境，在運營端，西蒙地產大膽顛覆傳統模式，將百貨空間改造為“零售+餐飲+娛樂”的體驗業態，同時面向品牌商推行“基礎租金+銷售分成”的優惠租金模式，用更靈活的方法維持主力品牌穩定性。

憑借這些舉措，項目在2009年末將出租率維持在了93%，高于行業平均的85%，并且在后續年份率先反彈。其股價更是在2013年回升到150美元以上。

有了運營業績作為底氣，讓西蒙集團在危機中看到了抄底的機遇。

2009年，西蒙以23億美元收購競爭對手Prime Outlets Acquisition Corp的21個奧萊項目，鞏固了其奧特萊斯領域的壟斷地位。

Carlsbad Premium Outlets | 來源：西蒙地產官網

這一階段，西蒙地產憑借過往的優秀商譽，以及在危機面前強大的靈活應對能力，在逆境中實現了轉型和發展。

4 數字全球化期（2020年至今）：

雙線破局應對新挑戰

疫情的爆發為全球商業地產領域帶來了前所未有的挑戰，這一階段，西蒙集團延續了其在危機面前的靈活性打法，通過多維度戰略布局積極破局：

一方面推出ShopSimon電商平臺，以打通線上線下庫存的創新模式，有效拉動線上銷售增長，目前的網站年訪問量達到了1.53億次。

西蒙線上商城官網

同時在全球化布局上，通過增持歐洲Klépierre股份、拓展亞洲奧特萊斯市場，將國際業務收入占比從5%提升至9%，成功構建起“本土+海外”的風險分散體系，通過跨市場的資產配置，實現業務結構的優化與抗風險能力的提升。

穿越周期的

核心邏輯

復盤西蒙地產的發展軌跡，其穿越周期的核心邏輯蘊含在資本運作、商業模式、布局策略和經營理念等多個維度，每一個環節都相互關聯、相互支撐，共同構成了其強大的抗周期能力，其中如下四項能力尤為關鍵：

1 REIT投融資驅動資本運作

西蒙地產作為美國最早采用REITs模式的企業之一，充分利用這一模式的優勢，打通“投融管退”全生命周期鏈條。

自1993年以REITs模式在紐交所上市后，便通過高頻次資本運作積累資金實力，為后續穿越周期儲備足了“彈藥”。

通過REITs西蒙可以打通“投融管退”全生命周期鏈條

當2007年市場初顯動蕩時，西蒙精準捕捉到Mills Corp旗下特色商業項目的潛在價值，與對沖基金合作以7.9億美元完成收購，借此豐富了業態組合；2009年金融危機深水區，又以23億美元抄底負債嚴重的Prime Outlets Acquisition Corp的奧萊資產。

這些在周期不同階段的逆向操作，正是得益于REITs創造的韌性融資鏈條。它幫助西蒙通過低價擴張夯實了資產基礎，也擴大了項目在不同業態的投資組合，為跨越周期做好了多元化準備。

2 多元化業態布局的抗風險優勢

面對2000年前后美國零售地產的結構性挑戰——購物中心同質化加劇（存量超4.5萬座，1990-2000年區域型mall坪效復合增速僅2.1%）與消費分級加速，西蒙果斷用多元化戰略，開啟了業態革新的征程。

2003年時，其北美物業仍以區域購物中心（71%）和社區購物中心（27%）為主，業態相對單一。

但敏銳捕捉到奧特萊斯的抗周期潛力后，2004年以52億美元收購切爾西地產，一舉組建奧萊業務部。當年名牌折扣村數量達37家，反超深耕該領域22年的Tanger。

此后在2007年、2009年、2010年，又通過收購The Mills、Prime Outlets等持續擴充傳統購物中心以外的版圖，至2018年底，西蒙所擁有的美國本土奧特萊斯物業達到了69處，其中64%來自收購。

數據來源：西蒙地產2024年年報

這種“高端購物中心（經濟復蘇期品質消費）+奧特萊斯（下行周期性價比消費）+綜合娛樂購物中心（全類型體驗消費）”的全譜系布局，為西蒙從業態底層構建起了風險分散機制。

3 全球化布局的風險分散策略

在國內開啟奧萊“第二賽道”的同時，西蒙同步洞察到全球市場的“外拓”機遇——

亞洲中產階級快速崛起（2000-2010年中產階級人口增長2億，奢侈品消費年增12%）卻缺乏高端折扣渠道

歐洲面臨奢侈品庫存壓力

日本市場對正品折扣的需求正待激活

依托REITs模式和美國本土低利率周期（2000-2007年美聯儲基準利率從6.5%降至2%，西蒙發行10年期3.5%債券）積累的融資優勢，2005年，西蒙集團與摩根士丹利、深國投商置成立合資公司，以蘇州印象城等項目切入中國市場；

2007年以8倍市盈率的出價水平，成功收購英國Chelsea Group歐洲奧萊資產，顯著低于美國本土12倍的估值水平。

西蒙地產曾通過與印力集團合作在2005年布局國內市場

“本土深耕+海外拓展”的雙輪驅動，讓西蒙構建起跨區域的周期對沖體系，進一步降低了對單一市場的依賴。

4 靈活理性的經營端策略應對挑戰

在經營端，西蒙始終秉持“精準取舍”的策略：2008年金融危機期間，將費用支出從2007年的25億美元壓減至15億美元，在停止或推遲新項目發展的同時，優先保障核心項目翻新投入，實現 “好鋼用在刀刃上”；

人員結構方面，在裁員10%優化成本的同時，通過限制性股票計劃實施股權激勵，平衡效率提升與團隊穩定性。

租金策略上更展現出它的長期主義和共生智慧：將原先的租金政策靈活調整為“低固租+高抽成”模式：如服裝品牌基礎租金降20%，分成比例從5%提至8%，緩解租戶短期壓力，但又在長期增長中受益。

最終，當我們總結西蒙的成功要點，這套貫穿“融資-布局-運營”的全周期策略體系，使其在不同經濟環境中始終保持“進可擴張、退可守成”的主動姿態。其核心邏輯的本質，正是通過資本運作、市場選擇、經營深耕的多維協同，將周期波動轉化為價值創造的機遇窗口。

結語

回顧西蒙的發展歷程可以發現，國內眾多商業地產企業，其實都已經在復刻西蒙集團起步的第一階段——依托經濟發展的時代背景完成規模化布局，進而構建起“規模護城河”。

但西蒙與國內企業的差異在于，它能夠借助REITs打通融資渠道，實現“投融管退”的完整閉環，從而將原本沉淀在單一項目上的經營能力，賦能持續擴張的資本運作能力。

值得關注的是，隨著2024年我國首批消費類REITs的成功上市，這一曾被視為“最大不可復制”的發展壁壘已逐步被打破。

截止2025年5月底，以購物中心為底層資產的消費REITs上市發行的已經達到5只，其中1只已發布擴募信息，另有2只提交上市申請。預計今年內上市的購物中心數量將達到10家，且已上市REITs的市場反響非常熱烈。

所以我們有理由相信，后續會有更多的優秀商業地產公司陸續上市，取得這張穿越周期的“通行證”。

至此，我們從項目、個人、商管公司三個維度完成了“穿越周期”的探討，預祝大家在行業變革中找到自己的破局之道，成功穿越周期。