出品/紅餐網(wǎng)

作者/何沛凌

長期以來，在個別三四線城市和縣城，中高端餐飲高度依賴公職人員和公務(wù)宴請消費，這本就是行業(yè)的一大痼疾。

5月下旬，一份力度空前的禁酒新規(guī)正式落地，這些餐飲企業(yè)最先感受到寒意。

政策試點區(qū)域，一些依賴商務(wù)宴請的餐廳業(yè)績暴跌。而將成常態(tài)的禁酒新規(guī)疊加消費降級的趨勢下，正餐企業(yè)亟待轉(zhuǎn)向。

01

“最嚴”新規(guī)，沖擊了誰？

當新規(guī)頒布，公務(wù)消費被政策抑制時，首先受到?jīng)_擊的是中西部地區(qū)——甘肅慶城、青海門源等地的高端餐飲，五月份流水驟降70%。

 而在一線城市，一些企業(yè)同樣感受到些許寒意。

“頭號餐謀”創(chuàng)始人翟彬觀察到，新規(guī)出臺后北京的大型餐飲消費氛圍明顯轉(zhuǎn)淡，部分企業(yè)單店營業(yè)額同比下滑約20%。

也有在華東地區(qū)經(jīng)營高端餐飲的品牌負責人向紅餐網(wǎng)透露，該品牌6月整體業(yè)績環(huán)比下跌六七成。

但更多業(yè)內(nèi)人士還是認為，新規(guī)對餐飲行業(yè)的沖擊似乎也不應(yīng)被過分夸大。

豪蝦傳創(chuàng)始人蔣毅就表示，2012年后，高度依賴酒水消費的業(yè)態(tài)已逐步轉(zhuǎn)型或淘汰，如今這類模式本身已不多見，因此新規(guī)的總體影響面相對有限。

一些受訪餐飲人表示，受到限制的主要是公款吃喝，而企業(yè)、個人之間的宴請并不會受影響。所以社會化、市場化程度比較好的精致餐飲仍有發(fā)展空間。

未來食餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人余奕宏分析指出，新政策下，餐飲行業(yè)從業(yè)者要努力滿足好消費者一日三餐的需求，服務(wù)民生。

余奕宏同時認為，一些定位政商宴請的大酒樓、大餐飲是直接受到影響的品類，但其實它們的轉(zhuǎn)型早就勢在必行，而不應(yīng)等到新政出臺后才倉促決定。

他進一步強調(diào)，這類業(yè)態(tài)之所以存在，是以前我國的經(jīng)濟發(fā)展的階段性特征決定的，而現(xiàn)在，宴請大酒樓存在的土壤事實上已經(jīng)消失了。

對地級市及縣城里缺乏真實客群基礎(chǔ)的高端酒樓來說，余奕宏認為他們現(xiàn)在更應(yīng)該破釜沉舟、加快轉(zhuǎn)型，開發(fā)低毛利、低定價、服務(wù)民生的新模型。

 “長遠看，定價與實際價值感不符的餐飲業(yè)態(tài)將會逐漸被‘擠出’市場。”在余奕宏看來，雖然短期內(nèi)行業(yè)會經(jīng)歷陣痛，但長期影響可控。

02

怎么辦？

正餐轉(zhuǎn)型去哪里？

面對新變局，轉(zhuǎn)型中的正餐企業(yè)應(yīng)該去向何方，諸多餐飲從業(yè)者給出的答案各不相同。

余奕宏就向之前主打政商務(wù)宴請的餐廳提出建議，“要認清現(xiàn)實，摒棄幻想，要么迅速調(diào)整轉(zhuǎn)型，要么果斷止損關(guān)閉不盈利的門店。”他強調(diào)，餐飲業(yè)的未來趨勢清晰指向極致性價比和質(zhì)價比，沒有中間道路可走。

朱光玉火鍋館、泰士多自助烤肉品牌創(chuàng)始合伙人李揚也認為，對于已經(jīng)出現(xiàn)虧損的品牌而言，此時閉店是明智選擇，保留品牌和團隊，換個地方重新開始更具可行性。他鼓勵同行不必諱言關(guān)店，關(guān)店是甩掉“虛胖”、強健“肌肉”的過程，核心在于關(guān)店后能否實現(xiàn)新的增長。

 “保留盈利店，關(guān)閉虧損店，遠比用盈利填補虧損更能集中資源、提振士氣。”李楊認為，新形勢下，餐飲老板需要面對現(xiàn)實，勇于壯士斷腕。

同時李揚也指出，危機之中也蘊藏著機遇，十年前高端餐飲紛紛轉(zhuǎn)型做精致餐飲，如今可能是精致餐飲下沉做大眾餐飲的時機。

食干家餐飲品牌戰(zhàn)略定位咨詢公司創(chuàng)始人曾暉也表示，雖然對于高端餐飲來說關(guān)店止損的難度較高，但對于人均200-300元的中高端餐飲來說，如果能順利轉(zhuǎn)型，接下來或許將迎來新的發(fā)展機遇。

在曾暉看來，這類中高端餐飲往往是區(qū)域知名品牌，在當?shù)氐钠放浦�名度認可度比較好，又具備過硬的環(huán)境與服務(wù)。因此，這些企業(yè)當下需要對自身的產(chǎn)品和價格帶進行變革，利用傳統(tǒng)優(yōu)勢“自上而下”發(fā)起競爭，對人均幾十元的競爭對手進行“降維打擊”。

產(chǎn)品上，縮小使用高端食材的菜品占比，重新設(shè)計菜單，從聚焦高端菜品拓展到家常中餐、融合菜品乃至小吃甜品，豐富產(chǎn)品線。

價格上，做寬價格帶，比如從人均200-300元變?yōu)槿司?0-300元，覆蓋更多的人群和需求。

曾暉以長沙中高端餐飲“天然臺1908”為例，分析其“一品牌兩個店”的運作模式。

這家餐廳面積達2000平。跟一般中高端餐飲店的面積分配方式不同，占主要面積大廳共設(shè)置20張臺，人均消費在120-140元，而包廂有18個，人均消費在500元左右。

據(jù)曾暉介紹，天然臺1908大廳的業(yè)績支撐起了門店的主要營收，且排隊來大廳消費的顧客絡(luò)繹不絕，日營收穩(wěn)定在4-5萬元，高峰時能實現(xiàn)7-8萬。

場景方面也可以進行迭代。徐記海鮮今年3月以來重點推出“生日宴”場景，提出“過生日到徐記，吃好海鮮”，并推出多套定制套餐，覆蓋從百日宴、生日宴、閨蜜聚會等豐富聚會場景。

南城香創(chuàng)始人汪國玉則提出了更務(wù)實的生存哲學(xué)——當下，“活著”就是成功。餐飲行業(yè)參與者眾多，單店流水下降是常態(tài)，“內(nèi)卷”已成時代的特征。

他建議，餐飲人深耕自身領(lǐng)域，做出差異化特色以避開純粹的價格戰(zhàn)。成功不必追求規(guī)模宏大，維持低負債率，穩(wěn)健經(jīng)營，經(jīng)受住三五年挫折，讓事業(yè)代代相傳，同樣是了不起的成就。

03

轉(zhuǎn)型發(fā)力新可能

生活底色本是人間煙火

新規(guī)如同一次劇烈的“壓力測試”，正迫使行業(yè)加速擠掉“虛胖”的泡沫。

陣痛之下，餐飲業(yè)新一輪分化已然開始。

一部分缺乏真實客群和核心競爭力的高端酒樓將難以為繼；另一部分則正通過果斷的戰(zhàn)略調(diào)整、深刻的模式重塑和極致的運營優(yōu)化，開拓“后正餐”模式的全新可能。

其實，早在2012年“八項規(guī)定”出臺后，很多地區(qū)主打公務(wù)宴請的“駐京辦”餐廳就已將經(jīng)營重點從宴席接待轉(zhuǎn)到大眾消費，面向北京城市生活需求，進入全新發(fā)展賽道，成為國有餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型的典型嘗試。

2024年，北京市發(fā)布的《推動北京餐飲業(yè)高質(zhì)量發(fā)展加快打造國際美食之都行動方案》更是明確提出“發(fā)揮在京境外機構(gòu)和駐京辦作用，帶動更多國內(nèi)外風(fēng)味餐廳落地北京。”

一時間，不少省市駐京辦通過引入當?shù)靥厣�美食，成為北京美食圈頗受熱捧的網(wǎng)紅打卡點：甘肅省駐京辦因“天水麻辣燙”的走紅而在工作日排起長隊，而宜賓招待所更是名列米其林必比登推介餐廳。

△在小紅書上爆火的各地駐京辦餐廳

與當年駐京辦一樣，如今更多正餐企業(yè)也面臨著從“社交酒桌”到“市井煙火”的轉(zhuǎn)型。

它的內(nèi)涵其實是餐飲回歸到服務(wù)民生的本質(zhì)——用合理的價格、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、用心的服務(wù)，滿足真實、多元的消費需求。

如今，新規(guī)同樣倒逼更多區(qū)域的更多中高端餐飲“降維”到大眾餐飲市場，這些品牌和企業(yè)將全新定義自己的服務(wù)和產(chǎn)品價值，重構(gòu)自身客群定位與營銷策略。

目前已有部分中高端餐飲的先行者嘗試改革，將內(nèi)容營銷的重點從強調(diào)食材的稀缺性，轉(zhuǎn)向食材的新鮮度、菜品的煙火氣、親友聚餐的溫馨氛圍，以及實實在在的優(yōu)惠活動等，并借助線上平臺開辟與新興主力客群的有效溝通渠道。

一位浙江正餐品牌老板在發(fā)視頻總結(jié)自己的轉(zhuǎn)型心法時談到，她主要做了三件事：風(fēng)險來臨迅速降低成本；積極嘗試家宴、生日宴等“非吃不可”的正餐消費，并免費為消費者升級場景、營造氛圍；同時，通過既有的客戶社群把自己的轉(zhuǎn)變迅速傳播出去。

“最重要的是抓住讓自己活下去的關(guān)鍵場景，在一個場景上把局面打通。”

當下的陣痛對不少中高端餐企而言，無疑是嚴峻的挑戰(zhàn)。盡管步履維艱，但業(yè)內(nèi)關(guān)于“質(zhì)價比”“服務(wù)民生”等觀念已逐漸形成共識，這些積極的信號表明，行業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的自我革新。

長遠來看，從業(yè)者們每一次對服務(wù)細節(jié)的打磨、對菜單價值的重構(gòu)、對客群需求的精準觸達，都是在為穿越周期積蓄力量。前方的路或許不易，但這些探索本身，正在為轉(zhuǎn)型中的餐企生存與發(fā)展鋪設(shè)道路。