出品/聯(lián)商東來商業(yè)研究院 

整理/牧之

6月23日，《美好之路》讀書班第九課在杭州開課。聯(lián)商東來商業(yè)研究院種子班學員、云南潤興萬家董事長周賢旗作為分享嘉賓，以《遇見東來，遇見真善美》為主題，結(jié)合潤興萬家在調(diào)改中的相關(guān)實踐，圍繞著思想覺醒、企業(yè)文化、優(yōu)化商品、成就團隊、重構(gòu)供應(yīng)商關(guān)系等方面作了深入分享。

周賢旗表示，調(diào)改的核心是調(diào)什么？是人心。心善良了，真誠了，做事就會不一樣了。如果心沒改變，還是抱著賺錢的目的去做，可能最終你也賺不到錢。只要把“心”調(diào)好了，會為員工著想，會為顧客著想，那我們所做的所有決策就都不一樣了。如果還是想利用員工或者利用顧客，那結(jié)果一定不會好。

他強調(diào)，員工其實才是企業(yè)真正的財富，只有對員工好，員工才會發(fā)自內(nèi)心地認可企業(yè)。科學的流程制度都是從下至上，一線員工通過實踐討論出來的制度流程才是科學的合理的。方法越科學，管理就越輕松。

人越自由，愛越純粹。自由，要做減法，讓生活回歸簡單，去除不必要的束縛，在道德的基礎(chǔ)上釋放生命的本真。愛，要做加法，心里裝得下對萬事萬物的尊重，前提是懂得愛自己。

以下是周賢旗分享全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

這三年來，我跟著東來哥學習，不管是從生活方面還是企業(yè)方面都有很大收獲。東來哥希望我們明白如何輕松地做企業(yè)，不要為了面子、為了利益去做，要用科學的方法去做。

在2007年-2017年的十年時間里，因為時代的紅利，超市生意還比較好做。但是，到了2017年，我們企業(yè)也做到了一定規(guī)模，就遭遇了一些瓶頸。當時，胖東來在行業(yè)里也很有知名度，企業(yè)做得非常好，員工待遇好，標準也高。于是，2017年，我第一次走進胖東來學習。

進了胖東來生活廣場，讓我非常震撼，不管是環(huán)境動線、賣場美陳、商品品質(zhì)還是員工狀態(tài)，都非常好。比如加工板塊，我們雖然也在做，但都是聯(lián)營，自身能力非常弱，但是看到胖東來的熟食、面點，讓人非常有購買欲。我當時就下定決心，胖東來這家企業(yè)就是我們最應(yīng)該學習的榜樣。

我在胖東來賣場學了差不多兩三天，然后就回到了昆明。一周之后，我又組織了公司管理層以及門店店長又去胖東來學習。但是我們不知道從何入手，主要還是學習商品結(jié)構(gòu)、商品陳列、端頭擺放以及衛(wèi)生等等這些表面的東西。我們回去也相應(yīng)做了一些優(yōu)化，但是不知道背后的運營邏輯，也達不到胖東來的這種狀態(tài)。

非常幸運，我們在2022年的時候，通過聯(lián)商網(wǎng)這個平臺，加入了聯(lián)商東來商業(yè)研究院，成為種子班學員，真正認識了東來哥。從這開始，我們企業(yè)才慢慢開始發(fā)生真正的變化。

當時疫情管控還在，東來哥通過線上視頻會議給我們分享如何做企業(yè)，如何規(guī)劃商品，如何規(guī)劃賣場環(huán)境，如何建立分配機制等等。當時，我覺得東來哥做企業(yè)很有方向、計劃、方法和目標，而我們這么多年來只是憑感覺在做，只是趕上了時代的紅利，找了些好位置開了幾個店。生意好做也就忽略了專業(yè)能力的培養(yǎng)。

東來哥給我們分享了幾堂課后，我感覺聽懂了，但是其實也不是非常理解。到了當年6月，疫情好轉(zhuǎn)，東來哥也開始走進我們師兄弟企業(yè)，也來到了云南。看了我們幾家門店以后，東來哥非常疑惑，賣場看著也還算整潔，但是一個5000平方的店一天銷售只有十三四萬，周末也就十八九萬。等他深入了解之后發(fā)現(xiàn)，主要還是商品力問題，三、四線雜牌商品比較多。后來到了公司總部，他看了財務(wù)報表也發(fā)現(xiàn)了很多問題。而最大的問題就是我們專業(yè)度不夠，經(jīng)營能力存在問題。

東來哥給我們做了財務(wù)分析之后，計算出了刨除運營成本后還有多少資金可以分配，哪些門店需要調(diào)整，哪些門店需要閉店，如何把有限的資源投入到優(yōu)化門店中，給了我們很多方向。他希望我們能真正成為一家健康的企業(yè)，能成為云南最幸福的企業(yè)，為云南這片土地帶來美好。從這以后，這成了我的目標，也是我們團隊的目標。

這三年多，我們一直按著東來哥的理念去做，如何成就團隊，如何量力而行地去經(jīng)營自己的企業(yè)。東來哥希望我們，做企業(yè)是輕松的，是快樂的。

現(xiàn)在不像以前那樣開店就能賺錢，如果不改變，未來可能越來越痛苦，會變成一種真正的壓力和災(zāi)難。這幾年下來，我最大的改變，就是自己內(nèi)心平靜了。因為我明白了這個道理，做企業(yè)不是為了面子，不是為了規(guī)模。如果企業(yè)不健康，規(guī)模越大，壓力和負擔越大。

東來哥調(diào)改嘉百樂，我們師兄弟們也都有參與。尤其是盤點資產(chǎn)和財務(wù)狀況的時候，我們也都意識到了自己企業(yè)的一些問題，也看到了自己企業(yè)的很多不足。包括對東來哥之前講的很多理念又有了更加深刻的理解。

比如，淘汰三、四線品牌商品，只保留一、二線品牌。之前東來哥上課的時候分享過，但是我們自己執(zhí)行起來并不徹底，只做了一小部分，只淘汰了一些品質(zhì)特別不好的。因為畢竟三、四線品牌有很多費用，比如進場費、條碼費、堆頭費等等，對門店來說利潤比較高。所以，當時還是從利益角度去考慮，沒有徹底踐行東來哥的一些理念。

從嘉百樂回來之后，我們又對商品進行了一些調(diào)改，可能只做到了60%。雖然有些效果，但是不大。過了一年，東來哥開始調(diào)改步步高，我們又跟著去了梅溪湖店學習。后來調(diào)改永輝，我們又去了永輝信萬店。在這個過程中，我的內(nèi)心就更加堅定了，一定要徹底去調(diào)。

但是，真要全方位調(diào)改，自己又感覺團隊專業(yè)能力比較薄弱，所以之前我們自己雖然也在調(diào)，但效果不太理想，比如加工板塊，非常考驗專業(yè)技術(shù)。有一次，師兄弟們一起聊天時表示，潤興萬家生鮮技術(shù)比較薄弱，大家一起幫忙調(diào)一兩家樣板店。

2024年5月份，師兄弟們來了一次，給管理層分享理念；各家企業(yè)各個崗位的專業(yè)人才也都陸續(xù)到來，7月份我們開始閉店調(diào)改。大家各自團隊的食宿全部自己承擔，拒絕我們的安排，這一幫扶就是一兩個月的時間。在這期間，我們團隊的收獲非常大，成長也非常快。師兄弟們?nèi)绱藷o私地幫助，讓我特別感動，感恩。

文化第一，經(jīng)營第二

東來哥一直在說，首先要成就團隊。我們要讓每一個員工都感受到，老板在調(diào)改過程中真正為員工著想，為顧客著想，那調(diào)改的效果就會完全不一樣。如果在調(diào)改過程中還是一直考慮利潤、利益和銷售額，那結(jié)果一定不會好。

在這個調(diào)改過程中，我慢慢明白：企業(yè)，文化第一，經(jīng)營第二。企業(yè)調(diào)改，最重要的還是老板思想的覺醒。只有老板思想覺醒了，真正認識到這些問題了，那調(diào)起來可能真的會改變很大。

在調(diào)改過程中，科學的分配體制很重要。首先，復盤企業(yè)整體財務(wù)狀況，把不好的門店關(guān)掉。之后，我們團隊把所有精力和資金投入到優(yōu)質(zhì)門店。比如我們調(diào)改門店，基層員工最低工資已經(jīng)達到4000元。當然，這個水平仍然不高，但是可以保證員工生存。

調(diào)改之后，商品品質(zhì)好了，賣場環(huán)境好了，更加整潔了，顧客的認可度也慢慢提高了。等企業(yè)慢慢走上良性的發(fā)展道路，我們也會把50%的利潤拿出來分給團隊。當老板真正明白團隊的重要性，就會為團隊著想，團隊也能感受到。目前，我們也在慢慢增加員工節(jié)日福利、帶薪年假等等。

員工其實才是企業(yè)真正的財富，只有對員工好，員工才會發(fā)自內(nèi)心地認可企業(yè)。員工做自己喜歡的事，做出來的結(jié)果一定不一樣。

以前，企業(yè)的制度流程都是總部來做，然后向下推行。現(xiàn)在我們慢慢明白，科學的流程制度都是從下至上，一線員工通過實踐討論出來的制度流程才是科學的合理的。

以前，我們都是讓高管去管理員工，現(xiàn)在是通過美好文化和正確價值觀慢慢去影響員工。當企業(yè)有這些科學理念的時候，實行起來效果可能更好。當員工覺得受到尊重，也會提出很多建議。方法越科學，管理就越輕松。

我們安寧店調(diào)改以后，整個賣場比較干凈，取消了強制動線和堆頭，主通道超4米寬，逛起來很舒服。同時，我們新增了50項顧客便民服務(wù)，包括服務(wù)投訴獎、上門退換貨、寵物寄存處、洗手臺、顧客休息區(qū)等等。

東來哥說過，商品是最好的服務(wù)。我們在安寧店調(diào)改過程中，精簡了SKU。原來門店有24000個單品，優(yōu)化后有12000多個單品，都是功能性、時尚性、健康安全且有品質(zhì)的單品。關(guān)注有價值的商品，而不是低價。全面對標胖東來，商品結(jié)構(gòu)達到了胖東來的90%。

采購團隊嚴格把控采購源頭，如果達不到國家標準，堅決不允許引入賣場。我們現(xiàn)在所做的一切都是站在顧客的角度去考慮，而不是站在銷售和利潤的角度。我們現(xiàn)在嚴格對待每一起顧客投訴的商品品質(zhì)問題，我們一定會追根溯源。我們調(diào)改已經(jīng)過去10個多月了，顧客的認可度也越來越高了，信任度也越來越高了。

在調(diào)改過程中，我們也重構(gòu)了與供應(yīng)商的關(guān)系。以前我們的采購理念是站在利益的角度，根據(jù)采購量去談價格，和供應(yīng)商之間也是一個博弈關(guān)系，而非真正站在商品的高度去考慮問題，沒有想過如何讓商品品質(zhì)更安全，更健康，更有性價比。

在調(diào)改中，我們免除了所有不必要的后臺費用，讓商品價格真正回歸到真實，讓顧客真真實實感受到合理的價格、更好的品質(zhì)。今年春節(jié)，我們給優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商寫了一封感謝信，也準備了一份胖東來的商品作為禮物，感謝他們在我們調(diào)改過程中的大力支持和配合。

這張照片是一位供應(yīng)商發(fā)給我的，他說：“周總，我收到你的禮物特別感動。以前一般是我們乙方給甲方送東西，現(xiàn)在是甲方送給我們乙方送東西。”

其實，這個禮物不算什么，只代表我們一份心意。只有我們共同合作，在美好理念的指引下，我們才能長遠地把商品做好。我們團隊也建立了供應(yīng)商訪廠機制，從源頭嚴格把控原材料、制作工藝、生產(chǎn)環(huán)境等等環(huán)節(jié)。只有這樣，商品品質(zhì)才能有保障。如果不達標一律不允許引進，這是我們公司的底線和紅線。

商品品質(zhì)好了，價格合理了，顧客是可以感知到的。調(diào)改開業(yè)十個月以來，顧客對我們的認可度越來越高，復購率也越來越高，銷售也在一直增長。因為我們付出了真誠，也就收獲了信任。

員工也是一樣，工資待遇提升，讓員工看到了希望，工作狀態(tài)也會發(fā)生改變。而且目前也只是生存階段的工資，我相信通過一年的時間，我們銷售增長以后，一定會再給員工提升工資。員工也會覺得自己的付出是有價值的。員工狀態(tài)提升了，顧客感受也不一樣了。因為即便商品提升了，如果員工不用心，細節(jié)做不到位，顧客的感受也不會太好。所以，商品改變，環(huán)境改變，員工改變，調(diào)改效果就出來了。

我們的進步并不是數(shù)據(jù)上的增長，而是幸福值增長。環(huán)境越來越好，商品越來越好，賣場越來越干凈，顧客感受到幸福了。所以，只要我們堅定向善，堅定真誠，我相信一定會越來越好。

調(diào)改的核心是調(diào)人心

幸福是什么？東來哥經(jīng)常說，做企業(yè)不能讓自己太累，更不能讓自己心累，要厘清自己的資產(chǎn)，對未來要做合理的評估，然后量力而行，不要盲目追求規(guī)模。

成就團隊也好，調(diào)改門店也好，需要一個過程。跟著東來哥三年多來，聽了他無數(shù)次分享，我們也是慢慢理解，慢慢明白，包括管理層也都需要慢慢去感悟領(lǐng)會這些美好理念。

以前，我們追求門店規(guī)模，追求銷售額。現(xiàn)在我反而覺得店少一點更輕松，如果每家門店的效益都很好，員工工資待遇也很好，就是一件非常幸福的事情。如果店多不賺錢，員工工資也低，那談什么幸福？

做企業(yè)，我們要追求喜歡、輕松地去做，這樣也不累。如今，我也不追求銷售和門店規(guī)模了。我跟管理層分享時也說了，只要我們秉持美好理念和科學方法，把過程做好，結(jié)果一定不會差。

調(diào)改的核心是調(diào)什么？我認為是人心。心善良了，真誠了，做事就會不一樣了。如果心沒改變，還是抱著賺錢的目的去做，可能最終你也賺不到錢。只要把“心”調(diào)好了，會為員工著想，會為顧客著想，那我們所做的所有決策就都不一樣了。如果還是想利用員工或者利用顧客，那結(jié)果一定不會好。

人活著是為了什么？東來哥一直希望我們做一個輕松的企業(yè)家，做一個快樂的企業(yè)家，而不是為了面子，為了榮耀，為了利益去做企業(yè)。他說一定要懂得熱愛生命、享受生命，平衡生活與工作，活出自我，活出自由的精神。

人越自由，愛越純粹。自由，要做減法，讓生活回歸簡單，去除不必要的束縛，在道德的基礎(chǔ)上釋放生命的本真。愛，要做加法，心里裝得下對萬事萬物的尊重，前提是懂得愛自己。

當我們回歸到真實的生命時，會忘記什么是榮耀，什么是面子，什么是利益，只記得要做自己喜歡的事情，不斷地散發(fā)出自己身上的力量和愛。

當大家都明白這些理念的時候，就會越來越輕松。東來哥曾經(jīng)講過：真誠+信任=希望。這句話真的非常經(jīng)典。

我們只有付出真誠了，才能收獲顧客的信任。還有合作伙伴，因為我們付出了真誠，合作伙伴就會更加認可我們。員工也是一樣，當團隊可以感受到尊重和信任的時候，他就看到了希望；當他看到希望的時候，呈現(xiàn)的狀態(tài)就會完全不一樣。只有足夠的真誠和善良，我們才會越來越美好。

愿我們每一個人都能純粹、凈心地做自己喜歡的事，運用科學的方法，實現(xiàn)輕松、自由、快樂的生命狀態(tài)。

互動交流環(huán)節(jié)：

問題一：你認為學習胖東來最重要的是學習什么？

周賢旗：學習胖東來最重要的還是自己內(nèi)心真正愿意去改變，去成就團隊，去影響團隊，發(fā)自內(nèi)心地去做這件事。

聯(lián)商東來商業(yè)研究院執(zhí)行院長程相民：這兩年，自從東來哥帶著胖東來團隊對嘉百樂進行調(diào)改，去年又對步步高和永輝進行了調(diào)改，引發(fā)了全國超市行業(yè)調(diào)改的熱潮。現(xiàn)在全國各地的企業(yè)，都在打著學習胖東來調(diào)改的旗號，“自由·愛”這兩個詞也出現(xiàn)在了各個企業(yè)的文化墻上。

但是實際了解一下，我覺得很多企業(yè)的調(diào)改還是浮于表面，只是象征性地調(diào)整一下商品，象征性地拓寬一下通道，甚至還有一些企業(yè)打著調(diào)改的旗號再剝削一次供應(yīng)商和合作伙伴。這樣的調(diào)改，我覺得對企業(yè)不但沒有任何好處，反而會帶來更大的傷害。這種做法不但傷害了合作伙伴，還欺騙了自己的團隊，也進一步傷害了我們的顧客。

問題二：調(diào)改后，門店的單日銷售以及綜合毛利率有什么變化？

周賢旗：以前，我們的生鮮品類經(jīng)常做低價，犧牲掉了一些毛利率，可能整體只有12～13個點。調(diào)改之后，商品不做促銷，銷售回歸正常和理性，毛利率慢慢回歸到19～20個點的水平。等我們成熟了，真正回到合理的范圍，我覺得會到20～22個點之間。

程相民：這位家人問的這個問題，實際上還是更多關(guān)注調(diào)改之后的業(yè)績數(shù)據(jù)。今天我在這里也補充一下，實際上我們調(diào)改的目的：第一，成就自己的團隊；第二，創(chuàng)造美好的商品和環(huán)境；第三，讓顧客更有幸福感。在這個過程中，大家如果只奔著銷售和利潤增長這個目的，就又走偏了，從調(diào)改的認知和初心上就出現(xiàn)了問題。

問題三：請問如何成為周總的供應(yīng)商？

周賢旗：我剛才也說了，我們和供應(yīng)商的關(guān)系是互利共贏的，只要有好的商品我們都可以合作，到時候可以聯(lián)系我們公司的相關(guān)業(yè)務(wù)負責人。

程相民：過去，超市企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系更多是博弈型、壓榨型或者索取型。我們所有種子班企業(yè)，也包括步步高、永輝，這次調(diào)改和供應(yīng)商的關(guān)系更多是共贏型，真正做到合作共贏。這種共贏一定能為社會創(chuàng)造價值。而對社會創(chuàng)造價值的最核心點是什么？能夠為消費者提供更有品質(zhì)的商品。

剛才周總分享的時候也提到了，我們會進行驗廠，會對原材料進行管控，我們從原來的“坐商”開始走到“行商”，而且走向了生產(chǎn)的上游。按照東來哥的理念，我們從過去的同質(zhì)化，一步步地實現(xiàn)了商品的差異化。

我們這次調(diào)改，保留了一、二線品牌，去掉了三線品牌商品。敢這么做，實際上是放棄了很多利益，包括堆頭費、陳列費、后臺費用等等，放棄了一些雜牌商品的高毛利、高利潤。其實這也是我們走向差異化的一步。

未來，隨著我們采購團隊專業(yè)能力的不斷提升，我們會更多地走向上游，和合作伙伴共同地開發(fā)商品、研究商品。這樣我們會從同質(zhì)化走向差異化，然后走向品質(zhì)化。這是我們調(diào)改商品和供應(yīng)鏈背后的邏輯。

問題四：調(diào)整過程中遇到股東嚴重反對，該怎么辦？

周賢旗：如果股東不理解，就要內(nèi)部去協(xié)商處理，否則理念不一致，肯定難以實現(xiàn)一個好的結(jié)果。前期調(diào)整，會損失很多的利益，比如剛才提到的各種后臺費用，把產(chǎn)品價格真正回歸到合理，而且很多商品都是現(xiàn)金采購，投入成本非常高。如果股東不理解，就需要去更好地溝通，要用科學的方式去對待這樣的問題，處理方法有很多。我相信我們都是有智慧的人，真正有思想的老板，如果想讓企業(yè)往好的方向走，都會理解。相信“相信”的力量，一定要堅定“為員工好、為顧客好”這樣一種理念。

問題五：請問你們在調(diào)改過程中，培訓是如何進行的，包括員工和管理人員的培訓？

周賢旗：這個很簡單，培訓分成幾批。前期新員工進來，進行文化培訓，后面分批次系統(tǒng)化進行各部門的專業(yè)培訓。

程相民：我想補充一句，我們這些年調(diào)改企業(yè)，不管是12家種子班企業(yè)的“中醫(yī)療法”，還是步步高、永輝的“西醫(yī)療法”，實際上我們對員工的培訓，一個是“培”，一個是“訓”。傳統(tǒng)意義上在課堂里的教學，當然是一個很重要的部分，但我們更多是會讓員工走到崗位上，有專業(yè)的師傅在帶，包括安寧店在調(diào)改的時候，有種子班企業(yè)派來的各崗位精英，這些專業(yè)老師在現(xiàn)場手把手進行技能培訓，這種現(xiàn)場教學，對員工的技能提升是非常重要的一環(huán)。

問題六：我有一個3000㎡的超市，如果要調(diào)改的話，裝修、設(shè)備需要準備多少錢？

周賢旗：還是需要看你門店之前是什么樣的裝修標準。其實，我們在裝修方面投入不是太大，主要是在設(shè)備方面的投入比較大，我們增加的很多冷鏈設(shè)備，因為商品品類改變了。

程相民：我再補充一點，我記得2023年4月15日，東來哥在青海一家親走訪期間聊天的時候提到過，在門店改造上一定要注重“極簡長效”。當下我們學習胖東來出現(xiàn)了很嚴重的畸形：不太愿意在“人”方面進行投入，更愿意在硬件方面投入，比如燈光、地面、吊頂?shù)鹊冗@些。實際上，我們很多企業(yè)很難把這種重投入實現(xiàn)經(jīng)營回本，很多門店的租期只有15年，可能租期到了都收不回來這種投資。所以，東來哥倡導我們要極簡長效。極簡長效是什么意思？我們可以不用像胖東來那樣買最好的設(shè)備，也不用把資金過度投在裝修上，讓顧客感覺到清潔、簡單、可用就好了。

重點投入應(yīng)該放在“人”上面，就是要讓員工有一個基本的生活保障。另外，要重點在商品方面進行投入。這次東來哥在巴丹吉林沙漠的房間里，又跟我們強調(diào)，調(diào)改的重點還是要回歸到商品上，商品才是我們的核心。剛才那位學員在問到底硬件投入需要多少，這個問題沒有標準答案。剛才周總也說了，要看你之前你的硬件是什么情況，可能過去的硬件投入過大就不需要再增加了。這個問題是這么一個情況，千萬不要教條主義。

問題七：你們是如何做員工關(guān)愛的？

周賢旗：節(jié)假日我們給員工準備福利，可能以前只有中秋、春節(jié)，現(xiàn)在我們每個節(jié)都會有。同時，我們也在優(yōu)化員工的休息區(qū)，員工之家也在規(guī)劃中。另外，員工的休息時間更多了，休假更多了。

程相民：我們研究院去年做了一個種子班對齊計劃。剛才周總講了，我們對員工的關(guān)愛主要是分為幾塊：第一是收入，員工的收入要讓他在當?shù)厣�活有保障；第二，員工的上班時間，調(diào)改門店都會通過壓縮營業(yè)時間，減少員工的上班時間，讓員工可以有充足的休息；第三，各種員工關(guān)懷，比如員工休息室、免費飲料、應(yīng)急藥物以及節(jié)日福利等等；第四，我們會對員工的培訓以及職業(yè)規(guī)劃有一個很清晰的界定；此外，這幾年大家學習胖東來也在做一些民主方面的實踐，比如輪職制度、民主競聘，民主評議，民主申訴等，這也是對員工成長的一種關(guān)愛。

我們講員工關(guān)愛，錢是核心，也是首要的一點，同時我們更有一套很系統(tǒng)的組合拳，讓員工在我們門店，在我們企業(yè)工作，能感覺到幸福，能感覺到有價值，能感覺到自己得到了尊重。

問題八：貴企業(yè)調(diào)整前有沒有遇到哪些問題和難點需要很大的魄力去解決？能分享以下過程和解決方式嗎？

周賢旗：我們調(diào)改第一家門店——安寧店的時候，就遇到很多瓶頸，比如盈虧平衡點，比如加工技術(shù)突破不了，比如生鮮能力，比如食品百貨，我們的專業(yè)度不夠，非常難突破。

只有慢慢把每一個分類逐步做專業(yè)，整體商品才會越做越好。比如現(xiàn)在市場上桃子大量上市，但是我們沒有賣，為什么？因為整體甜度、口感不達標。我們商品，首先要符合健康、安全、品質(zhì)的標準。以前我們的采購理念首先考慮價格，第二考慮賣相，然后才是考慮口感。現(xiàn)在，我們首先考慮口感，第二考慮賣相，第三才考慮價格。

就是因為我們學習了胖東來的理念，需要做出改變，從源頭改變。東來哥說，商品是最好的服務(wù)。我們其實遇到最大的瓶頸，就是專業(yè)度問題。如果專業(yè)度不提升，又沒有好的理念和好的體制，也無法實現(xiàn)改變。我們一定要站在顧客的角度去考慮問題，而不是站在自身經(jīng)營角度，回歸純粹和真誠。