根據權威調查，中國零售業的門店數量在持續增加，但是單店銷售和利潤率卻在逐年下降。造成這種狀況的原因，一方面是網點數量增加，另外一方面也是由于同質化競爭嚴重。

　　馬戎駒（以下簡稱“馬”）：品類管理最初的定義是：“把一個品類的商品作為獨立的生意單元經營”，這些年發展下來，已經在這種理念的基礎上逐漸形成了一套比較完整的商品結構和貨架空間管理體系。

　　記：品類管理包含哪些內容？

　　馬：技術層面的內容比較多，其實都是為了從根本上解決一個問題：如何把正確的商品按照顧客購物的選擇邏輯和兼顧銷售與庫存的最佳數量陳列貨架上。商品結構管理解決如何正確選擇商品組合的問題；貨架空間管理解決如何正確陳列商品的問題。品類管理就是通過這兩部分工作的結合與互動完成的，在實施的同時，也可以使很多其他方面的問題迎刃而解，比如營采協調，季節性規劃，門店日常訂貨等等，不一而足。

　　記：目前國內零售企業實施品類管理的歷史與現狀如何？

　　馬：研究品類管理理念的歷史都可以追溯到十幾年前，但真正的實施還處在起步階段。說到現狀，由于中國市場和流通渠道的特殊性，比如區域差異、毛利結構、供應鏈等等，這些都沒有國外的現成模式可以照搬，所以不論是外資還是本土零售商，在適合中國市場的品類管理體系建設方面基本上還都在同一起跑線上。目前在本土零售圈子里，很多企業希望通過品類管理提升企業競爭力，也有不少人在教別人怎么做品類管理，但以我個人的觀察，有些還在刻舟求劍地模仿外資企業的套路，有些則拿著國外過時的理論資料紙上談兵，坦率地說，很少能突破操作性和持續性的瓶頸。

　　記：是不是說目前條件下國內零售企業實施品類管理需要一定的前提條件?

　　馬：優化管理不僅是國內企業的問題，沃爾瑪、家樂福、Tesco就沒問題嗎？事實上，任何時候任何企業想引入一種新的管理理念都需要一定的前提條件來支持，比如信息系統、管理流程以及與之相符的組織結構等等，外資企業的優勢也恰恰在這里，他們需要做的只是在成熟的信息體系、管理體系下根據中國的情況進行適應性調整，加上他們人力資源和經濟資本等方面的強大實力，在探索和試行包括品類管理在內的新體系新理念時，都比本土企業容易得多。反過來看本土中小零售企業的情況，“生存”、“競爭”、“發展”、“完善”等詞匯全部是現在進行時，因而難免在資金、管理、人才等鏈條上存在不同程度的缺陷。我曾經作過一個比喻：我們很多本土零售企業好像一輛有故障的卡車在高速公路上超載超速行駛。但是你能讓他停下來修車嗎？顯然不行！花上千萬換套新系統；高薪從外資挖一個管理團隊回來，這樣條件就成熟了嗎？顯然不是！

　　如果一定要讓我說一個前提條件的話，那么這個條件應該是： sustainability（持續力）。選一套切合實際的方案，找幾個踏踏實實做事的人，從一兩個品類，一兩個門店開始，堅持做一段時間，一定會有收獲。

　　記：品類管理體系是否放之四海而皆準？或者說是否不同規模，不同業態，不同市場地位和競爭發展條件的國內零售企業，都應該引進和執行？

　　馬：世界上有所謂放之四海而皆準的東西嗎？有的企業在一個國家做得很大，到了另一個國家卻不行；有的企業在某種業態里做得很大，換一個業態卻不行。國內也一樣，南方有個企業生鮮做得非常好，大家都去學，誰學到了？北方有幾個企業聯合采購做得非常好，大家又去學，誰又學到了？品類管理何嘗不是如此，美國人發明了這樣一套理論，我們可以學習和借鑒，揚其長避其短，合理地嫁接到我們現有的體系中去，讓它生根發芽，開花結果。不同規模和業態的零售商在引進和實施時應該在廣度和深度上有所區別，這需要具體問題具體分析。前面說過品類管理分為商品結構管理和貨架空間管理兩部分，我想不論是什么業態和什么規模的現代零售企業都應該去研究目標顧客；采購部都應該有一套商品結構調整的流程和標準；營運部都應該有一套商品陳列標準；這就是最基礎的品類管理。反之，如果你只有十幾個標準超市，我不會推薦你找尼爾森做品類決策樹研究；如果你的信息系統不能提供平均日銷量數據，我也不會推薦你買尼爾森的Spaceman軟件。舉個例子：國外沒有所謂后毛利，外國人研究出來的品類分析模塊全部是基于銷售的，我們能完全照搬嗎？我想大家都應該引進并努力去執行的是以顧客為核心的商品管理理念和分析解決問題的方法，而不是幾套Excel表格或者陳列圖軟件。

　　記：品類管理實施過程中，采購業務之外的哪些部門或領域需要哪些必須的匹配協同才可以順利運作？

　　馬：在我和我的同事提供的解決方案中，我們一般會建議設立一個專職的品類管理部門，而外資企業一般只設置一個空間管理團隊來配合營運和采購的工作。我們建議增加這個部門的目的是為了彌補國內企業采購人員數據分析能力的不足，加強商品數據維護的精度，從而提高商品結構分析與貨架陳列圖的輸出質量。實踐證明，影響品類管理實施的主要障礙是商品數據的準確性與門店執行力等問題。這需要信息部和營運部的通力配合，事實上，隨著品類管理的進一步深入實施，會需要更多環節的協作支持。所以我不反對有些同行把品類管理說成是“一把手項目”。

　　記：如何確認并通過什么方式在營運環節上體現和落實品類管理的理念，要求與評估成效？

　　馬：品類管理的實施效果是以品類記分卡的方式評估的，在營運方面，需要考核的內容主要有陳列圖的執行情況、缺貨率、庫存與訂貨等內容。假如品類中的每個商品的引進與淘汰都經過分析；都是按照平均銷量和送貨周期分配陳列排面數，那么理論上就不應該出現缺貨和大量滯銷庫存的情況。而實際上這是不可能，那么問題出在哪里呢？這就是通過實施品類管理獲得的另一種管理能力：Visibility (可見性)。你可以對一個商品從錄入系統直到被淘汰的整個過程進行分析與監控。

　　記：要達到您說的這種精確到每個單品的管理，需要多少人力物力和時間？

　　馬：絕對的精確是不可能的，況且我們畢竟不是在造載人飛船，完全沒有必要做得那么精確。我們這行講究20/80原則，只要管好20%的商品，就能解決80%的問題。不是嗎？如果從20商品中的20商品開始，能解決64%的問題，何樂而不為？

　　馬戎駒先生小傳：

　　內蒙古人，文科畢業。94年到深圳打工，做過貿易公司質檢員/業務員/業務經理，零售企業采購/采購經理/采購總監。2002年進入零售管理咨詢領域，先后任上海連鎖經營咨詢管理公司首席采購專家，Tesco國際運營發展部商務能力經理。現任尼爾森市場研究公司亞太區品類管理部副總監，負責尼爾森在日本、韓國、香港、臺灣以及國內的品類管理與咨詢工作，被譽為從底層做起來的“草根專家”，在研究和咨詢工作中，始終致力于為客戶提供“能做的說法。”

　　（來源：聯商網《店長》第十期 更多精彩文章，盡在《店長》）