編者按：無論是學(xué)者還是業(yè)內(nèi)人士，都贊同傳統(tǒng)的通道費盈利方式制約了企業(yè)的長期發(fā)展，使得零售商日益喪失市場流通過程中的主動權(quán)。采購模式變革的大方向是要依據(jù)消費需求，方法則是要靠采購人員與供應(yīng)商的不斷密切溝通。

　　武漢中百倉儲連鎖超市總經(jīng)理，程軍

　　如果在既缺少經(jīng)營知識和技能、又缺乏資金的國內(nèi)現(xiàn)代零售業(yè)起步之初“食利模式”還有一定的合理性的話，那發(fā)展到如今，通道費“食利”模式則完全落伍了。這種模式不僅束縛了零售企業(yè)的發(fā)展，同時也為整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了不利的因素。

　　中國零售企業(yè)必須以壯士斷腕的勇氣變革“食利型”的經(jīng)營模式。沒有傷筋動骨的痛苦，就不會帶來脫胎換骨的幸福。

　　上海商學(xué)院流通經(jīng)濟學(xué)院院長、教授，周勇

　　打勝仗的前提是“自主決定”，但現(xiàn)在的問題是——零售企業(yè)正在日益喪失“零售定價權(quán)”。超市在以通道費為導(dǎo)向的經(jīng)營模式下，由于自主經(jīng)營能力日益弱化，“零售定價權(quán)”正在日益喪失，促銷活動常常被動供應(yīng)商所控制，零售商促銷能力差，被動應(yīng)對促銷活動成為普遍現(xiàn)象。只有轉(zhuǎn)變贏利模式，提高自營能力，才能重新獲得“零售定價權(quán)”。

　　零售要有主動權(quán)，而且要與供應(yīng)商互動，不能讓供應(yīng)商胡來。

　　步步高商業(yè)連鎖股份有限公司董事長，王填

　　零售業(yè)采購模式的變革，一方面是零售業(yè)目前的客觀形勢決定的;另一方面，也是消費者的消費行為和習(xí)慣轉(zhuǎn)變的實際需求。

　　采購模式的變化一定是基于消費需求的變化而變化的，采購模式變革的根本是要明確零售商采購的不僅僅是商品，零售商應(yīng)該為消費者提供一種生活方式，是消費者或者一個消費群體生活的解決方案。

　　中國連鎖協(xié)會會長，郭戈平

　　目前，零售業(yè)比創(chuàng)業(yè)初期更有條件加大自營、經(jīng)銷、買斷等方式的比例。只有真正通過自主經(jīng)營，才能更好地了解市場需求，才能真正為實現(xiàn)消費者需求服務(wù)，才能最終創(chuàng)造企業(yè)價值。比如在生鮮商品經(jīng)營上，行業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了重要的轉(zhuǎn)變，即從以聯(lián)營、出租為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I為主。

　　知名咨詢師，胡春才

　　零售企業(yè)應(yīng)該把自己的目光從擠壓供應(yīng)商的這種初級經(jīng)營策略轉(zhuǎn)移開，轉(zhuǎn)向與供應(yīng)商之間的深層合作，從消費者需求調(diào)研、產(chǎn)品的設(shè)計、原材料采購、質(zhì)量管理、生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷聯(lián)動等等方面與供應(yīng)商形成默契的配合，把自己的價值創(chuàng)造從僅僅只是搬磚頭式的物流配送/門店銷售這兩個環(huán)節(jié)，提升到從消費者需求調(diào)研到最終銷售售后服務(wù)等整個價值鏈的創(chuàng)造上。

　　有一個大潤發(fā)開發(fā)的“999元電動車”案例。大約2007年前后，當(dāng)時市場上最便宜的電動車也要1200多元，而且他們發(fā)現(xiàn)再要求這些廠家降價已經(jīng)是沒有空間了，但是通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，如果電動車的價格能夠降到1000元以內(nèi)，它的銷售量一定會暴增。于是大潤發(fā)在國內(nèi)生產(chǎn)電動車的廠商中挑選了最具實力也最愿意與他們合作的廠商，派了一個人專門進駐該廠商，產(chǎn)品設(shè)計、原材料選購、物流配送及周轉(zhuǎn)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制、銷售環(huán)節(jié)把控等等每一個環(huán)節(jié)都進行仔細地研究，看看有沒有可替代的方案，如何做到成本更低。結(jié)果這個原本廠家認為絕對不可能生產(chǎn)出來的電動車在大潤發(fā)的采購員與廠家聯(lián)合行動以后變?yōu)榭赡埽掖鬂櫚l(fā)的銷售毛利率并沒有降低。半年后，這些“999元電動車”拋向市場以后，大潤發(fā)的電動車銷量從每月1000輛不到一下子增加到了1萬多輛，短短三個月就銷售了3000多萬元，而這樣的業(yè)績的取得，大潤發(fā)方面僅僅只是派出了一名高級采購員，然后改變了思路而已。
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