左暉常常掛在嘴邊的一句話是，要做難而正確的事情，這有點類似最近在創(chuàng)業(yè)圈流行的那句“做時間的朋友”。道理很多人都懂，但難就難在，大多數(shù)人都沒能等到明天到來。

在創(chuàng)業(yè)25年之后，左暉身體力行證明了這種選擇的價值，把貝殼帶到了紐交所。不過他仍認為，這只是產(chǎn)業(yè)整合的開始，還有新的挑戰(zhàn)要面對。遺憾的是，他沒能親眼看到那一天到來，他的腳步停在了2021年5月20日。

但貝殼的出現(xiàn)，已經(jīng)翻開了中國房地產(chǎn)交易市場新的一頁。

1995年，甲A聯(lián)賽進行到最后一輪，北京國安坐鎮(zhèn)主場迎戰(zhàn)廣東宏遠，這場比賽將決定亞軍歸屬，火藥味十足，整個先農(nóng)壇體育場座無虛席，其中就有左暉和他的兩位大學(xué)同學(xué)。

最終，主隊以3：1的大比分拿下，球迷們?nèi)�嗨了，有在現(xiàn)場的球迷后來回憶，比賽結(jié)束哨聲剛響，報紙便被撕成雪花漫天飛揚，足足飄了5秒鐘。

勝利的氛圍也感染了足球迷左暉。

散場后，哥仨重新提起大學(xué)時曾說過的“25歲就出來單干”的話。每人掏出5萬，辭掉了工作，做起了財產(chǎn)保險代理。那一年，左暉虛歲25歲，在這之前的畢業(yè)三年里，他下過工廠，在軟件公司做過客服，還干過市場銷售。

首次創(chuàng)業(yè)收獲頗豐，3年之后，收益已經(jīng)滾到了當時投入的100倍之多。但好景不長，他們嗅到保險市場接下來可能會做政策性調(diào)整，因此萌生退意。

2000年8月，左暉“轉(zhuǎn)行”成立了后來鏈家的雛形——北京鏈家房地產(chǎn)展覽展示中心，并與《北京晚報》合作辦了個房展會，地點選在軍博的一個地下室，開始前一天左暉忙了一宿，坐在軍博門前臺階上等著天亮。他一度擔心會冷場，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是自己多慮了，當天反而異常火爆。

鏈家的火苗就這么亮了起來。

二十年之后，2020年8月13日，脫胎自鏈家的貝殼登陸紐交所，身現(xiàn)北京瑞麗酒店的云敲鐘現(xiàn)場的左暉，這次可能要氣定神閑很多，大量投資者涌入，上市首日股價高開75.3%，現(xiàn)場也不斷有人走上身前與他合影和送上祝賀。

但這場IPO沒有讓左暉興奮起來，“對我來說沒有什么差別。”他在之后接受央視采訪時說，“前兩天會看股價，后來也就沒了關(guān)注的興趣。”

相比之下，他更在意貝殼的未來，準確的說，是組織成長的持續(xù)動力從哪里來。他認為組織存在的價值就是要不斷去折騰每一個人，包括高級干部輪崗，都是要防止組織僵化。

“捷徑破壞者”

“做難而正確的事情”，是左暉常掛在嘴邊的一句話，也被討論最多。在接受央視采訪時，他有具體解釋過這句話：

有對的事情，有錯的事情，有對的方式，有錯的方式，但一般情況下，對的事情都難。用正確的方式做事情，就是難。誰不愿意走捷徑呢？走捷徑都很容易，但是捷徑的事情都是錯的。所以，怎么能推動大家去做一些今天看起來很難，但明天其實是更好的事情。這個我覺得是真正重要的。

不過，左暉不只是避開捷徑，他更像是房地產(chǎn)中介行業(yè)里的捷徑破壞者。

從2004年起，鏈家便開始打破行業(yè)賺差價的潛規(guī)則，提出陽光交易模式，讓買賣雙方見面后，再簽訂“三方協(xié)議”；2006年，鏈家成立“交易中心”，倡導(dǎo)行業(yè)“不吃差價”；2011年中旬，鏈家決定做“真房源”，假一條信息，賠100元，這也是第一家在中消協(xié)建立先行賠付金的房地產(chǎn)中介企業(yè)。

鏈家可能是最早互聯(lián)網(wǎng)化的房地產(chǎn)中介，早在2008年，便開始把線下一個個孤立的房產(chǎn)數(shù)據(jù)化地形式搬到線上，建立起一套全國最大的數(shù)據(jù)庫，俗稱“樓盤字典”，包括了對社區(qū)、戶型、樓層、房間等進行的相關(guān)數(shù)字化工作。而截至2020年底，這已經(jīng)涵蓋全國332城市，超過58.7萬個社區(qū)，2.4億條房源信息。

在這之前，鏈家已經(jīng)經(jīng)歷過連續(xù)的逆勢擴張，門店數(shù)從2004年的30家，增長至2008年的413家，在北京及周邊房地產(chǎn)中介市場占得一席之地。而“樓盤字典”則是左暉關(guān)于房地產(chǎn)中介平臺化運作邁出的關(guān)鍵一步。

在這一對房地產(chǎn)物業(yè)信息做基礎(chǔ)數(shù)字化工作之后，鏈家投入了更多資源用于線上化的改造。左暉曾在接受媒體采訪時表示，鏈家的一個原則是，諸如辦公室裝修之類的改善型投資能緩則緩，但長期性投資反而要增加。鏈家2010年的IT投入預(yù)算為5000萬元，但實際花了1億元。包括后面又把網(wǎng)站部門拿掉，整合為營銷中心。

2015年鏈家開啟第二波全國化，陸續(xù)進入南京、成都、上海等地。當年鏈家在一年便完成10筆并購交易，陸續(xù)并購成都伊誠、上海德佑、深圳中聯(lián)、杭州盛世管家等，此后一兩年內(nèi)便做到了全國第一。

在這個過程中，內(nèi)部平臺化的萌芽在繼續(xù)成長，包括一度嘗試跟線上搜房合作，但二者以“分手”告終，直到2015年全國化并購的時候，“平臺化”被正式提出。2017年4月，出于謹慎考慮的彭永東決定先選鄭州、徐州作為試點，先打磨一年。

2018年貝殼的誕生，徹底改變了房地產(chǎn)中介的“游戲規(guī)則”，將直接將過去一個個獨立的房地產(chǎn)中介、經(jīng)紀人，整合成互聯(lián)網(wǎng)平臺化的在線方式進行住房交易。鏈家也從一個自營中介公司，變成了開放性的生態(tài)平臺。

從鏈家到貝殼，這也被外界視為左暉的自我革命之路。

左暉表示，過去房地產(chǎn)中介行業(yè)并沒有所謂的操作系統(tǒng)，因為基礎(chǔ)的輸入問題都解決不了，今天可能還做不到讓一個經(jīng)紀人能夠無縫連接到平臺上，但已經(jīng)能夠讓一個門店無縫連接到系統(tǒng)里面。換言之，一個門店進入以后，會有確定的輸出能力，包括標準化、品質(zhì)要求以及達成隱含的經(jīng)營狀況承諾。

關(guān)于為什么做貝殼這件事，華興資本集團董事長兼CEO包凡曾和左暉有過多次討論。左暉的邏輯是，中國房地產(chǎn)市場規(guī)模超過20萬億元，如果有一套操作系統(tǒng)，對這個行業(yè)有初始化的能力，將可以做到強網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

但平臺化的難度仍超出了左暉的意料。這個過程一開始很艱辛，外部的挑戰(zhàn)是，第三方經(jīng)紀公司要把自己的房源合并到貝殼平臺里，涉及到門店、團隊并網(wǎng)，房源錄入去重的各種各樣的問題。

盡管每家公司都有電腦，都有一套系統(tǒng)，但質(zhì)量之差遠超想象。“當時有兩個數(shù)據(jù)，一個是簽約的店面數(shù)，另一個是連網(wǎng)的店面數(shù)。我們很長時間內(nèi)簽約的店面數(shù)這么多，聯(lián)網(wǎng)的就那么點兒。”左暉在接受媒體人李翔采訪時表示，都是這些非常小的事情，但各種各樣的壓力特別大。

管理層也清楚，這個事情如果不能短期內(nèi)迅速做大規(guī)模，會很快出問題，因為鏈家、德祐、KA等每一個能夠規(guī)模化的組織都是相互獨立的實線，而城市線反而是虛的，城市負責人會很棘手。此外，規(guī)模擴大同時，效率和品質(zhì)不能崩。

左暉和貝殼最終熬了過來。根據(jù)財報披露，截至2020年底，貝殼平臺上有著279個房地產(chǎn)經(jīng)紀品牌的49.3萬個經(jīng)紀人，并且2020年貝殼的GTV（總交易額）當中，有58%的比重由來自鏈家之外的經(jīng)紀品牌貢獻。

“有尊嚴”的經(jīng)紀人

左暉1971年生于一個知識分子家庭，自稱受的都是很規(guī)矩的中國式教育，剛出來做生意的時候，除了賺錢之外，搞不清楚對錯，但矛盾很快會出現(xiàn)，“你就會想這是為什么。你要去解決這個問題。大家做生意不僅僅是為了賺錢，還要自己身心愉悅。”

“我們原來干了不少壞事”，左暉在接受媒體采訪時曾說，鏈家2001年剛成立的時候也在吃差價，但消費者會找過來，說你這樣好像不對，就把錢退給人家，來來回回好幾次，才發(fā)現(xiàn)有點問題。

做過“壞事”自然損失了這個行當從業(yè)者的尊嚴。左暉一度很怕女兒寫作文《我的爸爸》，因為擔心孩子不愿意說自己的爸爸是干中介的。

這是一個競爭殘酷的行業(yè)，也是經(jīng)紀人高流失率問題的根源。在左暉看來，中國的不動產(chǎn)交易，每張單子的中介費比較高，經(jīng)紀人的目標就是要把這張單子拿下來，后面到底怎么樣，或者有什么風險，根本不在意。

“很容易甄別經(jīng)紀人，眼睛看我到底是怎么看的，有的人真跟狼似的，一看就好像看到一個獵物。”在左暉看來，這導(dǎo)致經(jīng)紀人的工作并非消費者為根本導(dǎo)向，都是做了今天沒有明天的，是單次博弈的一種狀態(tài)。“這并不長久，但如果想干10年，干20年的生意，他一定會很在意自己的口碑。”

這也是左暉眼里“貝殼要實現(xiàn)的三個目標之一”——提升經(jīng)紀人的平均從業(yè)時間。“現(xiàn)在可能只有6、7個月，我們希望能做到30個月左右。”左暉認為，這個數(shù)字就是經(jīng)紀人職業(yè)化程度的衡量標準。

要減少人員流失率，更根本的是解決經(jīng)紀人的深層“痛點”。

在左暉的判斷里，房地產(chǎn)經(jīng)紀是一個網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)極強的生意，有更多的房源，就有更多的買家，更多的賣家，也會有更優(yōu)秀的經(jīng)紀人。但實際情況是，在鏈家之前沒有一個地產(chǎn)中介品牌能在一個城市的二手房交易市場份額超過14%。

這是因為，當體系足夠大的時候，經(jīng)紀人面臨的競爭更多來自于內(nèi)部——有時候努力的經(jīng)紀人不一定能得到保護，而是有可能被另一個經(jīng)紀人以更低的傭金撬走。

為此，貝殼搭建了底層基礎(chǔ)“ACN（經(jīng)紀人合作網(wǎng)絡(luò)）”，以核心解決三個問題：房地產(chǎn)中介的信息不對稱；化對手為合作方，跨店、跨品牌協(xié)作；平臺化發(fā)展。

在ACN基礎(chǔ)上，貝殼還制定了陪審團制度，由經(jīng)紀人代表組成，用以解決在當經(jīng)紀人之間、經(jīng)紀人和其他合作部門有分歧的時候，以集體商議的方式來最終決策、判定。

這種經(jīng)紀人協(xié)作網(wǎng)絡(luò)成就了后來的貝殼。2020年，貝殼產(chǎn)生了大約3.5萬億元的GTV，并促成了超過360萬宗房產(chǎn)交易。

“我有時候覺得，一個組織在競爭的過程中成功的要素有很多，但真正的密碼是非常少的，并且看起來非常簡單，可你就是做不到。”在接受李翔采訪時，左暉如此說。