美團創始人王興在2019年發過這樣一條朋友圈：“2019年，可能是過去10年最差的一年，但也可能是未來10年最好的一年�！边@句貌似調侃的話，放在火鍋巨頭海底撈身上卻分外貼切，甚至可謂一語成讖。

2019年是海底撈的高光時刻，剛剛上市一年的海底撈市值節節高升，口碑如日中天，開店突飛猛進。這家已經狂奔了將近20年的本土火鍋龍頭，依舊一副勢不可擋，沖出地球的架勢。連擁有10000+門店的洋快餐巨頭百勝中國，在其面前都顯得黯然失色。

但是，形勢瞬間發生轉折：頂著“火鍋第一股”光環的海底撈，正在遭遇“水逆期”。自今年2月18日以來，海底撈的股價上演雪崩式下跌，截至6月24日收盤，海底撈股價僅剩36.9港元，累計跌幅超57%，總市值已蒸發2589億港元。

市值腰斬、開店趨緩、漲價事件、抄襲風波、口碑下降、人才流失......一度地球人都阻擋不了的海底撈開始腳底打滑，踉踉蹌蹌�；疱伨揞^的中年危機背后，不僅是大眾的審美疲勞，更有擴張的算法瓶頸。

神話的終結

這兩天，海底撈創始人張勇的一番言論在投資圈徹底刷屏了。“大家神話了海底撈，我非常反感，你們要理性，投資要謹慎，要想知道什么是名不符實，看看海底撈就知道了。” 近日，張勇在一次交流會上表示，對趨勢的判斷錯了，現在看來，進一步的擴店計劃確實是盲目自信。

在國內疫情防控已經趨穩的市場環境下，餐飲業的回暖成為主旋律，在百勝中國之外，很多餐企甚至也迎來了報復性反彈。但作為中國餐飲龍頭型企業，卻沒有迎來投資者的信心回流。

腰斬級別的市值暴跌，已經不再能歸結為投資者合理的情緒波動，而這背后意味著海底撈的基本面已經發生方向性逆轉。

據海底撈發布的2020年年報顯示，報告期內，海底撈營業收入286.14億港元，同比增長7.75%，凈利潤3.09億元，同比下降86.81%。

營收增長，利潤下降，數據指向了海底撈的運營困境。讓我們仔細拆分一下微觀運營層面的數據吧：

2020年海底撈同店平均翻臺率（次/天）整體從2019年的4.9下降至4.0。其中，一線城市為3.7，同比下降24.79%，二線城市4.1，同比下降19.61%，三線及以下城市為4.3，同比下降12.24%。

翻臺率是評價一個餐企獲客能力和運營效率的核心指標，海底撈門店翻臺率的全線下降可謂觸目驚心。如果說2020年的翻臺率下降，尚可歸因為疫情沖擊，那么2021年上半年的數據就比較能體現海底撈的改善成效：

根據摩根士丹利發表的研究報告，今年4月份海底撈旗下餐廳整體翻臺率低于3次，恢復到了同期近70%的水平，但低于3月份的3.5至3.7次，不及市場預期。五一長假期間表現也不及2019年的整體水平。

連鎖餐飲企業的營收公式其實特別簡單：單店盈利能力×連鎖門店數量。所以對于海底撈而言，改善營收的方式只有兩個：1.提升翻臺 2.多開新店。

單店的運營效率很難在短周期內提升，那么海底撈只能奉行“翻臺不夠，開店來湊”的策略了。海底撈開店進入“大躍進”模式。人有多大膽，地有多大產，海底撈2020年年報顯示其去年新開店的數量接近總店數的40%。

但讓人大跌眼鏡的是，海底撈餐廳收入去年的增速只有7.2%。其一線城市單店創造年收入2325.72萬元，相較于2019年的3411.38萬元，縮水了32%。

審美的疲勞

增店不增產，激進的投入幾乎沒有帶來營收增量，對于向來被稱為流量吸附器的海底撈而言，這背后其實有著大麻煩。

對餐飲業而言，翻臺率就是消費者的投票計數器。排隊變少，翻臺下降，就意味著食客已經在開始拋棄一家餐廳了。

曾幾何時，靠著變態級的服務，海底撈徹底征服了一代消費者，在微博上、在朋友圈，到處都流傳著海底撈夸張服務的故事，從最初的提供擦鞋，美甲服務，到一度代寫作業的段子，這家火鍋企業一次次刷新了人們對一家餐企的認知。

老山姆當年給沃爾瑪定下的管理天條：永遠提供超出顧客預期的服務，在世界范圍內有很多學徒，但形神兼備的只有從四川簡陽走出來的海底撈。

嚴格來說，海底撈所提供的已經不能叫服務，而是寵溺。而寵溺久了，消費者也會真的膩 。這些層出不窮的創新服務，并沒有能夠支撐海底撈門店流量再創新高：服務創新的邊際收益衰減的厲害。

由于享樂適應是人類的天性，想永遠給客戶驚喜幾乎是一個不能實現的妄念。同時，由于不同人群和不同代際的消費者，對服務的需求是多樣的，而海底撈快速復制門店的同時，也只能快速復制標準化的服務套路，但這無可避免地會讓很多消費者感到失望。

所以近年來，關于海底撈服務打折和服務打擾的聲音，也開始浮出水面不絕于耳。

當海底撈越來越依賴管理工具或數學公式去推導和擴散它的商業價值時，超預期服務變成過度服務就只是時間問題了，海底撈的困境在于，它用服務所建立的品牌認知正成為自我進化的負累。

海底撈的品牌形象被定格在管理學的明星，而不是美食殿堂。更致命的是，海底撈的過度服務在新一代年輕人眼中，正變得像七夕節里關照“多喝熱水”一樣平庸而無法忍耐。

基于這種消費者反饋的發酵，很多餐飲同行也看到了超預期服務的不可持續。 而市場上，也有一些企業開始另辟蹊徑，例如巴奴就開始主打產品主義，用極致的食材來作為訴求點，甚至針對性地提出了“服務不過度，樣樣都講究”的針對性的企業理念，并且在市場上收獲眾多擁躉。

產品主義和服務主義的對決在過去兩年里激烈上演，而且消費者的的口碑天平也開始傾斜。在北京、上海等一線城市，巴奴的排隊和翻臺在很多商圈已經超越了海底撈。

最初，海底撈抽調全國優秀店長進駐巴奴大本營鄭州，以期能將巴奴困在中原進而圍剿，但是數年過去，巴奴不僅突破了包圍圈，反而在北京、長三角等地和海底撈展開了針尖對麥芒式的對攻，并且還屢占上風。

近日，當海底撈股價大跌之時，巴奴卻傳出融資超5億元的消息，似乎資本也開始向海底撈的對手傾斜。

消費的風口正在悄悄變化。但這并不是疫情后的偶然波動，而是中國消費升級進程不可逆的趨勢。

讓我們看看海外發達國家消費口碑的構成，就能大致了解這一趨勢的走向。

米其林對餐廳的考察有必要流程，但打分并不復雜，食物（60%）、用餐環境（20%）、服務（10%）和酒的搭配（10%），可見在服務的占比也不高。

而大眾點評關于海底撈的評價中，總繞不過那句話：味道還行，服務很好，還會再去。這對一家餐廳到底是贊美還是貶低？

6月24日晚間，#張勇回應海底撈不好吃#的話題直接沖上了微博熱搜第一，張勇表示，口味不是太大問題，餐飲業和火箭上天是有差異的，火箭上天有標準，餐飲沒有標準，只不過是有些企業強調口味，我們不重視而已。

海底撈顯然也意識到了天平的傾斜，所以最近兩年，海底撈在產品上也開始“下功夫”，巴奴推出什么新品，海底撈就跟風推出，但是這種克隆策略，最終并沒有讓海底撈的產品分提升，反而有了畫虎不成反類貓的尷尬，甚至讓其在社交媒體上收獲了抄襲巴奴的負面口碑。

組織的瓶頸

超預期服務本質上是走心服務，對人的因素有嚴重依賴，因此只能小群體傳承，不可能大范圍普及。

而海底撈卻相信自己可以打破這個規律：回顧海底撈的發展歷程，自1994年3月在四川簡陽的一家小店創立以來，前20年總共開出了76家店，2015年開始快速擴張，新增門店36家，2016年新增30家，2017年新增97家，2018年新增193家，2019年新增302家。

在快速擴張的同時，海底撈還要保證餐廳服務的較高水準，可想而知，海底撈對自己的組織能力有多高的自信。

而海底撈的底氣，來自于店長的儲備數量及培養速度。在海底撈的招股書160頁寫到：“我們致力于發現、培訓和培養有潛力成為大堂經理/店長的高潛力員工。我們的領導層培訓計劃，即海底撈大學計劃，使我們能夠培育未來店長，為我們的迅速擴張提供有力支持。截至最后實際可行日期，我們分別有363名現任店長及逾400名后備店長�！边@店長儲備率已經是110%以上了。

而海底撈能夠擁有如此強大的人才培養機制，靠的是一套“師徒制”。海底撈用師徒制綁定店長與門店之間的利益。店長的薪酬與門店利潤掛鉤，并通過與徒子徒孫門店利潤掛鉤的方式促使店長積極培養后備人才，實現人才梯隊的建設。

高峰時期，如果海底撈一個師傅手上有3-5家店，每家店的單月業績在500萬元以上，作為師傅自己每年的收益可達到六七百萬元�！�

海底撈憑借師徒制實現了快速擴張，但這種擴張必定是不可持續的，當遇到市場容量瓶頸時，徒弟徒孫再難獲得開新店機會之時，這套機制的運行也將出現問題。

當增店不增利的情況大面積出現時，師傅們的收益就會大幅衰減，這個機制的核心就動搖了。

“其實海底撈去年的店鋪簽約了600多家，實際只開了300多家。”有知情人士透露，“海底撈放低了開店標準，但現在已經發現了‘失速’，最近對部分不樂觀的店面叫停。”

師徒制天然帶來的“利益共同體”也是一把雙刃劍，前文中談到抱團小組的存在，有利于資源的共享，但同時一不小心就容易演變成山頭主義，特別是當蛋糕不夠分時。

海底撈自己也意識到了師徒制在門店進入下行區間時的負面效應，最近也開始著力用股權激勵的方式來逐步替代運營分利機制。

海底撈5月20日決議通過股份獎勵計劃授出股份：此次向受托人將予發行及配發的新股份約占海底撈已發行股本的3%，共授出1.59億股股份授予對象包括管理層成員、區域統籌教練、部分家族長及餐廳經理、部分業務及技術骨干等超過1500余名員工及多名顧問。

但是即便在股價腰斬之后，海底撈目前還有超過600倍的市盈率，如果海底撈的股價繼續下行，這份激勵還能起到預期的作用嗎？

信奉超預期服務的海底撈，能在未來繼續給組織中的人超預期嗎？