編者按：無論是學者還是業內人士，都贊同傳統的通道費盈利方式制約了企業的長期發展，使得零售商日益喪失市場流通過程中的主動權。采購模式變革的大方向是要依據消費需求，方法則是要靠采購人員與供應商的不斷密切溝通。

　　武漢中百倉儲連鎖超市總經理，程軍

　　如果在既缺少經營知識和技能、又缺乏資金的國內現代零售業起步之初“食利模式”還有一定的合理性的話，那發展到如今，通道費“食利”模式則完全落伍了。這種模式不僅束縛了零售企業的發展，同時也為整個產業的發展帶來了不利的因素。

　　中國零售企業必須以壯士斷腕的勇氣變革“食利型”的經營模式。沒有傷筋動骨的痛苦，就不會帶來脫胎換骨的幸福。

　　上海商學院流通經濟學院院長、教授，周勇

　　打勝仗的前提是“自主決定”，但現在的問題是——零售企業正在日益喪失“零售定價權”。超市在以通道費為導向的經營模式下，由于自主經營能力日益弱化，“零售定價權”正在日益喪失，促銷活動常常被動供應商所控制，零售商促銷能力差，被動應對促銷活動成為普遍現象。只有轉變贏利模式，提高自營能力，才能重新獲得“零售定價權”。

　　零售要有主動權，而且要與供應商互動，不能讓供應商胡來。

　　步步高商業連鎖股份有限公司董事長，王填

　　零售業采購模式的變革，一方面是零售業目前的客觀形勢決定的;另一方面，也是消費者的消費行為和習慣轉變的實際需求。

　　采購模式的變化一定是基于消費需求的變化而變化的，采購模式變革的根本是要明確零售商采購的不僅僅是商品，零售商應該為消費者提供一種生活方式，是消費者或者一個消費群體生活的解決方案。

　　中國連鎖協會會長，郭戈平

　　目前，零售業比創業初期更有條件加大自營、經銷、買斷等方式的比例。只有真正通過自主經營，才能更好地了解市場需求，才能真正為實現消費者需求服務，才能最終創造企業價值。比如在生鮮商品經營上，行業已經實現了重要的轉變，即從以聯營、出租為主轉變為自營為主。

　　知名咨詢師，胡春才

　　零售企業應該把自己的目光從擠壓供應商的這種初級經營策略轉移開，轉向與供應商之間的深層合作，從消費者需求調研、產品的設計、原材料采購、質量管理、生產控制、物流配送、分銷促銷聯動等等方面與供應商形成默契的配合，把自己的價值創造從僅僅只是搬磚頭式的物流配送/門店銷售這兩個環節，提升到從消費者需求調研到最終銷售售后服務等整個價值鏈的創造上。

　　有一個大潤發開發的“999元電動車”案例。大約2007年前后，當時市場上最便宜的電動車也要1200多元，而且他們發現再要求這些廠家降價已經是沒有空間了，但是通過數據分析發現，如果電動車的價格能夠降到1000元以內，它的銷售量一定會暴增。于是大潤發在國內生產電動車的廠商中挑選了最具實力也最愿意與他們合作的廠商，派了一個人專門進駐該廠商，產品設計、原材料選購、物流配送及周轉、生產環節控制、銷售環節把控等等每一個環節都進行仔細地研究，看看有沒有可替代的方案，如何做到成本更低。結果這個原本廠家認為絕對不可能生產出來的電動車在大潤發的采購員與廠家聯合行動以后變為可能，而且大潤發的銷售毛利率并沒有降低。半年后，這些“999元電動車”拋向市場以后，大潤發的電動車銷量從每月1000輛不到一下子增加到了1萬多輛，短短三個月就銷售了3000多萬元，而這樣的業績的取得，大潤發方面僅僅只是派出了一名高級采購員，然后改變了思路而已。
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