聯商網消息：7月13日，由聯商網主辦的中國新店鋪發展論壇在杭州如期開幕，本次論壇以“新內容運動”為主題，探討商場、品牌商的內容變革，吸引了數百位零售商業中高管到場參會。

以下為大會嘉賓精彩觀點匯總：

1、聯商網董事長龐小偉

今天的實體零售業，我認為正在向兩端發展：

一端是超級端，就是購物中心。一個城市的購物中心日益會成為一個城市的超級流量入口，在這個超級入口里面會聚集大量的體驗業態，這些業態是電商難以替代的，比如餐飲、健身房、溜冰場、球館、親子活動、電影院等等。

另一端是迷你端，就是自動零售、無人店鋪，過去零售業最小的零售顆粒就是便利店，但是自動零售和無人店鋪會使得零售的顆粒變得更小，會有大量的毛細血管式的零售業態產生。

聯商網理解的新店鋪是體驗式的店鋪，是存儲式的店鋪，或是生產型的店鋪，也有可能是銷售型的店鋪。無論怎樣一種店鋪，要作為一種業態可持續地存在下去，就要經受時間的考驗，一定是在更高層次上改善了效率。

2、西西弗書店董事長金偉竹

參與構成本地生活，在精神生活上有所建設，這是西西弗的一個情懷和發心。

西西弗所做的是主題形態的，帶有體驗形態的，但它是連鎖的，它是走精致化路線的這樣一個書店，所以西西弗不會做很大的跨界書店。我們是大眾精品書店，里面的咖啡、文創部分這也是作為周邊閱讀延伸所提供的。

從商業角度來看，我們具有商業性、體驗性、平衡型。

商業性：書店是高轉換形態的一種商業，它是一個配套性質的存在。

體驗性：西西弗是中國最早提出空間體驗的書店，西西弗永遠在想，我們一定要在氛圍上，給予讀者和顧客溫暖。進來以后他會覺得我在這兒有一種豐富性，圖書很多。

店小的時候，企業規模小的時候靠人可以解決，到企業發展到一定規模那就不是人解決的問題，結構性問題擺在這兒。結構搭建如果不合理，將會產生巨大的浪費或者說錯誤，所以我們很注重后臺的建設結構，專業搭建建設。西西弗有19個系統，8個中心建制，4個事業部建制，剩下都是系統建制，每一個對系統下面還有50多個專業部，專業部下面還有專業組，這是對專業性的建設。

平衡性：我們去做書店的時候要考慮，第一，文化與商業如何平衡。商業注重了，不注重運營也是沒有邏輯支撐下去的，所以第二點是商業與運營的平衡。第三，實體運營與互動服務的平衡。西西弗這些年在發展過程當中，更關鍵是大體系建設關系，如何建立業務體系，管理體系和團隊體系。這三大體系建設是必須要形成體系閉環。

3、BrookStone中國董事長辛克俠

未來定義未來就是三胞發展過程當中用未來定義未來。在發展當中我們要通過資本整合生態協同放在三胞，來建立三胞的未來。此外，未來定義未來邏輯是三胞要求所有董事干部建立戰略運營管理部，一做PK，二做未來規劃，三做戰略收購準備，現在三胞五大板塊是新金融、新消費、新健康、新科技，新置業。

Brookstone在推動三胞轉型上，有三大優勢：第一、首個擁有全球最先進的研發和供應鏈能力。第二、新奇特業態。第三、創新。

宏圖Brookstone到底是什么？通過反復思考，宏圖Brookstone想從五個結構轉型。第一，重新定義客群。第二，重新定義內容。第三，重新定義場景。第四，重新定義服務。第五，重新定義生態。

宏圖Brookstone有什么？怎么玩？我們提出來新內容、新場景、新玩法、新生態，最終還是回歸到新奇特和創新。用未來定義未來，看似高大上，實際上今天就是未來，永遠都可以抓得住。我想大家能夠共同面對變化著的市場，但是要找到一個適合自己的定位，要堅持，不要看太多的理論。

線下永遠有未來，但要看怎么轉，怎么變，如何滿足80后，85后消費者，大家要有堅定的信念和信心。

4、大蔬無界董事長宋淵博

在做素食以前，我發現有一個特殊的情況，它的目標客盯緊了1％的素食者，甚至更少的宗教信仰者，所以這個市場非常非常地小。但我要推廣的是不素之客，而是99％的非素食者的巨大市場。

做餐飲，味道是王道，但大部分是講的口味和香味，其實還有一味叫真味，所以我們就開始嘗試天下的美食為我們做成素食，再找到一些健康的素材去做成天下的美食，這是我們的訴求。

我們從真實出發，從時間軸上尋找二十四節氣對應的食材。春天吃綠色，夏天吃紅色，秋天吃白色的食物，冬天要補腎吃黑色的食物等等。要做素食就要去宗教化，素食無關宗教，宗教有涉素食。同時，在過程中，我們食材其實是非常局限的，我們將思考怎么樣把各國味道放在我的食物里面變成無國界料理、無地界料理。

目前，我們有兩家和美館，地點在上海外灘22號和成都in99，還有七家美素館，分別在上海徐家匯公園、環球金融中心、泰晤士、南京德基廣場、蘇州誠品、杭州萬象城、杭州國大，今年就只做到10家。

怎么樣可以把餐飲菜品做好，餐飲的核心價值就在研發，你要讓所有人都愿意研發，連洗碗阿姨都可以研發。

對于菜品，我們濃縮到50道，其中30道是全年經典，挑出40道每一季有10道，2、5、8、11，2立春、5立夏，8立秋、11立冬推出10道新菜。3驚蜇、6芒種、9白露、12大雪推出12-15道新菜。他們自己先弄三四十道，挑選三十四道，之后一個一個篩選挑出十二道，之后再做客戶品鑒，再做媒體試菜，命名會，真的是從試菜開始就是一個嘉年華會，選出來的菜，客人選出來的名字命名好，這樣一步一步把菜品做好。

從開店到現在已經六年了，沒變的，每季都有，只有1、4、7、10月不換菜，因為要做到對季節性菜熟悉，對新菜熟悉，所以一年有三分之二新菜出來，我們在用心做菜，可能還不夠好，但我們會繼續努力，朝著更好的方向發展。

5、林清軒創始人孫來春

林清軒實際上是非常簡單的一個品牌，出發點是自己搞一個品牌，本國人溝通起來方便，因為現在去一個購物中心，從一樓到五樓幾乎沒有中國品牌。林清軒沒有什么具體含義，只是代表一個中國的天然的概念。

最開始，林清軒第一家店開在購物中心，不是不往百貨開，是百貨不接受一個新品牌。當年在上海購物中心開了第一家店，結果賣的還不錯，到現在我們417家直營店，其實是有100家百貨店，有317家購物中心店。

為什么購物中心引進很多化妝品品牌卻屢次失敗？林清軒在購物中心里開店之后，好多品牌也去開，裝修也不錯，但怎么做也做不出來。

在創新上，我們總結了林清軒創新三板斧：第一斧，線上流量引到線下，從天貓、微信商城上把目標客戶引流到線下。第二斧，新運營，開設主營合作農場，堅持植物原料自己種植，只做直營，全渠道只做原料全渠道，統一倉庫發貨和全網價格統一，開設雙標店。第三斧，新推廣，請明星當店長進行體驗，利用明星效應在線上傳播。利用專業視頻、微博、微信引流。    

不要迷戀傳統的方式，要嘗試一下線上線下引流的感覺。未來我們放棄超市，放棄四線城市，我們做時尚購物中心，因為在中國這個領域是沒有的。

6、東家APP創始人朱見山

消費升級最大的升級是文化的升級，精神層面的升級，永遠不是一個簡單的裝修，一個物體的升級。

東家有個愿景：讓傳承成為潮流。東家想成為這個潮流當中的一個橋梁，一個匯聚的點。因為這樣的使命，我們把自己定義為一家文化企業，也不是一家簡單的互聯網企業。

三只松鼠都可以被體驗，難道我們賣50萬翡翠不需要體驗嗎？從我的角度，體驗其實是挺貴的，體驗其實都是挺奢侈的，大家都是做線下商業的，我相信所有的成本體驗是最奢侈的。

今天要增加體驗的效率，體驗的產出，要增加體驗的增值部分，所以東家說要干嘛？東家說，我們一直賣的是“美”。美的背后是什么呢？美的背后是有趣、個性，這個時代離開了美，離開了有趣，離開了個性，這個品牌是無用的，全中國有14億人，需要14億個杯子，但這杯子各種各樣，通過各種鏈接去尋找到你這個杯子，這個世界在尋找自我。

東家在做線下思考第一部分是，人與物的鏈接。

第二部分是美物，因為今天我們需要的是整體方案，今天我們需要的不一定是一個杯子，還需要有一個茶盤，一把壺，茶葉，需要有不同的，各種物件融合在一起，所以場景的輸出，場景對于體驗的作用。

第三部分是用戶跟匠人相互的交流。

7、SPARKO創始人尤鑫

SPARKO提出的理念就是“探索”，我們探索的就是生活方式。我希望提供一個生活狀態，一個豐富多彩，讓每個人的生活家庭都變得更有趣味，更生動，更有體驗性，更融入到每個人生活點點滴滴的一個商業。我希望SPARKO是任何一個商業體里最有趣味的地方，最能停留人的地方。

現在的創新不是形象上的創新，不是美學上的創新，而是要找到你自己商業定位的客層，還有這些客層真正需求的細化點是什么。作為我要提供的業態，也就是生活方式，所以我也在想，從我面對你們，和我怎么樣服務你們這個過程的時候，我要琢磨，我需要抓到一個心理點，這是我要思考的問題。

8、名創優品品牌中心總監成金蘭

名創優品從工廠到店鋪，去掉了中間所有的環節，我們找的供應商都是在每個領域里面數一數二的。名創優品顏值要高，我們首先做得是顏值，然后是品質，最后才是價格。

在整個商業環境里面，把價格放在第一位，那就意味著它忽略了品位、顏值。名創優品每一年在設計研發上面花的經費基本超過一個億，包括在全球的設計師團隊也非常龐大。另外，我們做任何一款產品，必須做到消費者認為的剛剛好，而不是我們設計師覺得剛剛好。

很多企業會做爆款，但是爆款的背后必須要創造很多的剛需產品，而名創優品所做的是必須要打造爆款戰略+剛需產品。我們基本上一個月會研發500款產品，但是在500款產品里面最多只會選擇50個以內的產品真正擺到貨架上去。

如果你的供應鏈做不好，我建議不要輕易做實體零售。名創優品這幾年發展特別火，前兩年模仿特別多，但今天為什么他們都沒了，就是這個原因。

名創優品不允許有任何的推銷，那服務員做什么呢？搞衛生，收銀，防盜，再有就是陳列。在裝修理念上面，每家店鋪基本上都是花40萬以上費用創造好的場景化購物環境。

名創優品的高性價比+高流量=高收益。

9、河北家興商貿集團總裁趙建光

如果說傳統商業不去轉型，沒有體驗，必死無疑。比如現在看四線、五線城市，甚至三線城市，我們進去以后，里面燈光黑乎乎，沒有品牌的概念，都是褲子區，羊毛衫區，女裝區這樣簡單的分類，我們知道，它已經離死很近了。

因為傳統商業很多企業都已經得了“癌癥”，但他們還沒有完全意識到。或者說“癌細胞”沒有擴散的時候，我不知道該怎么辦，只知道渾身難受。我們好多傳統企業就是如此，只感覺到難受，不知道該怎么辦。

到現在為止我們是走農村包圍城市的路子，我們處在京津冀地區，戰略是先把北京包圍了，一個地級城市開一家店，也是我們今年的開店計劃。

一個自有品牌的完善，不是一兩句話就能完成品牌搭建，就能完成線上線下的互動，它需要時間、精力和專業的人員。當你不具備條件，千萬不要輕易的涉足，但是你不一定要整合品牌，幾個企業搭在一起就能夠完成集采。

只要你能夠與消費者之間產生有效的互動與互聯，我們企業與企業之間能夠實現互動互聯，產品與產品之間能夠進行有效的互動互聯，我們的市場就沒有問題。

10、國大城市廣場副總經理洪飛

這兩年隨著城市外擴，新型購物中心出現，武林廣場的客群在成長，說成長好聽一點，說老化可能更直白一點。我們研究過武林廣場的客人已經隨著武林廣場這些商業體上升到36-45歲，不是說沒有25歲的客人，而是35-45歲的客人已經成為最大比重的客人，更年輕的客流已經向沿路的南端，向新型購物中心外流。

我們團隊內部經過反復的討論，我們將當時的定位放在了現代人的趣味主義，說實話我們隱約的感覺到客人的需求其實已經從純物質需求向精神方面進行了轉變，而趣味可能是一個分水嶺，當時我們很難解釋趣味是什么？今天我大概可能想用這樣的解釋來回答，如果趣味有101種解釋，我們把它定義在梁啟超先生講到的那個趣味，趣味它是一種精神的愉悅，并且它應該具有審美的意味和生命的意味或者說它應該具有生活的意味。

我們不斷地發掘品牌，我們在1000多個品牌當中，精選了148個，每一個品牌進入國大城市廣場的時候，我說服自己我為什么選擇它，我們也告訴我們的品牌你為什么選擇我。

11、銀泰商業助理總裁、西選創始人夏正宇

新內容對于傳統商業人來講到底意味著什么？新內容是對傳統思維的挑戰，很多新內容，在創新時有一些表象，但走著走著，會被自己的慣性思維左右。

新內容運動，首先面對的就是傳統零售。購物中心招商，找到好品牌很辛苦，實際上是實體零售人水平不夠。若是有想法，把產品重新打亂，重組游戲規則，在中國做20-50家零售品牌還比較容易做到。

我是銀泰商業里第一個真正意義上的品牌創始人和合伙人。勇敢去做，兩年后能夠看到無限可能。中國市場很大，消費能力基礎在那里，還有很多機會。對百貨人自營來講，技能是練出來的，而且這種練是要勇敢的。

12、金鷹商貿商品中心常務副總經理周紅林

做品牌是一件九死一生的事情，萬眾創業時代沒有幾個人是賺錢的。做商業也好做規劃也好，你可能不會獲得很多資源，因為你并沒有參與全程，光靠看是沒有感覺的。

我們今年年底要開的南京河西金鷹世界，面積在50萬方，其中自營拿到10％。

最開始做代理的時候，會把一些品牌的產品差異化，后來發現這個時代變化太快了，這個倒逼我們去研究供應鏈，我們要和很多供應鏈合作，尋找優質的原材料，因為這會大大降低我們的成本，比如說名創優品把美妝殺到很低的價錢，但它也是賺錢，也賣的很好。性價比是零售不能回避的問題。

從三年前開始做了很多國內品牌投資，基本上是以資金支持方式進入，選擇這些品牌可以讓自己可控的內容做得更多。最后我們也發力自有電商，對于可控商品的需求會更迫切，因為你沒有可控商品燒錢會非常厲害，最終也不一定形成核心競爭力。而做電商有一個好處，就是可以看到客戶消費行為全數據，而且線上對于運營的進化是更高效和更快速。

13、天虹百貨自營事業部總經理、Rain&Co項目創始人劉滌月

天虹百貨基本上以代理品牌和自有品牌兩條線出發。

零售的變革更多是甲乙雙方深度聯營，這樣可以跟乙方更好的交流，做深度意義上的聯營，站在一起面對消費者的變化，而不是我做我的，你做你的。

我們是基于消費者和市場機會來選擇品類。在自有品牌部分，我們和金鷹比較像，也會有幾個系列，天虹有Rain系列，一個是中高端的買手店，另外我們做了一個雜品集合店，跟美麗生活相關。另外我們會做一個Home系列，還有一個店是跟兒童相關的。除了女裝類，其他三個品類是百貨部分，做生活化和顧客黏性來講是比較容易切入的一個點，相對來講標準化會強一點。

除了商品，我們更多還想做集合，希望這種集合能夠給到供應商更大的彈性空間，因為我們的自營并不是完全靠我們自己做采買，做貼牌的，我們希望做一個集合的形態，讓更多更好的商品進入到這個平臺來。

從0到1很容易，但是從1到20的時候會有一定瓶頸的，這就是百貨所遇到的瓶頸的問題。   

14、新世界百貨LOL總經理安海燕

LOL從傳統百貨開始走一條創新之路，LOL根據區域和商業體的不同，用精準定位滿足不同的消費客群以及現在消費趨勢的發展。

目前LOL門店分三類，黑標店鋪面對高端群體，強調品質、調性和概念；金標店鋪更加親民；銀標店是應對年輕群體。

商品生產不在自己手里，要做到差異化競爭，真的很困難。LOL從2017年開始生產自己的品牌商品，這樣才能夠最終把質優價美的商品給到消費者。

（來源：聯商網）