聯(lián)商專欄：11月2日，康師傅控股與阿里巴巴零售通達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，旗下五大事業(yè)部（康師傅飲品、康師傅方便面、百事可樂、康師傅食品、星巴克即飲咖啡產(chǎn)品）將整體接入零售通。

而有關(guān)此次雙方合作的解讀主要有兩個(gè)方面：

一是康師傅意在利用阿里巴巴的優(yōu)勢，有效提升品牌下沉效率，進(jìn)一步擴(kuò)大在線下零售小店的市場份額。

二是康師傅將借助零售通的技術(shù)優(yōu)勢，全面開啟線下渠道數(shù)字化變革，通過門店數(shù)字化、供應(yīng)鏈數(shù)字化、營銷數(shù)字化、決策數(shù)字化等為傳統(tǒng)線下銷售渠道接入“中央處理器”，帶領(lǐng)經(jīng)銷商和百萬零售小店進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，實(shí)現(xiàn)全面增效升級的新零售。

目前看，品牌商分銷渠道體系的變革已成必然。但是，在組織變革之前必須要思考清楚的是：為什么要變、到底應(yīng)該怎么變？

為什么要變革分銷渠道體系？

推動(dòng)分銷渠道體系變革主要有兩大因素：

一是消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)性的變化，在倒逼終端市場多元化的變化，終端市場的多元化變化，必將倒逼分銷體系發(fā)生深刻的變化。

當(dāng)前的中國消費(fèi)市場在逐步走向分層化、小眾化的結(jié)構(gòu)性市場新特點(diǎn)。麥肯錫分析認(rèn)為：再?zèng)]有一個(gè)整齊劃一的中國消費(fèi)者群體了。消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)性變化，必將推動(dòng)零售市場發(fā)生多元化的變化趨勢，也就是未來會(huì)有越來越多的店、越來越多的新零售形式（到店、到家、020、社群）。并且會(huì)形成不同的零售形式、不同的零售業(yè)態(tài)服務(wù)不同的消費(fèi)者、服務(wù)不同的需求場景。因此，傳統(tǒng)的分銷渠道體系已經(jīng)不能適應(yīng)變化了的終端市場。

二是更有效率的互聯(lián)網(wǎng)工具，將會(huì)幫助品牌企業(yè)構(gòu)建新的數(shù)字化分銷體系，徹底提升目前企業(yè)的分銷效率，適應(yīng)終端多元化的變化趨勢。未來的業(yè)務(wù)模式都將會(huì)是基于鏈接環(huán)境下的模式重構(gòu)。模式重構(gòu)+效率工具將會(huì)顯著提升企業(yè)的分銷效率。

未來的渠道體系變革要朝向什么方向？

未來的渠道體系將會(huì)發(fā)生三大變化：

一是多元化。也就是將會(huì)打破目前的經(jīng)銷商單一渠道模式，形成多元化的渠道模式。在渠道環(huán)節(jié)將會(huì)形成很多的渠道體系，可能是零售通、可能是新通路、可能是易酒批、可能是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺，若干個(gè)平臺在共同服務(wù)終端市場。

目前已經(jīng)是這樣的一種變化。

未來可能會(huì)形成整合，不同的平臺會(huì)服務(wù)不同的終端，發(fā)揮不同的價(jià)值。

二是平臺化。也就是數(shù)字化的分銷平臺將會(huì)取代目前的傳統(tǒng)車銷、人銷模式，變成為基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，以手機(jī)為主要載體承載的業(yè)務(wù)模式。因?yàn)檫@種模式相比傳統(tǒng)的人銷、車銷模式，效率確實(shí)是太突出了。

三是商流與物流分離。分銷渠道環(huán)節(jié)的多元化環(huán)境下，必然要走向商流與物流的分離，不可能、也絕對不應(yīng)該一個(gè)分銷平臺一套物流體系、一套庫存，這樣的話可能會(huì)是行業(yè)的災(zāi)難。

同時(shí)未來分銷環(huán)節(jié)比拼的關(guān)鍵是交付效率。企業(yè)需要構(gòu)建一套更有效率的交付體系，滿足不同終端用戶的快速交付需求。

因此將會(huì)形成的格局是：平臺主要是做分銷，物流交付體系是單獨(dú)的獨(dú)立體系，這套體系能夠支持各個(gè)平臺的交付需求。這套體系必然需要品牌商單獨(dú)構(gòu)建。

如何完成這一轉(zhuǎn)換？

新的分銷體系重構(gòu)，品牌商需要完成以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

一是首先完成企業(yè)自己的數(shù)字化改造。整個(gè)模式的重構(gòu)，是以數(shù)字化是基礎(chǔ)，所以企業(yè)完成重構(gòu)的前提一定是品牌商首先需要完成自己的數(shù)字化改造。

這個(gè)數(shù)字化改造一定不能是借助其他的平臺，一定是需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，構(gòu)建起屬于自己的、能夠支撐企業(yè)整體轉(zhuǎn)型的、能夠打通與所有平臺連接的數(shù)字化平臺體系。

這個(gè)平臺的核心是要打通連接，就是能夠借助各個(gè)平臺打通品牌商與終端零售店的鏈接，品牌商能夠形成直接面對終端零售店的營銷管理。只有這樣的數(shù)字化改造才能形成整個(gè)分銷體系的效率變革。

二是改造現(xiàn)有存量。在企業(yè)完成自己的數(shù)字化改造的基礎(chǔ)上，首先要面對的是目前的存量市場如何完成改造。這是企業(yè)完成平穩(wěn)轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵。企業(yè)必須要首先考慮的是如何把現(xiàn)有的市場完成改造，因?yàn)檫@是大頭，這個(gè)存量市場不能首先平穩(wěn)轉(zhuǎn)換會(huì)有很大的問題。

目前各個(gè)企業(yè)的市場模式差異很大，有些是有自己的團(tuán)隊(duì)在做市場，有些是完全交與經(jīng)銷商做市場。

但是不管是那種模式，都需要完成數(shù)字化改造。這種改造，既可以幫助提升業(yè)務(wù)效率，更關(guān)鍵的是幫助品牌商建立起直接面對終端的鏈接、打通直接面對終端的營銷。

三是對接新的增量市場。我認(rèn)為品牌商要積極探討與零售通、新通路等平臺的合作。但是這種合作一定要建立在首先完成自己的數(shù)字化營銷體系的改造、完成現(xiàn)有存量市場改造基礎(chǔ)上的合作。

與平臺的合作一定需要平臺對平臺的合作，也就是品牌商的平臺與這些平臺企業(yè)的平臺化模式的合作，一定不能只是簡單的供貨思維。

與這些平臺企業(yè)合作的核心是要借助這些平臺企業(yè)的鏈接，打通品牌商直接面對終端零售店的營銷。能把品牌商的各種資源用平臺化的手段直接發(fā)力到終端的營銷上。

借助第三方平臺改造現(xiàn)有經(jīng)銷商存量市場可能不太現(xiàn)實(shí)。零售通、新通路這樣的平臺是開放性平臺，很難滿足品牌商的個(gè)性化需求。更關(guān)鍵的是，企業(yè)用自己的數(shù)字化手段，完成存量市場改造，掌控屬于自己的市場體系還是非常重要的。

對接新的增量市場，首先是要對各個(gè)平臺完成相應(yīng)的評估，根據(jù)其實(shí)際的能力確定不同的定位，發(fā)揮不同的價(jià)值。

四是構(gòu)建交付體系。分銷環(huán)節(jié)的渠道多元化肯定是未來的趨勢，但是一定要實(shí)現(xiàn)訂單與交付的分離。如果未來是十個(gè)分銷平臺在做市場覆蓋，需要十套物流體系、十套庫存的話，絕對是災(zāi)難，不可想象。

所以品牌商必須要完成自己的交付體系構(gòu)建。可以有多個(gè)選擇，可以自己規(guī)劃，可以借助第三方，可以多種形式結(jié)合。總的模式要形成比較完整的地區(qū)倉、城市倉、前置倉的交付體系。

企業(yè)的數(shù)字化分銷體系改造要注意那些問題？

一是品牌企業(yè)的數(shù)字化改造不能是簡單的合作思維。數(shù)字化改造是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)化工程。是企業(yè)要自己系統(tǒng)規(guī)劃，系統(tǒng)組織的全面分銷體系改造。

與平臺企業(yè)的合作恐怕完成不了系統(tǒng)化的改造，供貨更不是數(shù)字化改造。

二是品牌商如何和B2B合作？需要品牌商全面評估各個(gè)平臺的優(yōu)勢與問題，確定各個(gè)平臺的不同定位，選擇不同的合作方式，發(fā)揮不同的市場價(jià)值。

未來各個(gè)平臺之間肯定也會(huì)形成不同的市場定位。

大型品牌商與平臺企業(yè)的合作是需要品牌企業(yè)自己把合作的方向研究明白，把合作需要解決的問題規(guī)劃清楚。

三是B2B平臺應(yīng)該從哪些方面切入市場？最近看到京東新通路鄭宏彥的一個(gè)觀點(diǎn)：新通路和其他的B2B平臺最大的不一樣，在于把最大的精力放到動(dòng)銷上。“因?yàn)槲医裉觳粠托〉臧褎?dòng)銷做好，品牌廠商的分銷也做不好。”所以針對品牌商，新通路的賦能理念就在于“要做大增量，做精存量；解決老痛點(diǎn)，不增新痛點(diǎn)！”

所以平臺商要看清：B端市場，品牌商是主角，服務(wù)好品牌商是關(guān)鍵。平臺企業(yè)的市場重點(diǎn)應(yīng)該放在如何更好的服務(wù)品牌企業(yè)一端。

（作者系聯(lián)商專欄作者鮑躍忠，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)）