知名網(wǎng)紅書店言幾又陷入“關門潮”，引發(fā)市場關注和熱議。

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網(wǎng)紅書店陷入“關門潮”

近日，網(wǎng)紅書店言幾又陷入“關門潮”，先是關停了北京、成都、西安的部分門店后，又相繼關閉了深圳、廣州的多家門店。

言幾又品牌前身是誕生于2006年的今日閱讀社區(qū)書店，2014年第一家言幾又成立，言幾又的品牌名稱源自于繁體字“設”的拆解，定義為文化生活體驗空間，因為其獨特的調性和風格迅速紅遍全網(wǎng)。

言幾又官網(wǎng)顯示，該品牌在全國范圍14座城市開設實體店近60家，全國營業(yè)面積達70000余平方米。

值得關注的是，言幾又的網(wǎng)紅路線還曾幾度受到資本熱捧，總融資額超過2.4億元。

言幾又還曾宣布計劃在全國新增超過100家門店，如今顯然已成夢。自今年11月以來，言幾又被資金鏈斷裂、關店、欠薪、老賴等負面信息纏身。

雖然言幾又官方回應稱，公司正在轉型，所面臨的問題會一一解決，但其陷入“關門潮”再次引發(fā)了市場對網(wǎng)紅書店經(jīng)營狀況的熱議。

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網(wǎng)紅書店為何盈利難？

近幾年，書店早已進入顏值時代，各家書店都力求與眾不同，打造出特色風格。

在社交媒體、短視頻宣傳下，特別是在網(wǎng)紅效應的帶動下，書店成為網(wǎng)紅的打卡圣地，看看書，喝杯咖啡，買本書，享受閱讀時光，或只是為打卡而來。

同時，現(xiàn)在很多網(wǎng)紅書店進行了業(yè)務創(chuàng)新，比如 “書店+咖啡”、“書店+文創(chuàng)”、 “書店+餐飲”等，舉辦各類閱讀活動、講座、分享會、小型論壇等。

網(wǎng)紅書店看似很紅，也很火，特別是每到周末節(jié)假日時，有些網(wǎng)紅書店人氣爆滿，看起來網(wǎng)紅書店是一門不錯的生意。

網(wǎng)紅書店的背后是實體書店，有一份行業(yè)報告數(shù)據(jù)顯示，2020年有4000多家實體書店新開張，但同時也有1500多家書店停業(yè)。

所以很大一部分實體書店都面臨一個共同問題：盈利難，特別是網(wǎng)紅書店，看起來很火，實際上卻不盈利，甚至是在苦苦死撐。

那么，網(wǎng)紅書店為何會盈利難？又難在哪里？

在新品略看來，可以從網(wǎng)紅書店的業(yè)務收入構成、運營成本投入及企業(yè)經(jīng)營策略三大方面來看。

第一，收入來源單一，抗風險能力很有限。

書店的主營業(yè)務當然是出售圖書，賣書是目前主流實體書店的主要收入，網(wǎng)紅書店主要也是賣書。根據(jù)一項行業(yè)調查顯示，目前超過87%的實體書店依靠售書單一收入，抗風險能力很有限。

其他如餐飲、咖啡飲品及文創(chuàng)等方面的關聯(lián)性業(yè)務，很多是在于吸引客流，只是輔助性業(yè)務收入，對書店整體營收貢獻并不大。

第二，實體書店是一門重生意，需要持續(xù)投入及支出較大的經(jīng)營成本。

實體書店是實體零售服務業(yè)，從開店裝修門店開始就要投入成本，比如設計、裝修、房租、人力等前期成本，房租、人力還是長期成本，都不是小數(shù)。

盡管在相關政策的鼓勵下，各地購物中心給予書店的租金價格普遍為商業(yè)業(yè)態(tài)的50%，甚至更低。然而，這一“特殊待遇”僅限于入駐商場初期，讓書店覺得不夠“解渴”。

實體書店還有一項固定成本：需要進書，而且是最大的成本，圖書是快消品，一旦某本書收完貨架上缺貨，就需要馬上補齊，滿滿的書架才能吸引讀者閱讀和用戶選購。

第三，激進經(jīng)營：盲目擴張，企業(yè)經(jīng)營策略戰(zhàn)略性失誤。

在互聯(lián)網(wǎng)思維及網(wǎng)紅效應的帶動下，一些網(wǎng)紅書店經(jīng)營者加速開疆拓土，開分店，甚至全國開店。

言幾又就采用了激進的市場拓展策略，特別是在資本的助推下，在全國開設了將近60多家店，每開一個店就意味著成本增加。

更有媒體報道稱，2018年，言幾又西安邁科中心建設投入了1.4億元，由日本著名設計師池貝知子操刀。可要知道，言幾又當時B輪融資額只有1.2億元。

企業(yè)經(jīng)營策略戰(zhàn)略性失誤，就意味著大量成本和資源浪費，較大的成本投入會影響到企業(yè)現(xiàn)金流，最終一定會危及到企業(yè)生存。

網(wǎng)紅書店賺錢并不容易，比如很受外界認可的網(wǎng)紅書店，一年凈利潤也只有四五萬。看到這一數(shù)據(jù)，說實話一家網(wǎng)紅書店要是保持盈虧平衡，能活下去就已經(jīng)很不容易了。

03

誰能拯救網(wǎng)紅書店？

目前絕大多數(shù)網(wǎng)紅書店沒有找到一個可持續(xù)的商業(yè)模式和盈利模式，一些網(wǎng)紅書店陷入經(jīng)營困境。

那么，誰來拯救網(wǎng)紅書店？在新品略看來，能拯救網(wǎng)紅書店的肯定不是網(wǎng)紅，只能是網(wǎng)紅書店自己！

首先，要探索更為清晰及可持續(xù)的盈利模式。

正如前文所述，目前絕大部分網(wǎng)紅書店和實體書店主營業(yè)務都是靠賣書，收入來源單一，網(wǎng)紅書店應該探索新的業(yè)務來源。

從長期來看，網(wǎng)紅書店應該找到適合自己的商業(yè)模式，豐富產(chǎn)品品類及不斷提升服務水平，盡管書是文化的載體，代表著詩和遠方，從商業(yè)經(jīng)營角度來講，只有擁有足夠的收入，足夠的現(xiàn)金流才能支持企業(yè)長久發(fā)展。

其次，顏值很重要，但并不是一切，網(wǎng)紅書店要回歸本源服務。

的確現(xiàn)在很多網(wǎng)紅書店，顏值出眾，是網(wǎng)紅打卡圣地，但顏值只是吸引讀者和用戶的第一面，但好奇心是一時的，是短暫的，新鮮感總會消失。

顏值過后必定會看重內(nèi)容和服務，比如有一些網(wǎng)紅書店分區(qū)不夠清晰，擺放不夠合理，而且書目品類不全，甚至只是為了襯托網(wǎng)紅書店的氛圍，而且很多網(wǎng)紅書店的同質化現(xiàn)象也很嚴重，所以現(xiàn)在很多年輕人也開始厭倦網(wǎng)紅書店，開始“大逃離”。

畢竟書店的靈魂是賣書，讀者和用戶更在乎的是能否在書店看到好書，能否買到自己想要的書。

所以網(wǎng)紅書店應該采用“內(nèi)容為王”的策略，核心競爭力依然是要靠高品質的圖書與服務，甚至可以與創(chuàng)作者、出版社等聯(lián)名合作，推出獨具特色的書籍。

第三，實體企業(yè)需要靠穩(wěn)健審慎經(jīng)營。

言幾又作為一家知名網(wǎng)紅書店，其盲目擴張開店，甚至是拿地，都占用了大量的經(jīng)營成本，最終不得不關店轉型，所以現(xiàn)金流對企業(yè)來說，永遠都很重要。

所以，網(wǎng)紅書店及線下實體書店都要加速探索，大膽創(chuàng)新和嘗試，勇敢探索，找到適合自己的商業(yè)模式，同時也要審慎經(jīng)營。

無論時代如何發(fā)展，人們都要讀書，書永遠都是必需品和剛需品，全民閱讀時代正在加速到來，無論是線上，還是線下實體書店，書永遠都是一個好產(chǎn)品。