為何頭部餐企開的副牌大多是扶不起的“阿斗”？

海底撈開的10個快餐品牌關停了4個；外婆家曾開出16個子品牌都沒激起水花；還有喜茶的喜小茶、和府撈面的小酒館、蜜雪冰城的幸運咖……都成績平平。

按理說，這些副牌都含著金鑰匙出生，有著財力雄厚的“靠山”，要資源有資源、要品牌有品牌、要人才有人才……甚至創始人都親自操盤，試圖復制輝煌，但結果不盡人意，幾乎沒有一個能繼承大統，也難以實現企業找到第二增長曲線的宏愿。

為什么那些成功餐飲企業家再次創業卻總“栽跟頭”？

或許正如海爾張瑞敏所說的：“沒有成功的企業，只有時代的企業。企業所謂的成功，你不能夠說你成功。不管有意還是無意，踏準時代的節拍，你不可能永遠踏準時代的節拍，因為我們是人，不是神。”

“扶不起”的餐飲副牌們：

含著金鑰匙出生，卻難成大器

幾乎每個頭部餐企都在開副牌尋找第二增長曲線，但大多數都不盡人意。

不久前，一則“海底撈旗下品牌撈派有面兒閉店未退會員費”的消息引發熱議，又重新掀開了餐飲一哥做快餐的傷疤：海底撈近兩年在全國范圍孵化了10個快餐項目，但其中4個在2021年陸續關店歇業。

西貝做快餐七戰七敗后殺入預制菜市場，開出的賈國龍功夫菜似乎也沒那么順利。

不僅如此，其他餐飲細分業態翹楚們開的副牌也是不溫不火。

喜茶前年開出人均11~15元的喜小茶，試圖占領中端茶飲市場，但去年5月喜小茶就有22家門店，如今一年過去竟還退步了，只剩21家了；

“快時尚餐飲鼻祖”外婆家，高峰期開出了十多個副牌，2019年開出了只賣一道主菜“老鴨煲”的老鴨集引人注目，但門店停留在34家原地踏步；

蜜雪冰城2017年孵化的咖啡品牌幸運咖，目前也只有1000多家門店，遠不如“雪王”兩萬多家的體量；

……

不勝枚舉，這些副牌都承載著企業探尋第二甚至第三增長曲線的夢想，但幾乎都發展緩慢，難當大任。

當然，也有爭氣的副牌，比如九毛九開出太二，用一鍋酸菜魚成功帶著母公司上市；鄉村基用大米先生成為全國擴張的尖刀，譜寫新的增長故事；呷哺呷哺的湊湊去年營收23.59億，收入占比提升到38.38%，用“火鍋+茶飲”新模式找到了一條出路……

但跟大多數扶不起的副牌相比，能成功找到第二增長曲線的餐企屈指可數。

難謀第二增長曲線，

第一代成功餐飲企業家陷突破難題

海底撈、西貝、喜茶，隨便拿一個出來，都是餐飲行業響當當的品牌，擁有超強的財力、人才、供應鏈……但為什么有那么多資源開出來的副牌卻無法成功呢？

1、一去不返的時代，難以復制的成功

要想復制成功，那就要知道曾經為何成功。

每個成功的企業都是因為踩中了某一個大的風口和趨勢，乘勢而起、順勢而為。

就拿海底撈和外婆家來說，同處一個時代的他們，成功的因素也是相似的。

首先，它們自己都有一個核心突破點：海底撈靠的是眾人皆知的“服務”，外婆家的殺手锏則是時尚的環境和高性價比。

不可忽視的是，它們的成功更得益于商場紅利和傳播紅利的時代大趨勢。

商場是餐企品牌化、連鎖化和規模化的重要因素，而商場蓬勃發展的背后是中國城市化的大背景。首先吃到商場紅利的品牌們，還得到了商場免租減租、宣傳的資源傾斜。

傳播紅利則離不開媒體的變遷，中國進入互聯網時代，微博、微信等社交媒體的發展給這些餐飲品牌的優勢免費打廣告，讓它們有成為全國餐飲明星的機會。

特別是2011年，北大教授黃鐵鷹的一本“海底撈你學不會”，讓海底撈成為很多創業者的學習榜樣。

同樣的，如今的九毛九能成功，核心則是抓住了酸菜魚品類的紅利。

假如把這些外部因素都拿掉，它們就會成長很慢，甚至可能永遠跑不出來。

每個成功的品牌都是時代的產物，同樣，隨著時代的變化，等紅利消失了，企業也就遇到了增長瓶頸。

2、錯把紅利當能力，急于求成、路徑依賴

除此之外，曾經的成功是最大的榮耀，也是企業最大的束縛。

第一代成功的餐飲企業家們已經站在了整個行業的巔峰，很容易就心態飄了，錯把紅利當能力，認為企業的成功全靠的是自己的努力，覺得自己無所不能。

因此，面對全新的市場環境，他們還習慣于依賴過去的成功路徑，按照過去的成功方式去做，產生了路徑依賴。

但如今的市場已經發生了改變，曾經的核心競爭力無法遷移，重復過去的經驗很難再做出第二個海底撈或西貝。

就如張瑞敏說的：“企業要么進化，要么僵化，二者必須其一。所謂僵化，就是作繭自縛，用昨天成功的經驗來指導今天的工作，這就是世界500強壽命越來越少的原因，因為時代發展得太快了。”

除了路徑依賴之外，第一代成功的餐飲企業家們還特別容易掉入急于求成的坑，因為他們有著非常多的資源，習慣于用大量的資源去 “設計” 新品牌，試圖猛吃 “補藥”，一步到位，想要新品牌幾年時間內就開出成百上千家店。

但優秀的原創品牌絕不是“設計”出來的，它們都是經過了長年累月的摸索與打磨。海底撈、外婆家、九毛九，它們無一不是在當地經過了長達數十年的摸索和打磨，才在一個合適時間點里完成爆發。

3、奉行機會主義，宏觀洞察力較弱

另外，很多餐飲企業家的目光都局限在當下的風口，奉行機會主義，因此，什么火了做什么，餐企一窩蜂地開咖啡店、開奶茶店、開快餐店、做預制菜。

但當一個企業達到上億營收的規模時，只追求機會主義是相對短視的。

這要求企業家有宏觀洞察力，得站在整個國家經濟發展、社會發展、品類發展階段等全局去觀察分析。

何為宏觀觀察，智勝戰略咨詢創始人壽文彬的視角或許能給我們餐飲人一些啟發：

“一個國家的經濟，如果處于野蠻高速增量的階段，就很容易出商業梟雄。就是什么清華北大，都不如膽子大。

一個國家的經濟，如果處在升級轉型的階段。就容易誕生一大批新的窗口機遇，莫名其妙的，就締造一批新的財富神話。

一個國家的經濟，如果處于低速增長，供大于求，嚴重內卷衰退的階段，就容易出”經營大師”。因為在一個存量市場，變量很少，就只有向內要效益了。

比如80、90年代的日本就誕生了大量的，例如，松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）、稻盛和夫（京瓷公司）。豐田英二，(豐田公司)等等優秀企業家，他們被稱為，”經營之神”。

其實核心就是精細化運營管理。

這或許就叫，沒有成功的企業，只有時代的企業吧。”

職業餐飲網小結：

的確，沒有成功的企業，只有時代的企業，時代難以復制，成功亦難以復制。

曾經，中國餐飲趕上改革開放40年高速發展的時代，商場紅利、傳播紅利、品類紅利下，造就了一批成功餐企。

如今，時代正在驟變，各種紅利褪散，迫于增長的焦慮，幾年前頭部餐企就紛紛開副牌嘗試尋找到第二增長曲線，結果卻大多數折戟沉沙、反響平平。

“扶不起”的副牌背后，有第一代成功餐飲企業家的局限，更有時代的不可捉摸，而這種不確定也給了更多新時代品牌出頭的機會。