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撰文/沈追

關(guān)注實(shí)體經(jīng)濟(jì)，成了最近熱門(mén)的話題。阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭在“2022世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)”期間，明確表示押注實(shí)體經(jīng)濟(jì)，二十大也提到“堅(jiān)持把發(fā)展經(jīng)濟(jì)的著力點(diǎn)放在實(shí)體經(jīng)濟(jì)上”。

政策導(dǎo)向是一回事，實(shí)體的壓力卻是實(shí)實(shí)在在的存在，大量的實(shí)體店淪為倉(cāng)庫(kù)和試衣間，全渠道融合還是個(gè)“夾生飯”。對(duì)實(shí)體從業(yè)者來(lái)說(shuō)，需要對(duì)政策有感受，可能更核心的，還是對(duì)自我革命的選擇。

一、定義新實(shí)體

不同的領(lǐng)域，實(shí)是什么？虛又是什么？

零售從供需聯(lián)三個(gè)環(huán)節(jié)，凡是涉及實(shí)物商品管理，并與消費(fèi)者有物理空間高頻交易的，我們稱為實(shí)體。但叮咚、樸樸的前置倉(cāng)、京東的重物流、美團(tuán)的配送點(diǎn)算實(shí)體嗎？未來(lái)，零售商大規(guī)模后向投資源頭產(chǎn)業(yè)鏈，應(yīng)該也可以算為實(shí)體做貢獻(xiàn)吧？所以，后續(xù)能區(qū)隔實(shí)體的，很多時(shí)候是我們定義的實(shí)虛比例。

隨著產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的持續(xù)推進(jìn)，大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)使數(shù)字價(jià)值在生產(chǎn)力要素中進(jìn)一步主力化，智能呈現(xiàn)的統(tǒng)治力會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，這與近代技術(shù)和資本從勞動(dòng)力、和土地兩個(gè)生產(chǎn)要素上超越的邏輯是一樣的。在資源要素充分流動(dòng)的情況下，我們?nèi)绻^(guò)分強(qiáng)調(diào)實(shí)體店，一定程度上其實(shí)是逆規(guī)律的；但作為事物發(fā)展的調(diào)節(jié)項(xiàng)，從穩(wěn)盤(pán)的角度，卻是必選項(xiàng)。所以，大勢(shì)不可逆，而實(shí)體要回歸的，一定是另外一個(gè)事物，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們會(huì)押注的實(shí)體，絕對(duì)不應(yīng)該是過(guò)剩和同質(zhì)化當(dāng)下的實(shí)體店，一定有新的融合特征，至于是什么，靠行業(yè)實(shí)踐。

著力實(shí)體，也不應(yīng)意味著對(duì)純線上企業(yè)的放棄和打壓，更多應(yīng)該是實(shí)虛的高效結(jié)合，更可能是增強(qiáng)了虛擬能力的實(shí)體，科技和體驗(yàn)加身，應(yīng)該是必須的。

當(dāng)然，對(duì)現(xiàn)有的存量零售品牌來(lái)說(shuō)，巨頭下場(chǎng)，很可能是硬幣的一體兩面，對(duì)行業(yè)是好事，但對(duì)某些品牌來(lái)說(shuō)，可能并不一定是好事。國(guó)家的導(dǎo)向還是激發(fā)主體市場(chǎng)活力，推動(dòng)企業(yè)自我轉(zhuǎn)型，所以，沒(méi)有任何政策能代替自救的效用。實(shí)體創(chuàng)新和自我革命，可能仍是各企業(yè)最佳的選擇。沒(méi)本事，誰(shuí)都給不了你飯吃。

二、從發(fā)展方式看實(shí)體的情勢(shì)

未來(lái)待描繪，實(shí)體的過(guò)去與現(xiàn)狀，也值得與線上對(duì)比一下，從中我們看能否找到破發(fā)的縫隙。

2011年被認(rèn)為是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的元年，電商的野蠻生長(zhǎng)，概念不斷，但似乎十年就定了乾坤，而對(duì)應(yīng)的，是實(shí)體零售失速。如同創(chuàng)新者的窘境中描述的一樣，面對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售的發(fā)展，實(shí)體零售經(jīng)歷了一個(gè)看不起、看不懂、跟不上的過(guò)程，今天，雖然線上品牌死狀慘烈，實(shí)體零售也被卷上線，但許多實(shí)體卻未見(jiàn)好轉(zhuǎn)，直播、興趣電商沖擊無(wú)形，結(jié)構(gòu)天平似乎還在傾斜。

實(shí)體其實(shí)也發(fā)生了很大的變化，只是速率上與線上差異太大，轉(zhuǎn)型融合，行業(yè)目前其實(shí)還鮮有成功示范，我們其實(shí)很想找到那個(gè)全面融入的鑰匙，打造新實(shí)體，我們的自我革命可能還要繼續(xù)。

（一）實(shí)體零售的模式依賴需要堅(jiān)決打破

2002~2011年是實(shí)體零售的黃金十年，業(yè)界主體的商業(yè)模式都是大量開(kāi)店，收通道費(fèi)，以租養(yǎng)店，坐商、二房東、物管是典型特征，是以結(jié)構(gòu)低價(jià)驅(qū)動(dòng)的實(shí)體店流量模式。在特定的階段，高價(jià)有人買(mǎi)單，而流量一旦轉(zhuǎn)移，模式飛輪也就不斷失速。撐不住了，于是開(kāi)始尋求精益管理，費(fèi)用控制、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整和生鮮經(jīng)營(yíng)是主流，這個(gè)主體模式，今天似乎還是沒(méi)有特別大的變化。

線上蓬勃的十年，實(shí)體也有大量的新生實(shí)踐者，諸如O2O提貨點(diǎn)、生鮮便利店、無(wú)人零售、辦公室無(wú)人值守，生鮮賦能店、生鮮專業(yè)店、社區(qū)生鮮超市等蓬勃發(fā)展，休閑零食店和社區(qū)生鮮超市成為兩支重要的實(shí)體力量，但品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)營(yíng)迅速進(jìn)入紅海。行業(yè)不乏優(yōu)秀品牌，依賴社區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但總體上還是粗放的供應(yīng)鏈模式。

對(duì)實(shí)體來(lái)說(shuō)，價(jià)格成了第一個(gè)被狙擊的要點(diǎn)，然后是流量沖擊、品類(lèi)沖擊、營(yíng)銷(xiāo)沖擊......看、等、試，實(shí)體零售自己其實(shí)也很無(wú)奈！互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)澎湃而至，不斷變形分形，所以不理解、悟不透是非常正常的時(shí)代現(xiàn)象。大多數(shù)局中人，不可能跳脫出當(dāng)下的盈利疆域，所以敗給時(shí)代，一定是大概率事件。

經(jīng)歷過(guò)那個(gè)時(shí)代，很難說(shuō)有對(duì)錯(cuò)，眼下總結(jié)，我們只能期望我們多一些第一性原理思考，透過(guò)元認(rèn)知，從過(guò)去的粗放到現(xiàn)在的精細(xì)，不斷精進(jìn)，然后自己提個(gè)醒：無(wú)常即恒常，每個(gè)企業(yè)都要應(yīng)對(duì)非連續(xù)性，都要生發(fā)第二甚至第三曲線。

這其中最為核心的，可能是通過(guò)商品周轉(zhuǎn)效率這一核心能力創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的深耕創(chuàng)造價(jià)值，源頭基地、自有品牌、生產(chǎn)型零售值得深做。

（二）實(shí)體零售的資源稟賦需要再生價(jià)值

我們也曾經(jīng)天真地以為，實(shí)體應(yīng)該這樣那樣，但資源稀缺，缺乏資本加持，盡管邊際效益不斷在降，實(shí)體還是只能將有限的資源投入已有賽道。面對(duì)未知，并不是所有的企業(yè)家都有轉(zhuǎn)型ALL IN的勇氣，于是歷史包袱就越來(lái)越重。

而網(wǎng)絡(luò)零售聚合資本力量、技術(shù)紅利、人資能量、政策空窗等要素，不斷在打造風(fēng)口，雖然吹起也碎裂了巨大的泡沫，但在那個(gè)周期，它決定了潮流及預(yù)期向背，年輕、能拼、有回報(bào)......誰(shuí)能說(shuō)那不是時(shí)代呢。

今天，線上線上似乎進(jìn)入了相似的頻率，但思維、資本、人才、存量資產(chǎn)如何產(chǎn)生新價(jià)值，成了未來(lái)性課題。面對(duì)實(shí)體倡議，退出、整合、融合、并購(gòu)，似乎更應(yīng)該強(qiáng)烈些，誰(shuí)能用好，資源就應(yīng)該歸誰(shuí)，下一階段，商業(yè)值得做更大的整合。

所謂稟賦，主體需要有先天性擁有。對(duì)實(shí)體企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)感可能是最好的稟賦。在實(shí)體店，設(shè)施、設(shè)備、燈光及五覺(jué)適配系統(tǒng)綜合發(fā)揮著作用，未來(lái)，隨著各種力量對(duì)實(shí)體重視度提升，商業(yè)智能化、屏應(yīng)運(yùn)、機(jī)器人等應(yīng)該也會(huì)不斷升級(jí)，從而讓實(shí)體資源價(jià)值更高。

（三）實(shí)體零售團(tuán)隊(duì)基因需要自我革命

今天，剔除疫情搶購(gòu)因素，許多實(shí)體其實(shí)并不好過(guò)，效率很低，規(guī)模陷阱其實(shí)一直都在。下挖一層，背后都是文化和組織效力的外溢。新實(shí)體的未來(lái)，似乎一定要有組織的調(diào)節(jié)回路。

1、首先是文化，適合美好期望、大愛(ài)且高效的文化

信念、價(jià)值觀、使命、哲學(xué)......這些任何時(shí)代都可以聊的話題，今天我們拎一拎，可能是“后實(shí)體”時(shí)期的基礎(chǔ)起點(diǎn)。

實(shí)體近20年，總體運(yùn)作是以西方零售理論為運(yùn)作基石的，至少目前，我們?cè)趯?shí)體領(lǐng)域很少聽(tīng)到中國(guó)式的零售哲學(xué)和零售基礎(chǔ)理論。用戶研究、品類(lèi)管理、價(jià)格組合、競(jìng)爭(zhēng)策略、渠道策略......其實(shí)非常需要中國(guó)式創(chuàng)新。以集中化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化為底層基因的零售文化可能有效，但不同的技術(shù)和環(huán)境變量，與之配套的支撐體系是不同的，這也是零售文化首當(dāng)其沖的原因。

關(guān)于文化，我們特別想強(qiáng)調(diào)的是美好與愛(ài)，實(shí)體零售要把中國(guó)傳統(tǒng)思想與現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)技術(shù)做深度結(jié)合，悟透中國(guó)人居住方式、生活方式之外，更多是情感方式：我們愛(ài)家、愛(ài)國(guó)、崇尚美好生活！中國(guó)應(yīng)該遠(yuǎn)不止只有一個(gè)胖東來(lái)！

特別疫情期間，隔離、靜默、封鎖，其實(shí)不斷在挑戰(zhàn)一個(gè)人、一個(gè)家、一個(gè)企業(yè)和一座城市的底線，能扛過(guò)這些，肯吃苦，是我們底層的大愛(ài)！諸如服從性、執(zhí)行力、歸屬感，最底層的是愛(ài)，所以才愿意！實(shí)體零售大部分人在從事一些重復(fù)性、基礎(chǔ)性的勞動(dòng)，他們不該被輕視，兼愛(ài)才是大道！怕的是企業(yè)不自知，怕的是人斗的無(wú)可奈何！行業(yè)里，有些企業(yè)的官僚主義、山頭主義、勾心斗角、小鬼作祟“聲名在外”，其實(shí)是挺可悲的事。

當(dāng)然，各個(gè)企業(yè)周期不同，潛質(zhì)和方向也應(yīng)該不同。可能文化最核心的是清晰定義自己的原則，然后把企業(yè)現(xiàn)有品質(zhì)中最偉大的點(diǎn)播種放大，我們要做的，可能只是從“心”，鑄造一條新曲線！

而文化的改變，很多時(shí)候需要內(nèi)省，也需要外觀，特別強(qiáng)調(diào)能有自己的糾偏機(jī)制，這點(diǎn)非常重要。就像一個(gè)人時(shí)刻需要反思一樣，實(shí)體零售更需要對(duì)反思的修煉。明確內(nèi)部?jī)r(jià)值和評(píng)估組織氛圍是兩個(gè)核心命題，結(jié)果往往是效率和生產(chǎn)力。

A、內(nèi)部?jī)r(jià)值：什么是對(duì)我們來(lái)說(shuō)最有意義、最有價(jià)值的事情！

B、組織氛圍：向一切負(fù)能量、低效、壓抑、勾斗宣戰(zhàn)！

而經(jīng)過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)十年的沖擊，實(shí)體零售內(nèi)心有自己的焦灼，當(dāng)下的情勢(shì)，就像一個(gè)人成長(zhǎng)面臨的糾結(jié)一樣，經(jīng)歷跌宕，看過(guò)風(fēng)華，應(yīng)該有自己的頓悟和堅(jiān)決。而與線上業(yè)態(tài)組織相比，實(shí)體文化應(yīng)該有什么差異呢？又有什么共同之處呢？這，應(yīng)該是給我們每個(gè)實(shí)體零售企業(yè)的思考題。