來(lái)源/公眾號(hào)“零售琦葩說(shuō)”

早在30年前的1994年直播電商的前身，日本電視購(gòu)物高田就已經(jīng)開(kāi)啟了在主流媒體的電視購(gòu)物節(jié)目。截止現(xiàn)在，90%以上的日本消費(fèi)者都了解這個(gè)品牌，一半以上的消費(fèi)者也在這里購(gòu)物過(guò)。

2004年，相當(dāng)于現(xiàn)在的即時(shí)配也已經(jīng)在日本開(kāi)啟，消費(fèi)者在西友這個(gè)線(xiàn)下平臺(tái)通過(guò)傳真、打電話(huà)的方式訂貨，西友在線(xiàn)上進(jìn)行配送。

如此看來(lái)，日本的電商文化非常早。但直到2021年，日本的電商的滲透率在8.7%。與此同時(shí)，2021年我國(guó)電商的滲透率在24.5%。

為什么日本的電商起了個(gè)大早趕了個(gè)大晚？

今天，我們就從三個(gè)維度來(lái)進(jìn)行分析。

1、日本電商的劣勢(shì)；

2、日本線(xiàn)下實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)；

3、日本線(xiàn)下零售給我國(guó)零售帶來(lái)的啟發(fā)；

一、日本電商的劣勢(shì)

不管是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，商業(yè)的本質(zhì)的話(huà)，無(wú)非是人、貨、場(chǎng)、財(cái)四個(gè)維度。  

1、人

①工資高：日本的老齡化少子化非常的嚴(yán)重，移民政策也比較滯后，導(dǎo)致日本的時(shí)薪非常的高，1000日元（約50元人民幣）起步。

②效率低：日本的電瓶車(chē)，普及率非常低，大部分線(xiàn)上配送還依然采用自行車(chē)。

2、貨

日本的供應(yīng)鏈體系高度成熟，也導(dǎo)致了線(xiàn)上線(xiàn)下的貨源一致，商品差異不明顯，也就導(dǎo)致了價(jià)格差異的不明顯。例如在蔬果，不管線(xiàn)上線(xiàn)下90%的商品都來(lái)自于農(nóng)協(xié)。水產(chǎn)方面來(lái)自于各漁港和市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)電商與線(xiàn)下差異最大的食百品類(lèi)，在日本也大都控制在三菱食品、國(guó)分等幾大供應(yīng)商手中。

3、場(chǎng)

①支付場(chǎng)景：日本的電子支付占比非常低，2021年只有32.5%，同年我國(guó)是83.5%。

②交付場(chǎng)景：日本道路非常狹窄，特別是在東京這樣的大都市，很多地方?jīng)]有這個(gè)自行車(chē)專(zhuān)用道，更不用說(shuō)電瓶車(chē)專(zhuān)用道了，交付起來(lái)非常繁瑣。

4、財(cái)

任何資本都是以獲取利益為目的，再結(jié)合剛才三點(diǎn)，日本消費(fèi)市場(chǎng)高度成熟，在不確定的收益基礎(chǔ)上，沒(méi)有資本愿意去燒錢(qián)。

二、日本實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)

日本電商的劣勢(shì)之一是用人成本高，在線(xiàn)下如何解決的呢?同樣從人貨場(chǎng)財(cái)四個(gè)維度

1、人

①人才培訓(xùn)體系的強(qiáng)大

日本零售企業(yè)會(huì)花大量時(shí)間對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)，有入公司前三年每年的新人培訓(xùn)，每次晉升后的崗位培訓(xùn)，邀請(qǐng)社外老師的技能培訓(xùn)，公司內(nèi)的MBA等等。

除了培訓(xùn)之外，員工的成長(zhǎng)路徑也非常清晰，從剛?cè)肼毜?0年后，會(huì)有表格及前輩進(jìn)行講解。

員工每年都有一次公平且清晰的晉升機(jī)會(huì)，通過(guò)筆試及面試。但審核也非常嚴(yán)格，10年離開(kāi)門(mén)店進(jìn)入事業(yè)部初級(jí)管理崗，20年進(jìn)入分公司中級(jí)管理崗，30年才有機(jī)會(huì)進(jìn)入總部的高級(jí)管理崗。

人才培養(yǎng)分兩個(gè)方向，一是縱向的管理崗位，而是橫向的匠人崗位。

②提升人效

門(mén)店分社員、全日制合同工、普通合同工、小時(shí)工等多種用人方式。減少店內(nèi)加工及包裝，蔬果、肉、水產(chǎn)都是在上游或配送中心加工好后配到門(mén)店。即便是熟食和烘焙，很多都是各工場(chǎng)的成品，或者是預(yù)制菜的加工，純手工現(xiàn)制的比例不高。

③老齡化少子化的應(yīng)對(duì)

日本的線(xiàn)下企業(yè)做了很多嘗試，譬如說(shuō)永旺的GGmall，專(zhuān)門(mén)針對(duì)55歲以上客群的購(gòu)物中心，且最近在升級(jí)改造，將目標(biāo)客群的年齡提升到65歲以上。通過(guò)早晨7點(diǎn)開(kāi)門(mén)，在門(mén)店開(kāi)展大量老人講座、在門(mén)店設(shè)置健身通道等方式，提升購(gòu)物體驗(yàn)。

同時(shí)，近年來(lái)日本超市的貨架越來(lái)越低，這也是為了方便老年女性客群的購(gòu)物。

2、貨

日本線(xiàn)下實(shí)體店的年輕客群也非常多，原因還在于商品及品類(lèi)的豐富度非常高。能滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)健康的需求。特別是在電商很難涉足的生鮮和低溫日配領(lǐng)域，商品開(kāi)發(fā)及展示能力非常強(qiáng)大。譬如說(shuō)豆腐這個(gè)品類(lèi)，在日本的幾乎所有的超市當(dāng)中，至少會(huì)有30個(gè)以上SKU。且只是純豆腐，不算豆皮等。

豆腐的豐富度看以下圖片您就知道了。

西紅柿也有30多個(gè)SKU。

這些商品的豐富度是線(xiàn)上是無(wú)法能夠比擬的。

3、場(chǎng)

在線(xiàn)下，日本零售的業(yè)態(tài)非常多，譬如說(shuō)在一個(gè)小城鎮(zhèn)的十字路口，有4家500平米以下零售業(yè)態(tài)。業(yè)務(wù)超市、生鮮超市、藥妝店、100元便利店；非同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，大家抱團(tuán)取暖，互補(bǔ)長(zhǎng)短。

零售的發(fā)展，除了商品和品類(lèi)不斷的高度成熟，業(yè)態(tài)方面我認(rèn)為也會(huì)越來(lái)越包容。一定不是誰(shuí)取代誰(shuí)，消費(fèi)者的需求是多元的，多元的零售業(yè)態(tài)才更美好。模式紅利會(huì)越來(lái)越少，商品紅利才是真正的紅利。

日本實(shí)體企業(yè)除了線(xiàn)下豐富，其實(shí)也在努力提升線(xiàn)上占比。早在2006年，711就做了這樣的探索，其旗下百貨、綜合賣(mài)場(chǎng)、超市等商品，在線(xiàn)上下單，在線(xiàn)下其遍布全國(guó)的711便利店就可以進(jìn)行提貨。日本另一大零售品牌永旺也于10年前的2013年上線(xiàn)即時(shí)配，在app下單，用小皮卡車(chē)2小時(shí)內(nèi)送達(dá)。門(mén)店會(huì)專(zhuān)門(mén)辟出一塊區(qū)域，進(jìn)行商品存儲(chǔ)及揀貨。

4、財(cái)

日本GDP在1995年達(dá)到巔峰以后，近30年來(lái)幾乎一直處于下滑，被稱(chēng)作“消失的三十年”，經(jīng)歷了巔峰和低谷的零售行業(yè)，也見(jiàn)證了太多企業(yè)的興衰和模式的更迭。現(xiàn)在對(duì)日本零售業(yè)來(lái)說(shuō)，最重點(diǎn)的是盈利至上。

盡管強(qiáng)如日本兩大零售永旺和711，2022年銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)9兆日元（約4,500億人民幣），但依然是盯緊現(xiàn)金流，并不會(huì)盲目做模式的探索。要做也是少而精的逐步推進(jìn)。以新店來(lái)說(shuō)，每家新店都是企業(yè)的旗艦店，所有最好資源都放在新店，最優(yōu)秀員工，最新實(shí)驗(yàn)都在新店。但每年開(kāi)的不多。會(huì)把投入少產(chǎn)出高的老店的升級(jí)改造放在更重要的一個(gè)地位。

三、日本線(xiàn)下實(shí)體店帶給中國(guó)零售的啟發(fā)

還是從人、貨、場(chǎng)、財(cái)四個(gè)維度進(jìn)行分解。

1、人：少用人 用好人

（1）少用人

①重上游輕門(mén)店

在門(mén)店盡量減少用人，把打包商品都盡量放在上游或者加工中心。

②減少不必要的部門(mén)

特別是門(mén)店的服務(wù)型部門(mén)、沒(méi)有直接面對(duì)顧客的部門(mén)，能減盡減。

③增加小時(shí)工

也是靈活用工的表現(xiàn)，日本的正式工和合同工（包括小時(shí)工）的占比2:8 甚至是1:9。

④增加班次

根據(jù)門(mén)店需求和員工實(shí)際情況，增加不同班次，不再是只有早晚兩個(gè)班次。

（2）用好人：即如何提高人效

①做好培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)，沒(méi)有教不好的士兵，只有不會(huì)教的將軍。

②做好人才梯隊(duì)的建設(shè)，讓員工有一個(gè)非常清晰的成長(zhǎng)路徑。

③關(guān)鍵崗位的能力的提升，包括生鮮采購(gòu)，門(mén)店的生鮮主管，生鮮經(jīng)理等

④充分激發(fā)員工積極性的薪酬體系

2、貨：精簡(jiǎn)貨 找好貨

（1）精簡(jiǎn)貨

精簡(jiǎn)占比越來(lái)越低的部門(mén)、品類(lèi)及商品

（2）找好貨

①差異化的商品，通過(guò)走出去、沉下來(lái)，不斷去源頭找尋的同時(shí)，利用好本地資源。

②代表性的品類(lèi)，顧客在提到企業(yè)或店的時(shí)候，第一想到的是哪個(gè)品類(lèi)。

③自有品牌，物美價(jià)廉的自有品牌，最重要的事先物美、再價(jià)廉。

3、場(chǎng)：重軟裝、輕硬裝 關(guān)與開(kāi)

（1）重軟裝、輕硬裝

不要把錢(qián)過(guò)多花在裝修上，把門(mén)店裝修的奢華好看。而是要將錢(qián)花在能展示商品的道具、燈光、助銷(xiāo)工具等軟裝上。

（2）關(guān)與開(kāi)

長(zhǎng)久無(wú)法給企業(yè)帶來(lái)效益，做過(guò)很多努力，但依然無(wú)法挽救的門(mén)店，無(wú)論曾經(jīng)多么輝煌，多么美好，也只能忍痛割?lèi)?ài)。不過(guò)多在意門(mén)店數(shù)量。開(kāi)新店也要非常謹(jǐn)慎，做到開(kāi)一家活一家，開(kāi)一家強(qiáng)一家。每一家新店都是旗艦店，老店的升級(jí)改造，也可以看作是新店。

4、財(cái)：高筑墻 廣積糧

現(xiàn)金流比任何時(shí)候都更加重要，我們要抓住確定性的事務(wù)，而不再是概念及沒(méi)有被市場(chǎng)驗(yàn)證的模式。你永遠(yuǎn)無(wú)法賺到認(rèn)知之外的錢(qián)。做好主業(yè)，抓主要矛盾。向內(nèi)看，把有限的資金真正投入到解決企業(yè)自身的問(wèn)題上。譬如說(shuō)，商品、人才培養(yǎng)、員工福利以及顧客體驗(yàn)等。

零售的成敗，無(wú)關(guān)國(guó)籍，也不在于線(xiàn)上還是線(xiàn)下，本質(zhì)永遠(yuǎn)是商品和體驗(yàn)，是成本的管控和極致的效率。您覺(jué)得呢？