來源/觀潮新消費(fèi)

撰文/王叁

編輯/紫蘇

由于安踏是一家多品牌企業(yè)，本文的“安踏”代指安踏體育用品有限公司，提及品牌時用“安踏主品牌”來進(jìn)行區(qū)分。

“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”創(chuàng)始人丁世忠對安踏的寄語，每逢重要時刻，都要被重新點評。

2023年3月，安踏交出了一份亮眼的財報，超越耐克成為中國市場排名第一的運(yùn)動品牌，“不做中國的耐克”終于有了足夠的底氣。

但“要做世界的安踏”，還需要多少個FILA？

01

中國品牌，重回榜首

3月21日，安踏體育用品有限公司（2020.HK）發(fā)布2022年財報。

截至12月31日，安踏2022年營收達(dá)到536.5億元，同比增長8.8%。自2015年營收首次突破百億以來，安踏用7年時間完成了100億到500億的跨越，年復(fù)合增長率超過25%。

安踏財務(wù)概覽

從營收層面看，安踏2022年超越耐克，拿下了中國運(yùn)動鞋服市場第一的位置。這是自2003年耐克超越李寧成為中國市場第一的運(yùn)動品牌后，中國企業(yè)首次奪回榜首。

來源：安踏

不過，雖然營收規(guī)模仍在增長，但相比于2021年38.9%的同比增幅，安踏的增速明顯放緩。

而在營收增長的同時，安踏同樣遇到了增收不增利的問題。2022年，安踏歸母凈利潤同比下滑1.7%至75.9億元，毛利率也下降了1.4個百分點至60.2%。

具體到單品牌，目前已經(jīng)發(fā)布財報的國產(chǎn)運(yùn)動品牌中，安踏主品牌是唯一一個毛利率不降反升的：2022年，李寧營收同比增長14.31%，毛利率下降4.6%；特步營收同比增長29.13%，毛利率下降0.8%；361°的營收同比增17.31%，毛利率下降了1.2%；而安踏主品牌的營收同比增長15.45%，毛利率增長了1.4%。

正是由于安踏主品牌的營收規(guī)模和毛利率同時增長，才最大程度抵消了FILA下滑的負(fù)面影響。

FILA拖累整體毛利率

此外，雖然安踏的整體毛利率略有下滑，但仍達(dá)到60.2%，領(lǐng)先于李寧的48.4%、特步的40.9%、361°的40.5%。

安踏在財報中總結(jié)稱，2022年內(nèi)大部分時間，為貫徹落實中國大陸的疫情防控政策及措施，本集團(tuán)遵循各地政府的指引和要求，于特定區(qū)域暫停營運(yùn)若干實體店鋪（線下渠道）。線下零售業(yè)務(wù)受到客流量顯著下跌及消費(fèi)意欲減弱帶來的雙重不利影響，因而拖慢了本集團(tuán)零售表現(xiàn)的增長勢頭。盡管如此，本集團(tuán)策略性拓展電子商貿(mào)平臺（線上渠道）以推動線上銷售，抵消了部分實體店暫停營運(yùn)的影響。

近年來，安踏電商業(yè)務(wù)的發(fā)展相對穩(wěn)健，起到了穩(wěn)定基本盤的作用。2022年，安踏電商業(yè)務(wù)收入同比增長30.7%，在整體收入中的占比由2021年的28.6%提升至34.3%。

除電商增長外，安踏還將主品牌的收益增長歸因于持續(xù)推進(jìn)的DTC轉(zhuǎn)型。

2020年9月起，安踏開啟了DTC（Direct To Consumer）經(jīng)營模式改革，通過調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，將經(jīng)銷商在營收中的貢獻(xiàn)占比從近六成調(diào)低到三成以下。2022年財報顯示，安踏主品牌的DTC業(yè)務(wù)（含線上及線下）占比已達(dá)七成。

2022年，安踏主品牌的營收中，來自DTC的營收同比增長60%；來自電商的營收同比增長17.7%，經(jīng)銷商渠道則同比下滑39.8%。

安踏主品牌營收分布

DTC轉(zhuǎn)型，免去中間商賺差價，意味著更有競爭力的銷售價格和更高的毛利率，但同時也會帶來新的問題。

比如，成本的快速增長。

2022年，安踏的銷售成本從2021年的189.2億元升至213.3億元，其中包括直營模式下自建門店的租金、庫存、人力成本。

再如，運(yùn)動品牌最頭疼的庫存問題。

2022年，安踏的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)（庫存周轉(zhuǎn)一次所需的時間）再次刷新紀(jì)錄，達(dá)到138天，同比2021年增加了11天，2019年只有87天。

作為對比，2022年，李寧的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為58天，361°為91天，特步為90天。

庫存問題本質(zhì)上是一個沒有對錯、只看利弊的選擇題。比如李寧在2022年大力調(diào)整庫存周轉(zhuǎn)和庫齡結(jié)構(gòu)，但密集的促銷活動會傷害品牌定位，作為最先抓住國潮紅利的品牌，李寧本應(yīng)是國產(chǎn)運(yùn)動品牌中高端化轉(zhuǎn)型的代表，但犧牲利潤換銷量的打法，沒有留下太多品牌溢價的空間。

在發(fā)布財報后的全年業(yè)績會上，安踏表示要把庫存指標(biāo)作為2023年最重要的指標(biāo)，加入了激勵目標(biāo)（股票激勵、長期超額激勵）的考核中。

進(jìn)入2023年以來，安踏的市值逐漸穩(wěn)定在3000億港元上下，但與5000億港元的巔峰市值相去甚遠(yuǎn)。

02

尋找下一個FILA

2022年，安踏主品牌和“所有其他品牌”都保持了增長態(tài)勢，但曾經(jīng)被視為利潤奶牛的FILA首次出現(xiàn)負(fù)增長。

FILA各項指標(biāo)均為負(fù)數(shù)

2022年，F(xiàn)ILA營收215.2億元，同比下降1.4%。作為營收占比近半的子品牌、安踏沖擊高端時尚運(yùn)動市場的利器，F(xiàn)ILA各項數(shù)據(jù)的下滑直接影響了安踏的整體經(jīng)營情況。正如前文所提到的，安踏整體毛利率的下滑，正是由于FILA毛利率大幅度下滑所致。

對于FILA毛利率的下降，安踏在財報中總結(jié)了三點原因：一是在疫情影響下適當(dāng)?shù)丶哟罅闶壅劭郏欢歉叨水a(chǎn)品創(chuàng)新升級，以及全球原材料價格自2021年下半年開始上升導(dǎo)致產(chǎn)品成本率上升；三是存貨跌價準(zhǔn)備的影響。

這些理由可以解釋FILA短期內(nèi)的經(jīng)營波動，卻不足以支撐其增長見頂?shù)拈L期趨勢。最難接受的往往才是真相：FILA所代表的運(yùn)動時尚風(fēng)潮正在成為過去式。

2009年，安踏以3.2億元從百麗國際手中買下FILA中國運(yùn)營權(quán)，并調(diào)整了其在中國市場的形象定位——運(yùn)動時尚。

當(dāng)時的安踏副總裁曾表示： “FILA主要走高端運(yùn)動路線，面向網(wǎng)球、滑雪等細(xì)分市場，收購FILA有利于安踏搶占高端運(yùn)動市場份額。”

在品牌形象上，安踏為避免主品牌親民的價格拉低FILA的檔次，刻意與FILA保持一定距離，從戰(zhàn)略層面模糊了FILA與安踏的關(guān)系。

而在具體經(jīng)營層面，安踏以全直營方式進(jìn)行FILA品牌運(yùn)營，使其品牌毛利率常年保持在70%以上，也逐漸成了保障整個集團(tuán)收入的現(xiàn)金牛。

為了將時尚與運(yùn)動結(jié)合，貼近年輕人的需求，F(xiàn)ILA引進(jìn)國際化設(shè)計團(tuán)隊，將國際化與本土化相結(jié)合。此外，F(xiàn)ILA還推出了FILA KIDS（定位3-15歲兒童）、FUSION（定位15-25歲千禧一代）、ATHLETICS（專業(yè)運(yùn)動賽道）三條支線，以拓寬在細(xì)分領(lǐng)域的覆蓋度。

收購FILA后的十年間，安踏從未單獨公布FILA的業(yè)績，導(dǎo)致FILA在2019年遭遇做空。

于是，從2019年起，安踏開始單獨披露FILA品牌數(shù)據(jù)，而這一年，也是FILA增速的巔峰。

2019年，F(xiàn)ILA收入147.7億元，增速高達(dá)73.9%，營收占比為43.5%。但隨后的三年間，F(xiàn)ILA的同比增長分別是18.1%、25.1%、-1.4%，增速明顯放緩。

2021年，F(xiàn)ILA的營收達(dá)到218.2億元，而李寧同年的營收只有225.7億元。也是在這一年，安踏的市值超過5000億港元。

FILA的門店數(shù)量維持在2000家左右，遠(yuǎn)不及安踏主品牌的近萬家門店，但憑借常年高于70%的毛利率，F(xiàn)ILA在集團(tuán)中的營收占比始終與主品牌接近，體現(xiàn)出夸張的盈利能力，因此被稱為現(xiàn)金牛。

圖片來源：FILA官方微博

不過，增速見頂是早就能預(yù)料到的事實。早在2017年，F(xiàn)ILA大中華區(qū)總裁姚偉雄就曾說，F(xiàn)ILA增速不會一直這么快，在快速增長的第五年，放緩是必然的趨勢。

對于安踏而言，F(xiàn)ILA失速的影響絕不像財報中那樣輕描淡寫。

FILA價量雙跌，拖累了安踏沖擊中高端市場的速度。安踏一直采用多品牌布局策略，以主品牌保住中低端市場，以多個收購來的子品牌進(jìn)軍高端市場。如今，F(xiàn)ILA失速，安踏主品牌重新扛起增長的大旗，安踏需要重新思考多品牌戰(zhàn)略的路線問題。

而更重要的是，F(xiàn)ILA能否保住如今的局面。近幾年來，輕戶外市場興起，戶外運(yùn)動鞋服成為新的增量，F(xiàn)ILA所代表的運(yùn)動時尚風(fēng)潮還是否刮得動呢？當(dāng)一個品類成為歷史，其中的代表性品牌自然首當(dāng)其沖，F(xiàn)ILA要尋找新的定位，還是在多品牌矩陣中尋找另一個FILA？

比如，經(jīng)過三年的運(yùn)營終于實現(xiàn)盈利的亞瑪芬（Amer Sports），2022年為集團(tuán)貢獻(xiàn)了約2800萬的利潤。

2019年3月，安踏斥資350億收購亞瑪芬體育，而安踏2018年的營收也不過241億。一筆“蛇吞象”式的交易背后，是安踏對亞瑪芬寄予的厚望。

2019年，亞瑪芬體育虧損額高達(dá)12億元，按照持股比例，安踏需要承擔(dān)其中6.3億元的虧損。2020年與2021年，安踏所需承擔(dān)的虧損額分別為6.01億元、8100萬元。經(jīng)過三年的調(diào)整，亞瑪芬終于扭虧為盈。

亞瑪芬旗下雖然有始祖鳥、阿托米克、薩洛蒙、頌拓、威爾勝、壁克峰等多個運(yùn)動品牌，但由于都是主打細(xì)分領(lǐng)域，比如極限運(yùn)動服飾、鞋履、配件等，在中國大眾消費(fèi)市場上的認(rèn)知度并不高。

圖片來源：始祖鳥官方微博

亞瑪芬旗下知名度最高的是始祖鳥，以極高的售價和品質(zhì)出圈，被稱為戶外運(yùn)動領(lǐng)域的“愛馬仕”。俗話說，中年男人有三寶，茅臺、釣魚、始祖鳥。

高端化品牌通常以稀缺性和神秘性維持品牌形象，走上大眾化路線難免跌落神壇，困守中年精英群體又難以實現(xiàn)再造一個FILA的目標(biāo)。

2022年底，據(jù)彭博社報道，安踏考慮推動亞瑪芬體育IPO，正與投資銀行初步磋商IPO事項，最早于2023年上市。

而安踏方面表示，不對市場傳聞和猜測做評論和回應(yīng)。

03

安踏更需要安踏

2023年1月18日，安踏公布了自上市以來最大規(guī)模的人事調(diào)整。

據(jù)安踏公告稱，創(chuàng)始人丁世忠卸任CEO，改為由賴世賢和吳永華形成“雙CEO”格局，這是安踏首次設(shè)立聯(lián)席CEO制度。

新任聯(lián)席CEO賴世賢是丁世忠的妹夫，此前擔(dān)任集團(tuán)首席財務(wù)官，曾主導(dǎo)了安踏對FILA大中華區(qū)的收購。擔(dān)任聯(lián)席CEO后，賴世賢將分管安踏品牌、除FILA品牌以外的所有其他品牌、集團(tuán)采購以及集團(tuán)的若干職能（包括人力資源、法務(wù)、投資者關(guān)系及行政管理等），首席財務(wù)官的職位由畢明偉接任。

另一名聯(lián)席CEO吳永華是安踏的元老級人物，2003年加入安踏，曾任集團(tuán)銷售總裁，2013年接管安踏兒童業(yè)務(wù)，2019年起擔(dān)任專業(yè)運(yùn)動群CEO。擔(dān)任聯(lián)席CEO后，吳永華分管FILA品牌、集團(tuán)國際業(yè)務(wù)和集團(tuán)若干職能（包括零售渠道管理及公共關(guān)系等）。

在收購亞瑪芬后，安踏開始將內(nèi)部品牌劃分為三大品牌群進(jìn)行運(yùn)營管理，分別是以安踏、安踏兒童、Sprandi和AntapluS為主的專業(yè)運(yùn)動品牌群，以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS和Kingkow為主的時尚運(yùn)動品牌群，和以亞瑪芬體育、迪桑特、可隆為代表的戶外運(yùn)動品牌群。

而在此次人事調(diào)整后，賴世賢將負(fù)責(zé)安踏主品牌以及其他戶外品牌，吳永華負(fù)責(zé)FILA，卸任集團(tuán)總裁及戶外運(yùn)動品牌群CEO的鄭捷以亞瑪芬首席執(zhí)行官的身份負(fù)責(zé)亞瑪芬相關(guān)業(yè)務(wù)。

這就意味著，安踏通過人事調(diào)整，也將集合式品牌群的管理模式調(diào)整為單品牌責(zé)任人制度，兩位聯(lián)席CEO各自主管一個營收占比約四成的品牌，在找到下一個FILA之前，以內(nèi)部“賽馬”的方式實現(xiàn)良性競爭。

值得注意的是，創(chuàng)始人丁世忠卸任CEO，但并未放權(quán)，他將繼續(xù)主持集團(tuán)戰(zhàn)略、人才建設(shè)、企業(yè)文化、經(jīng)營監(jiān)督等事項的工作，并直接管理審計監(jiān)察與收購合并事宜。

安踏公司在董事會上表示，此番調(diào)整將優(yōu)化集團(tuán)的企業(yè)管治架構(gòu)，對標(biāo)國際大型企業(yè)治理模式；將更好地落實集團(tuán)“多品牌”及“全球化”戰(zhàn)略；董事會主席及首席執(zhí)行官由不同管理人員擔(dān)任，完善集團(tuán)企業(yè)管治；提升管理效率、強(qiáng)化集團(tuán)人才梯隊建設(shè)。

丁世忠也在致全體員工信中指出，“將董事局主席與CEO的職責(zé)分開，是對標(biāo)國際先進(jìn)企業(yè)，完善治理架構(gòu)和提升治理水平的舉措。”

1月11日，早在這場人事調(diào)整公布之前，丁世忠曾在內(nèi)部年終總結(jié)大會上批評安踏過去的管理問題：“有部分干部沒有承擔(dān)起主體責(zé)任，沒完成的事情找各種借口，自我反思不足。安踏文化的DNA就是高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)，說到做到。安踏集團(tuán)的干部畫像是懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓。”

2022年的業(yè)績表現(xiàn)，顯然并未滿足丁世忠的要求，他也敏銳地意識到了安踏多品牌運(yùn)營造成的業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡、組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫等問題，將管理者與獨立品牌兩兩配對，希望能煥發(fā)新的競爭活力。

隨著疫情的影響逐漸消失，消費(fèi)市場加快復(fù)蘇，各大運(yùn)動品牌蓄勢待發(fā)。在這樣一個多變的時代，即使是剛剛拿下榜首的安踏，也很難高枕無憂。

運(yùn)動的風(fēng)口經(jīng)久不衰，但運(yùn)動的理念和方式始終在變。近幾年來，大眾運(yùn)動市場呈現(xiàn)出細(xì)分化、專業(yè)化趨勢，這對于多品牌布局的安踏來說，其實是順風(fēng)局。

相比于競爭對手，安踏最大的特點在于從不把雞蛋放在同一個籃子里，甚至有時候籃子比雞蛋還多。但與其永遠(yuǎn)尋找下一個FILA，不如以不變應(yīng)萬變，安踏的“不變”是穩(wěn)定在中端市場的主品牌。

萬萬沒想到，多品牌戰(zhàn)略幫助安踏用最短的時間成為中國運(yùn)動市場的第一，但安踏卻比以往任何時候都更需要安踏。作為一個商業(yè)集團(tuán)，安踏一路追李寧、趕阿迪、超耐克；但作為一個品牌，安踏何時能真正迎來高光時刻？