來源/節點財經

撰文/九才

這幾天，華為和余承東被推上了風口浪尖。

3月31日，華為內部發布了任正非簽發的《關于華為不造車的決議》，再次提出“華為不造車”，并且強調不準使用華為/HUAWEI等字樣物料進行銷售宣傳。

當天，華為輪值董事長徐直軍也在業績會采訪中提到，嚴禁濫用華為品牌，不能將華為品牌置于汽車品牌前，華為也不能作為汽車品牌。

任正非親自發話，輪值董事長暗批，華為和問界及整車品牌徹底劃清界線，似乎已經是板上釘釘。

當天，華為發布的財報顯示，2022年華為整體實現全球銷售收入6423億元，凈利潤356億元，同比下降68.7%。

重壓之下，這場風暴很快轉變成了對華為常務董事、終端BG CEO、智能汽車解決方案BU CEO余承東的壓力。

其實，在任正非和余承東相互成全的30年里，眼前的風浪算不了什么。

戰略，任正非更清楚

4月1日，在中國電動汽車百人會論壇2023上，余承東對“HUAWEI問界”更名、與廣汽合作模式變更等做了公開回應。

余承東表示，華為在智選模式下有多家合作車企，包括賽力斯、奇瑞、江淮等，如果每家都做不同的品牌，分開零售營銷會很麻煩。所以，華為要推行問界生態聯盟，嘗試推出“HUAWEI問界”這個統一品牌。

“我們有些領導有不同的意見，所以就出了個文件，把‘HUAWEI’取消掉，其實本質沒有改變。”

無論是蔚小理還是特斯拉，都已經證明，智能汽車業務非常“燒錢”。對當下仍處于“過冬”中的華為來說，風險可想而知。

任正非的文件清晰地表明，華為目前的經營方針，要從追求規模轉向追求利潤和現金流。

剛發布的華為年報顯示，華為的現金流已從2021年的596.70億元陡降至2022年的177.97億元，經營利潤率也從19.1%降至6.6%。其中，唯一虧損的業務，正是智能汽車解決方案。

活下來，比什么都重要。

所以，華為堅持不造車是一個大的戰略抉擇，既是讓車企減少“戒心”，也是讓自己集中資源。

其實，早在2020年11月，任正非就已經簽發文件，首次強調“華為不造車”，同時嚴厲表示“以后誰再建言造車，干擾公司，可調離崗位，另外尋找崗位”。

三年不到，任正非再次發文強調，可見這一戰略已經不可動搖。

其實，華為與車企的合作有三種模式：一是零部件供應商模式，二是Huawei Inside模式，三是華為智選車模式。其中，華為智選車模式由華為參與設計、主導營銷，以華為與賽力斯合作的問界為代表，備受市場關注。

目前，華為“智選朋友圈”正在擴大。中信證券稱，后續華為將和賽力斯、江淮、奇瑞等構建“生態汽車品牌”。

相比智選模式，華為采取Huawei Inside模式的兩個合作伙伴為北汽集團以及長安汽車，分別合作推出了極狐阿爾法S 華為HI版以及阿維塔11 華為HI版，表現都沒有問界出彩。

戰術執行，余承東沒的說

對于華為造不造車這件事，余承東有自己的想法。

在華為內部論壇，他說：

“這個時代變了，這只會讓我們更加艱難！若干年后，大家都會看明白的！留給時間去檢驗吧！”

“對一個行業，只有深入洞察，深刻理解，才能把握住正確的方向！標記一下，若干年后再來看吧！”

華為并沒有在造車，只是想成立一個生態品牌，這是余承東的觀點。

“我們當時把它叫華為問界，是想成為一個生態品牌，讓消費者選擇的時候不會很困惑。現在是賽力斯生產，馬上還有奇瑞、北汽、江淮也會生產搭載華為整套解決方案的車出來。”

但是，對于任正非的決定，余承東做的第一件事，就是執行。

在中國電動汽車百人會論壇2023上，余承東表示，今天問界門店員工上班的第一件事，就是拆除所有相關華為字樣的宣傳物料。

眾所周知，余承東外號“余大嘴”，其實他真正厲害的地方在于，為了目標，他極其努力，而吹過的牛大多數都實現了。

“我做任何一個崗位，我說我要帶領我的團隊要做到第一，我要做到中國第一，世界第一。我在任何一個領域，我管的業務，我都是這個要求。”

華為與賽力斯合作，一年多時間做出了三款車。

“我們周末、夜里、晚上、節假日都在工作，我們就幾班倒，并行戰斗。”他自己在業余時間還一直在做客服。

余承東的執行力，在華為發揮的淋漓盡致。

2011年，余承東接手華為終端業務，大刀闊斧，砍掉了手機貼牌和非智能手機業務，向自有品牌轉型，并定位為中高端機。

余承東“大嘴”的外號，就來自這一時期，因為他吹了一個大牛：“華為手機要超越蘋果、三星成為全球第一”。

事實證明，他真的做到了。

2013年，華為智能手機銷量超過5000萬臺，僅次于蘋果和三星；2019年，榮耀還未剝離時，華為手機出貨量2.40億臺，市場份額為17%，成為全球第二；2020年二季度，華為手機出貨量達5580萬臺，超越三星成為全球第一。

2021年5月，余承東職位變更，除消費者CEO外，還同時兼任了華為智能汽車CEO。

如果沒有真本事，任正非不會持續給他更大的權力，甚至將替代手機業務的汽車板塊也交給余承東。

在華為汽車業務上，余承東復制了終端業務的打法，也帶去了“大嘴”的習慣。

比如他說“純燃油車時代會迅速結束，現在還買燃油車，就像智能手機時代買功能機”、“問界M7會完全超越豐田埃爾法、雷克薩斯LM等百萬級豪車的車型”、“噴問界M7丑的人品味比較LOW”等等。

余承東還是那個余承東，任正非還是那個任正非，這一次的風波，在兩個人30年的同事歷史中，其實再正常不過。

“我罵余承東是因為愛他。余承東太瘋狂了，多罵他能保證他不走彎路。”任正非說。

一將一帥，灰度管理

余承東50歲生日的時候，朋友圈慶生，特意提到了任正非。

“感恩工作時遇到一個偉大老板。”

任正非對余承東的支持，余承東對任正非的回報，是一種互相成全。

2006年，世界第一運營商沃達豐給了華為一個任務：GSM向3G的平滑演進。就是說，沃達豐希望客戶既保留2G網絡，又能使用3G服務。

當時的通信巨頭愛立信已經研發成功，華為想研發這個技術，就要走完全沒有人走過的路。

余承東和研發部的同事一起爬山，問他們要不要接這個項目？對方回答：不能接，風險太大，成本太高，價格壓力也很大。

余承東在爬山的4個小時里，打了十幾個電話，沒有一個人同意。

他上報了任正非，任正非當機立斷：做！必須做！不做拿什么超過愛立信。

有了任正非的支持，余承東頂住壓力，調動全球頂尖專家，用一年多時間，最終攻克難關，一舉讓華為無線通信產品的訂單升至全球第二，直逼老牌霸主愛立信。

做手機時，余承東帶隊做出了第一部高端機，華為D1，拿著去找任正非。

接過這個酷似磚頭的手機，任正非耐著性子體驗了一番，結果短短幾分鐘死機了好幾次。

任正非把“磚頭”丟到余承東的臉上，罵出了辦公室。

更為嚴重的是，余承東隨后被幾個高層困在辦公室，要求他下臺，華為內部著名的“倒余運動”由此而來。

這件事很快鬧到了任正非那里，而大發雷霆的任正非面對余承東和一眾“倒余”的高管，一錘定音：

“誰不支持余承東的工作，就是不支持我！”

為了鼓勵余承東做好手機業務，任正非送了余承東一架飛機模型，寓意他能像飛機沖上云霄，帶領華為的手機業務騰飛。

面子給足、權力給到，余承東開足馬力，喊出了做世界第一手機品牌的豪言壯語。

2017年時，在央視對話節目上，董明珠問余承東：華為教會了你什么？

思考良久后，余承東說：跟著“任老板”這么多年，就學會了一點：對自己不滿足，對產品不斷的追求。

“我總覺得做得不夠好，還能夠做得更好。”

批評中有包容，失敗后有信任，在余承東和任正非這一對“將帥”身上，華為的“灰度管理理論”得到了集中體現。

任正非在2009年發表了《開放、妥協與灰度》一文，他說：

“一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，而方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”

這一次的風波，對華為來說，何嘗不是一次有“灰度”的結果。未來仍在到來，希望仍在前方。