來源/餐飲老板內參

作者/月半

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上演“分身術”的頭部餐企

最近，頭部餐企“不滿足”于原有的門店服務范圍及顧客觸達半徑，紛紛嘗試起“分身術”。

比如星巴克推出的“沿街取”服務，顧客在高德地圖上可以下單咖啡，由店員直接“拎到車前”。據悉，這項服務以北京上海為起步，預計未來一年內，全國將有1000家以上星巴克門店，支持“沿街取”服務。

把生意做到私家車上去，星巴克這次也是拼了。

無獨有偶，盒馬推出一個新的概念“盒區房”，在“3公里30分鐘送達”的基礎上，新增“5公里1小時送達”服務。北京則有1200個社區喜提“盒區房”。

星巴克和盒馬，均實現了“不增門店，擴大配送”。

而另一邊，小龍坎火鍋推出輕量化社區店模型，和以往動輒500、1000平米的大店不同，用200平米左右的小店，下沉社區，服務居民打造“家門口的火鍋食堂”，在成都已落地4家門店；麥當勞的地鐵無人餐車，近期也在北京掀起一波小高潮，成為京城新網紅。

小龍坎和麥當勞，均采用“輕量化新模式”，并擴展新的場域。

很明顯，不管是下沉社區，還是科技加持，頭部餐飲企業都在嘗試“分身術”——想盡一切可能，把生意做到更大的空間，把售賣時間拉得更長。在時間、空間兩個維度尋找生意的突圍。

“你不來，我就主動去”！

煞費苦心背后，藏著哪些心思

這一波“分身術”背后，各家餐飲企業有哪些考量？

1、洞悉顧客潛在的需求。

“星巴克這波操作，幫我省掉了3分200塊”，在星巴克中國的官方公眾號下方，這條留言收獲了不少共鳴。事實上，星巴克很早就發現，“停好車后，專門去門店取一趟咖啡”是不少顧客的痛點，“事實上，一些門店也時常收到客戶請求——把咖啡送到門口，我拿上就走……”

“盒區房”的誕生也有同樣的洞察：盒馬數據顯示，約5.4%的線上訂單，是由非盒區房用戶下單后，到離家最近的停車場、十字路口等邊緣地帶等候。

換句話說，餐飲企業們，在“創造條件”滿足客戶需求。

2、疫情之后，大家的消費訴求和習慣發生變化，希望“吃的更方便、舒適、安全”。

小龍坎負責人告訴內參君：離家500米的范圍就能有“家門口的火鍋食堂”，這更容易產生復購。

亞洲灣社區服務店是小龍坎在成都最早開出的社區店之一。店在社區商業一樓，可以外擺。門口一溜竹柵欄，順著路邊種的竹子一圍，就圍出了一個小院。幾張四方桌配上方竹凳，隨意擺在院里。推開柵欄進去，就像是到了鄰居家吃飯般自在。

麥當勞智慧購地鐵餐車，出現在雙井、西二旗、朝陽門等“早高峰客流大站”。北京作為超一線城市，日均客流量達到761萬人次。早高峰主要的客流都是上班族，地鐵無人餐車的使用，讓上班族更方便“站內購買”。

3、餐飲激烈內卷下，頭部也要“放下身段”積極搶單。

放下身段！主動走到客戶面前！任憑你是咖啡賽道的老大哥，還是生鮮零售巨頭，亦或是西式快餐、火鍋頭部。

如今，復蘇后的餐飲競爭更加激勵。新品牌不斷推出、顧客注意力分散、忠誠度降低……即便是頭部企業，面臨這樣內卷的大環境，也需要積極搶單，開拓新戰場。

以星巴克的“沿街取”業務來看， 據公安部統計，2022年全國機動車保有量達4.17億輛，其中北京、成都、重慶、上海超過500萬輛。如此龐大的群體下，如今新增了“沿街取”這個觸點后，假設哪怕每天只有0.01%的用戶使用了這項服務，從單量到整體營收，也是不小的增長。

“在到店、到家之外，星巴克在嘗試‘在途’這一全新消費場景�！必撠熑私榻B說。

4、好鋪面難尋，拓店目標如何實現？

餐飲企業想要尋找增量，找鋪面、開新店，是必經之路。然而，優質的鋪面就是稀缺資源，注定是越來越少的，這一點讓不少餐飲企業在擴張目標面前倍感壓力。

在現有門店之余，如何用更“輕量化”的分身模式拓展生意，也是餐企“向內求取”的積極思考。我們不妨大膽假設，當星巴克的沿街取、麥當勞的無人車跑通模式，未來會不會有更多餐飲企業投入“分身站”，可能顧客順路取到的品類會更豐富。

5、下沉社區，繼續掘金

盒馬和小龍坎下沉到社區，再一次讓大家關注到這個場域的激烈競爭。

公開數據顯示，全國“商戶數量在50+”的中大型購物中心有5300多個，但全國的社區有10萬個以上，這意味著，社區型餐飲擁有不小的發展空間，也成為頭部企業下沉掘金的香餑餑。

小龍坎從去年中旬開始探索社區店，逐步形成一套門店測算模型。同時，從投資回報的角度來看，疫情后，能拿出大筆錢來投資的人的確變少了。在這樣的境況下，200平米左右，小投入、快回報、保險系數高的小店模型更受青睞。依托供應鏈優勢，“走進社區”的小龍坎，更像是一場“降維掘金”。

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分身會不會“乏力”？

擴張與造血兼具。拓寬業務邊界的同時，頭部企業們也在加碼自身，打牢基礎。

在這其中，科技的加持、運力的穩妥、供應鏈的保駕護航、研發力的挑戰，都是考驗。

“盒區房”的誕生背后，是盒馬自面世以來的首次擴區。經測算，擴區后的配送范圍增加了近3倍。負責人表示，針對新增的配送區域，會調整門店揀貨布局，更科學地計算配送鏈路，并在凍品訂單和熱食訂單中，增加效果更好的保溫材料，保證服務質量。

星巴克沿街取服務，則與高德地圖共同推出，主要依托自身高密度的門店網絡、運營優勢，以及高德地圖精確至分鐘級的路線規劃、實時交通路況等核心能力。這一業務在北京上海測試了半年左右才正式上線，在實際操作中，面對一線城市擁堵且變換莫測的道路情況，這項服務對于技術精準度、門店的運營管理要求都很高。

小龍坎則組建單獨的團隊，支持社區模型。負責人透露，傳統的門店和社區小店，是不同的業務線，包括運營、產品研發等，都需要有自己的一套邏輯。比如產品上，“小份”較多，客單價也相應比標準店低一些。

而麥當勞在地鐵看似簡單的餐車，實則是掌握著“自動駕駛技術”的無人車，以及可以保溫的餐品放置艙，理想的情況下，無人車可以自己開來開去取餐品。

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小結

多位業內人士表示，餐飲分化正加劇，要么向上一搏，要么下沉更接地氣。面對當下的競爭格局，頭部餐企更加主動求變，積極尋找向上發展的新抓手。

這是內部創新，更是行業的進步。

我們有理由相信，隨著科技、供應鏈的成熟，以及餐飲品牌自身的迭代和升級，今天的“頭部測試”，未來或將成為行業普遍。而在這個過程中，頭部餐企身體力行，加速賽道的進步。

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