出品/零售商業財經

作者/乾行

受疫情影響及電商沖擊，傳統生鮮超市在過去兩三年里整體經營情況并不樂觀，不少企業連續兩年處于虧損狀態，即便是頭部品牌高鑫零售、永輝超市、步步高也難逃“虧損”厄運。

此前，中國連鎖經營協會發布的《連鎖超市經營情況報告（2022）》顯示，2022年上半年部分會員企業銷售同比有所改善；截至10月底，近七成企業銷售同比增長。

雖然虧損的局面籠罩著多家商超企業，但其中也不乏預計盈利者。

以區域零售企業家家悅為例，其最新發布的年度業績預告顯示，預計2022年扭虧為盈，實現歸母凈利潤0.35-0.52 億元，2023年盈利能力將持續修復，中長期成長路徑清晰。

筆者認為，家家悅呈現向好的經營趨勢，與其“區域密集、城鄉一體、多業態并舉”的經營策略密不可分，在未來幾年，家家悅如果可以較好地應對消費需求變化，探索快節奏、城市化、年輕化的消費方式，那對其他區域零售企業來說，將成為一個“破局突圍”的優秀行業范本。

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齊魯大地“零售霸主”的成長之路

從一家不到400平方米的威海小糖酒站，經過27年的風雨歷程，成就如今走出山東、立志成為全國的零售巨頭的家家悅。梳理家家悅發展歷程，主要可以分為三個階段：

第一，起步階段（1995年-2003年），從傳統批發企業向連鎖生鮮零售企業過渡。

家家悅前身為山東威海糖酒采購供應站，隸屬于威海市商業局，自1995年開始發展連鎖經營，同年5月27日，在山東威海開出了第一家門店——中心店。1997年糖酒采購供應站開啟改制，1999年開始經營生鮮品類，2001年進入煙臺市開啟區域連鎖之路，并正式創立“家家悅”品牌。

圖源：家家悅官網

第二，成長階段（2004-2017年），這一時期家家悅開始密集布局開店，多業態擴展。

在2004年加入歐洲最大的自愿連鎖體系SPAR后，家家悅持續進行百貨、母嬰、便利店、精品店等業態的開拓。2005年11月家家悅第一家大百貨業態門店開業。2011年全家家悅開出威海首家母嬰童主題專業購物中心。2014年8月，家家悅開出首家24小時便利店。2016年12月13日，家家悅成功在A股上市，正式登陸資本市場。

圖源：家家悅官網

第三，成熟階段（2018年至今），家家悅在山東省內持續加密門店布網，同時省外加速并購擴張。

從2018年開始，家家悅一方面不斷加強山東省內非膠東地區門店的開拓，同時不斷通過并購等方式陸續進入河北、安微、江蘇、內蒙古及北京等緊鄰山東區域市場。

圖源：網絡

回顧過去10年家家悅的營收及利潤情況，不難看出，家家悅經營面基本持續向好，十年間營業收入從2013年的90億增長到2020年的167億，2021年和2022年整體營收增長較緩，每年不到10億的增長。

家家悅營收利潤情況 制圖：乾行

值得注意的是，家家悅在2021年首次出現大額虧損，歸母凈利潤跌到-2.93億元。2022年勉強扭虧為盈，預計歸母凈利潤達到0.5億元。

根據公司財報信息披露，三費的大幅增加是導致虧損的主要原因，這里面新租賃準則的執行是其中一部分原因。

與此同時，從2020年到2021年，家家悅開始了大規模開店，平均每年開出了近100家店，在2021年門店數量達到971家。

門店及年營收情況 制圖：乾行

受疫情反復營銷，家家悅在這兩年間整體營收增長并不沒有同店數增長的比例一致，平均店均年營業收入從2019年的頂峰1948萬元，連續兩年出現下滑，在2021年跌至1795萬元。

家家悅管理層也意識到了這一問題，于是在2022年持續開店的同時，開展了較大規模的閉店動作，2022年上半年新開店僅15家，閉店26家。

在股東回報率（ROE）這個指標上，家家悅疫情前5年的平均ROE為15%（2016-2020），持續優于同業。2020年Q3開始，公司業績跟隨行業出現顯著下滑。

疫情前家家悅ROE高于行業平均水平
圖源：wind中泰證券研究所

家家悅盈利受損主要來自于經濟低迷帶來的消費力降低，以及逆勢省外擴張帶來的虧損。但整體來看，隨著時間的推移，家家悅的凈利率、ROE均有望回到 2020 年以前的水平。

02

家家悅發展戰略的出發點和落腳點

筆者認為，家家悅能夠抵御經濟下行時期消費寒冬的根本原因在于，“區域密集、城鄉一體、多業態并舉”發展戰略的確立與推行。

圖：家家悅招股書

任何一家生鮮零售企業，能否有效地控制其營運成本決定了該企業經營的成敗。

作為山東地區的區域超市龍頭，家家悅選擇通過區域深耕、城鄉一體而不是全國鋪開、一二線城市為主的方式進行規模的擴張，在沒有資本加持的條件下，相對來說會是風險較低的一條發展路徑。

第一，區域密集增加了用戶的到店意愿，降低了履約的成本。

2017年“新零售元年”之后，線上零售發展異常迅猛。其中，履約成本是線上生鮮零售的最大成本項，占到整筆訂單金額的10%以上。不論是自建物流履約團隊還是借助第三方平臺，都無法有效地對該部分成本進行有效地節降。

通過區域密集、渠道下沉模式，家家悅恰好解決了“最后一公里”的問題。相較于等待30分鐘以上時間送貨上門，消費者步行15分鐘到家家悅線下門店采購也是不錯的選擇。

第二，區域密集降低了管理損耗。

在一定的范圍內，區域密度越高、邊際成本越低。因此，家家悅可以以極低成本做到生鮮行業很難實現的“一日兩送”。這也使其生鮮的損耗，不論是自然、人為及庫存損耗都得到有效控制。作為生鮮占比近半的零售業態，商品損耗是生鮮超市企業不可避免的管理費用支出，而2021年家家悅整體商品損耗只占營收的0.238%，不到百分之一，與永輝超市幾近一致。

三家超市損耗對比 制表：乾行

第三，區域密集的門店可以帶來足夠的線下品牌曝光，使得家家悅不需要投入太多的營銷費用進行獲客及多業態的拓展。

除了綜合超市、社區生鮮食品超市及鄉村超市這三個細分業態外，家家悅還有便利店、寶寶悅（針對母嬰客群）及電器百貨等業態，其他業態的毛利率遠高于生鮮品類。

從2021年年報數據中可以看到，生鮮品類的毛利率只有16.47%，而食品化洗及百貨都遠高于生鮮，其中百貨毛利率達到35.93%。

分產品收入 制表：乾行

第四，“城鄉一體”的擴張策略使家家悅降低了整體運營成本。

一方面，城市的市場空間是有限的，鄉鎮的市場空間可作為家家悅非常重要的消費場景補充。

另一方面，從開業兩年以上門店業態的經營數據對比中，我們可以看到，鄉村超市的坪效雖然和城市綜合超市及社區生鮮食品超市相差不多，但兩者的月租金相差近一半，前者平均單位租金為11.46元/㎡/月，后者平均單位租金達到近20元/㎡/月。

圖：家家悅業態對比

與此同時，從2016年開始，家家悅歷年的年報中都反復提及“區域密集、城鄉一體、多業態并舉”的戰略布局。直至2020年，家家悅才開始通過并購等方式漸近式從山東周邊地區，如河北、江蘇、安徽和內蒙等進行外圍擴張。

眾所周知，生鮮零售是一門長期主義的生意，盲目無節限地擴張只會讓企業的經營難以為繼。

圖：家家悅業態對比

與盒馬所采用的“全國鋪開、一二線城市為主”的擴張模式相比，家家悅模式在運營成本上可以得到較好地控制，同時也避免了零售巨頭間的正面交鋒。

但無法回避的是，因門店范圍及目標客群消費水平有限，家家悅在營收方面較難實現飛躍式增長。

03

三大難點

規模化、會員運營、自有品牌開發

2023年將是生鮮連鎖品牌發展的分水嶺，企業不僅要持續應對線上生鮮零售或即時零售的沖擊，還得在高昂的線下運營成本支出面前努力降本增效。

家家悅也不例外，但挑戰和機遇并存，其發展關鍵在于能否抓住機遇，發展出屬于這個時代的好的商業模式。家家悅想要有所突破，需要解決以下三個方面的問題。

問題一，如何有效地進行規模化擴張。

如前文所述，2016年上市至今，家家悅的開店節奏是一路高歌猛進，整體規模店數接近千家，直到2022年整體節奏才有所收緩，閉店數量超過開店數量。

如何開出一家好店是規模擴張必須考慮的前提條件，否則閉店帶來的不單是成本的浪費，同時會直接影響企業經營管理節奏。

家家悅已經開始嘗試以供應鏈輸出的模式，通過加盟的方式來實現規模化擴張。截止到2022年6月底，加盟門店達32家。推行加盟的前提是家家悅品牌實力與經營能力達到了一定的水平，否則難以為繼。

家家悅門店數量 制圖：乾行

從家家悅按地區分布的營業收入數據中可以發現，不同區域的毛利水平相差較大。山東省內煙威地區的毛利率接近20%，其他地區略低一點。但省外地區的毛利率只有16.29%，要低近3個百分點。

家家悅不同區域營收情況 制圖：乾行

作為“微利為爭”的生鮮零售企業，家家悅在風險較低地區的策略還是穩扎穩打，繼續保持“區域密集、城鄉一體、多業態發展”策略。

另外，通過在優質的三四線城市不斷進行開店，家家悅可以以較低的租金成本拿下相應的物業，從而降低租金對營運支出的占比，保證足夠的毛利。

問題二，如何有效進行會員運營來提升每個會員的平均貢獻收入（ARPU）。

在2021年期末，家家悅的會員數量為1150.03萬人，其中會員對門店銷售的貢獻率約為74.87%，換算下來，平均每個會員每年在家家悅的消費金額為1137元。同比線上電商拼多多的數據，活躍買家平均GMV是3823元，二者差距還是非常明顯。

家家悅想要在營收上有所突破，一方面是提高現有會員的活躍度，增加會員購買頻次；另一方面就是提高現有會員單次購買的客單價。這兩部分都可以提升10%，那即便不開新店也可以以現有的線下門店達成20%以上的營收增長。

家家悅會員數量增長情況 制圖：乾行

當然，會員活躍度的提升還需要零售企業提供豐富、多元、有趣的活動來刺激會員到店消費。現有不少頭部商超企業開始推行“52周MD”，根據節氣、節令和節日來進行活動策劃及運營。

活動是吸引會員前來消費的重要抓手，如何把相應的信息觸達給會員也是企業必須要考量的，較好的手段就是通過企微社群或直播的方式與會員產生鏈接。在會員到店完成消費后，配合相應的會員積分獎勵、優惠促銷提醒等，為下次入店做好鋪墊。

在提升客單價方面，一是可以通過更多商品的出售來達成GMV的提升，二是可以通過引導會員進行更多高毛利商品的消費從而帶動整體盈利能力的提升。

比較傳統的做法是通過優惠券的設置來吸引會員關注停留，但更有效的方法是通過場景的搭建，使商品之間形成關聯銷售。比如海鮮區除了海鮮產品的陳列外，還可以增加一組貨架進行十三香醬料包的陳列售賣。

問題三，如何進行自有品牌商品的精準開發與銷售。

從年報信息中可以看到，家家悅現有“榮光”植物食用油、“品品香”大米、“悅天然”調味品、“麥香苑”面包坊、“半月灣”廚房用品、“簡單生活”休閑零食、“佳飛悅”服飾等自有品牌商品，自有品牌占整體營收的13.36%。

圖：家家悅自有品牌

同比國際零售商的自有品牌銷售額占比，家家悅還有較大的提升空間。

圖：美國/歐洲零售商自有品牌銷售占比

要想在自有品牌上有所建樹，最重要的一點是零售商要把自有品牌當作是商品品牌進行打造，賦予該品牌自身的產品定位，類似Costco的Kirkland，山姆的Member’s Mark等。

自有品牌背后的邏輯是零售企業借助渠道優勢來收割品牌商攫取的品牌利潤，從而讓渡部分利潤給到消費者，使自有品牌商品的性價比遠高于品牌商品。

它的成功依賴于零售商超對用戶的深刻洞察，以及對供應鏈上游的強管控能力，從而可以迅速組織資源提供用戶想要的商品。

不斷開好店、運營好用戶、提供優質的自有商品，除了這三點外，家家悅還需要考慮的是“企二代”問題——接班人的選擇，它關乎到企業能否順利穿越創始人周期。

創始人王培桓先生和傅元惠女士都已經67歲，他們為作家家悅的企一代創業者，將企業從無到有地創造出來，目前仍然站在一線為帶領管理團隊服務用戶。

而他們的接班人，也就是“企二代”能否作為優秀的守業者，順利完成兩代銜接。這需要有效的組織變革，才有可能在一代的基礎上為可持續發展創造良機。

與此同時，除了做好自身內部發展，家家悅更需要對消費者需求變化有更好地響應。如今，消費者需求已經發生了轉變，單一業態已無法滿足不同用戶群體的消費喜好。

在首都經濟貿易大學陳立平教授看來，以超市為代表的零售業態將由商品銷售者轉向營養平衡、健康飲食的提供者和服務者。

面對內外部變化與挑戰，家家悅會如何響應、如何變革，能否為企業打開新的成長空間？值得拭目以待。