出品/聯商網

作者/陳新生

揚州人的家庭采購清單中，除了電商平臺和傳統商超，還多了一家倉儲會員店。

4月28日，高鑫零售旗下首家付費會員制商店——M會員店正式開業。開業前夕，《聯商網》進行了實地探訪。

M會員店位于江蘇省揚州市江陽中路425號，總占地面積3.5萬平米，經營面積1.2萬平米，擁有800個停車位。該店由原大潤發江陽店改造而來。大潤發江陽店前身是歐尚超市，于2008年12月正式開業，2021年6月更名大潤發，2022年7月18日開啟閉店升級改造。

據悉，高鑫零售去年初做出了布局會員店業態的決定，項目團隊進行了一年的研究探索和籌備。在內部，M會員店屬于高鑫零售第5個業態探索序列，此前，高鑫零售相繼探索出大潤發Super（中潤發）、小潤發、大賣場門店2.0等創新業態。

在高鑫零售執行董事兼CEO林小海看來，M會員商店籌備期時間較短，原因在于系統改造花費的時間并不多，“我們25年前便搭建了會員體系，有著會員店基因，但那時并沒有會員店的生長土壤”。

與山姆會員店、Costco開市客、盒馬X會員店類似，M會員店采取的是“憑票入場”方式，分為普通會員（年費260元）和黑金會員（年費680元），價格完全與山姆會員店持平，略高于家樂福、盒馬、麥德龍，普通會員價格低于fudi會員店。

從權益來看，M會員店普通會員提供精選好貨、全渠道購物和退換無憂三大權益。黑金會員在普通會員權益基礎上增加了購物返積分、網購運費券、眼鏡85折、省錢無憂購、品質下午茶等權益。不過，兩種會員模式均免費贈送一張副卡。

在配送方面，M會員店提供1小時、2小時極速達服務，后期將上線半日達服務。開業初期，門店周邊5公里范圍內均可配送，最快一小時送達。之后會逐步拓展配送范圍到最遠30公里。對于大件商品，比如健身器材、生活大家電則是商家一件代發，為會員直接上門安裝。

在商品構成上，門店SKU數約3000個，其中自有品牌“會員臻品”商品約有300款，占比為10%。

從布局來看，門店營業空間共分為兩層，一層主打休食、服飾等品類，二層涉及生鮮、烘焙等，共劃分了生鮮、烘焙、母嬰、玩具、百貨等20多個業態。門店的體驗類業態有輪胎部，新能源汽車館等。視聽品類業態中，有眼鏡中心、聽力中心等，提供免費視力檢查、清潔保養、調整以及維修、售賣服務。在場外，M會員店一層還組合了DQ、Tims咖啡等商業街功能以及自營M餐吧等。

據高鑫零售M會員店商品負責人佘咸平介紹，M會員店共用高鑫零售生態體系內商品資源，對比普通大賣場，90%的商品具備差異性。截至目前，M會員店付費人數已經超過3萬。

自有品牌作為倉儲會員店核心競爭力之一，選品一般為高毛利、復購率高的商品。從整體來看，自有品牌去掉了中間環節，將性價比呈現給用戶的同時，不會受到品牌干預，也為選品品控與質量進行托底。

在目前倉儲會員店中，Costco與山姆的自有品牌占比超過30%，盒馬X會員店自有品牌占比已達40%。

目前，M會員店的自有品牌占比為10%。對于未來是否會提升自有品牌占比，M會員店方面表示，具體還是從為會員提供價值角度考慮，進行動態調整。

不挑戰模式，只看中會員價值

倉儲會員店模式是個舶來品，從1996年沃爾瑪山姆會員店開啟付費會員制模式開始，不少諸如麥德龍等企業先后試水過會員制，不過效果乏善可陳。外資企業中，目前仍施行會員制的企業以山姆會員店、Costco開市客為主，賣身物美的麥德龍也在重拾會員制。本土企業中，盒馬、fudi等也在紛紛加碼會員店。

作為最早進入中國市場的會員店，山姆會員店通過多年深耕和改良，早已形成本地化優勢。Costco開市客通過商品力和品牌效應加持，高性價比且差異化的競爭優勢難逢對手。而盒馬X會員店則通過數字化能力和商品供應鏈建設，不斷實現彎道超車。

對于M會員店的定位，林小海坦言，高鑫零售進入會員店業態先以學習為主，還不敢說要做出怎樣的差異化。“我們不是會員店模式的創新者，也不挑戰模式本身，而是希望能夠把會員模式做的比競爭對手更加用心，更加堅持，做出更多的用戶價值。”

佘咸平告訴《聯商網》，M會員店需要做的是不斷創新，基于會員真正的需求去打造商品力。

一個細節在于，市場上的榴蓮千層大多做到12層，而M會員店通過三個月的打磨做到了21層，保障口感處于最佳狀態，從而實現“人有我優”的商品體驗。而在商品包裝上，M會員店大包裝規格整體低于競爭對手，而鎖定包裝的出發點是從家庭結構考慮，便于做到既超值又不浪費。

對于會員店來說，會員費只是入場券，想要把這個模式跑通做大，需要在供應鏈上下功夫。據佘咸平介紹，M會員店的特點在于：

一、重視商品新鮮度。場內有大量生鮮和日配類商品，堅持只賣當天或當日配送。

二、關注安全和健康。從生產、運輸到門店環節，全鏈路保證安全性并進行嚴格品控和自查。

三、提供更多質價比商品。把品質質量放在最前，在滿足質量標準前提下，通過供應鏈全鏈路優化，從而實現價格的合理性。

在供應端結構上，M會員店大量復用了高鑫零售生態內的供應鏈資源，不過對比大賣場，已經有90%以上的商品具備差異性。而在未來，M會員店將在商品精選和地方特色產品挖掘上不斷發力。

創造第二增長曲線

今年4月中旬，大潤發召開自成立以來的首次生鮮新零供大會，其中明確新財年四大發展戰略為：差異化商品力、線下體驗中心、線上履約中心和多業態全渠道。

這其中，多業態全渠道的重要性不言而喻。高鑫零售希望通過多業態展店，在大賣場主業態之外，創造出第二增長曲線。

在林小海看來，M會員店正是高鑫零售創造第二增長曲線的關鍵布局。具體來看，會員店切割的是線上無法取代的一個毛利空間，而消費升級正從一二線城市滲透到三線城市，仍將有巨大的消費升級市場。

波士頓咨詢（BCG）發布的報告顯示，中國擁有6700萬的中高收入家庭。這些家庭是會員店是準消費目標。倉儲會員店仍然是一個廣闊的市場，而下沉市場的想象空間也更大。

以M會員選址的城市揚州來看，除了基于大潤發品牌心智和用戶基礎以及政府招商政策外，一個很重要的原因是當地居民有著較強的消費升級意愿。

“揚州市民對于生活消費升級的呼喚十分強烈，但這個需求沒有被很好地滿足。”高鑫零售M會員商店事業部總經理袁彬稱。

在聯商高級顧問團成員王國平看來，揚州市場沒有同類競品，經濟發展水平及消費水平支撐一家會員店問題不大。山姆會員店已經下沉到珠海、惠州等地，當地人均可支配收入都在4萬以上，與揚州現狀基本一致。

不過，對于高鑫零售來說，一個更大的優勢在于物業。據悉，高鑫零售自持物業門店有170多家，占比近33%。而未來會員店拓展，仍將以現有物業改造為主。

王國平認為，高鑫零售入局會員店意在尋求增量突破。物業市場上，倉儲會員店物業奇缺，采用基于自持物業改造不失為明智之舉。M會員商店首店落地揚州可能基于改造成功幾率，同時意在避開競爭激烈的高線市場，在下沉市場不斷進行研發試水。

從高鑫零售自身來看，在外部環境激烈變化之下，也在不斷遭遇困境。自2014年起，高鑫零售營收就陷入增速放緩階段。2017年開始，營收開始出現負增長。不過，高鑫零售2023財年中報顯示，營收下滑態勢有所減緩，期內營收406.11億元，同比下降2.2%；歸母凈虧損6900萬元，上年同期凈利潤1.17億元。由于服務和商品策略持續升級，大潤發線上客單逐步提升，拉動了線上業務實現14.3%的增長。

高鑫零售也需要不斷通過轉型探索，找到第二增長曲線。

聯商高級顧問團成員上佳認為，在會員體系運營方面，高鑫零售有著較強的運營積累和精細化能力，在融入阿里系后，補全了流量維度。但本土會員店轉型目前還少有成功典范，轉型的挑戰很大程度上并不來自于業態邏輯和經營方向上，而是在商品力和組織力上。會員店在會員權益、服務內容、全渠道運營上都比較類似，但高性價比商品、自有品牌、生產型品牌等體現用戶深度服務方面的能力，需要持續打造，也需要企業具備較強的組織力。

在林小海看來，第二增長曲線是“為未來打造的業務”，在戰略優先級上，高鑫零售今年主要聚焦的前三項是商品力打造、大賣場升級改造和做好線上服務上。而M會員店將以長期投資為主，作為對未來的長期投資，M會員店3年內不打算盈利。

“我們作為一個后來者，抱以學習的態度，做好會員價值和服務。第一年只下兩個指標：會員數量和續卡率，對于盈利，將從長期視角來看待”。林小海稱。

據了解，圍繞長三角區域深耕，2024財年，高鑫零售還將開出3家M會員店。

會員店會是大賣場未來最大機會？

而對于正經歷要素成本激增，內卷化發展激化的階段大賣場來說，會員店無疑是一個轉型好機會，但會員店并非所有玩家都能做好。

會員店有其門檻，從賣場到倉儲店需要足夠的人力、供應鏈等儲備。Costco開市客在中國市場的火爆，證明了商品力的重要作用，這背后能提供高性價比且差異化的商品是關鍵，但并非人人都能復制Costco開市客的能力。

王國平認為，從業態的遞進來看，大賣場之后是便利店的發展高潮，便利店之后進入倉儲店快速發展階段。與之對應的是，消費者的需求在不斷發生變化：從追求全品類平價但耗時的大賣場消費，到時間價值變高追求隨時隨地便捷性消費，再到只有周末有時間進行大宗采購且需要商家幫助精選SKU。

倉儲店以精選SKU節省消費者挑選時間，大件包裝節省消費者在高頻商品多次重復購買時間，大宗購物可以實現廠家直進或者提高對代理商的議價能力，進而實現高性價比銷售。倉儲店不過度追求消費者在店滯留，不用在裝修體驗上進行太大投資，從而進一步拉低加價率。因此，倉儲店可以提供更加高性價比商品以及節約消費者時間。

但誠如林小海所言，會員店業態比任何業態難度都大，門檻也比較高，需要具備差異化商品體系，成熟的會員服務理念以及良好的硬件標的。

而針對大賣場終局是否是會員店的疑問，林小海在接受《聯商網》采訪時表示，并不認為大賣場的終點是會員店，每一種零售業態模式都有自己的目標顧客和價值，每一個業態要去找到自己的核心目標用戶，找到用戶價值。

不過，對于任何一家入局會員店玩家來說，考驗的都是經營和供應鏈能力。比如，會員店需要考慮續約率情況，核心產品選擇、運營效率，會員服務質量等都是消費者忠誠度的重要影響因素之一，這也考驗著企業的后期整體經營能力。

上海尚益咨詢創始人胡春才認為，面向中高端客戶做差異化競爭，會員店是未來大賣場的一個轉型方向。會員店最核心的優勢是在其他渠道購買不到的差異化商品。不過，會員店在中國市場還是要做出相應改變，比如超大份量并不適合中國家庭，尤其是生鮮商品，國人飲食強調新鮮與變化，份量過大顯然與此理念相悖。高鑫零售的會員店若想跑通模式，也必須做出因地制宜的改變。

總體來看，當下本土企業對于倉儲會員店尚處于探索與嘗試階段，對于倉儲會員店的核心價值與能力支撐尚需要時間認知與建立，這個過程中所存在的不確定性依然很大。對于企業來說，如果僅僅是搶抓機會性的布局，對于任何一家零售企業而言都很難真正獲得倉儲會員店的整體價值。

“我認為隨著技術的不斷進步和消費者需求的不斷變化，會員店將會越來越多地融合線上線下渠道，提供更加便捷、高效、個性化的服務，同時也會更加注重供應鏈差異化、自有品牌建設、服務差異化建立自己的優勢。”莊帥在接受《聯商網》采訪時認為，倉儲式付費會員店是規模零售品牌穩步轉型的選擇之一，仍有著很大的發展空間。