來源/深氪新消費

作者/Gawaine

“好菜好飯就算扔進垃圾桶也不能打折賣給窮人”向來是一切便利店在人性層面上的底線操作，除了便利蜂。

九點之后連外賣的配送費都要漲價，但只要走進便利蜂，花上兩三塊錢就能在饑腸轆轆的深夜飽餐一頓，比點外賣的配送費還低，便當價格的地板完全被便利蜂砸穿了。

圖源小紅書

“窮人恩物”、“便利蜂你是我神”，一二線城市的消費者們很難不愛便利蜂，比起食物是否最美味，大家甚至更希望便利蜂能長久存在。

確實對于便利店這個重資產行業，盈利是一頗為條長久的戰線。

據KPMG聯合中國連鎖經營協會于2022年7月發布的《2021年中國便利店發展報告》中的細節，扣除各類費用后便利店凈利率僅能達到2.4%的平均水平。

從行業規律來說，一家便利店的盈虧平衡期評價至少在7年。

便利蜂2017年才開出第一家門店，2021年在北京地區就實現了500家直營門店整體盈利，速度之快像卡了什么bug。

同樣的地區市場，便利店日系三巨頭，羅森入華25年才達成首次盈利，全家是10年，711是7年。

01

鮮食的搶占

疫后復蘇的所有便利店里面，以骨折價鮮食突圍的便利蜂收獲了顧客們近乎最高的聲量，甚至一度蓋過其他三家的風頭。

便利蜂完全稱得上目前國內便利店里本土品牌做鮮食的優等生，做得最賣力，也最有效。

以“鮮食”突圍，是因為“鮮食”已經成為便利店業態最正確的有效方向。

IBMG商業智庫發布的《2022年中國本土便利店鮮食經營狀況調研報告》顯示，2021年還只有43.8%的便利店在賣便當，只過了一年，賣便當的便利店占比達到了60%。

便利蜂食品柜

對于便利店來說，賺錢很難依靠利潤高，畢竟便利店所售的吃喝拉撒用，都是客單價很低的商品，利潤沒法拔高。且“拉撒用”三類商品基本都是統一第三方供貨、定價，一旦拔高顧客轉頭就進別家，便利店賺錢，唯靠購買次數多。吃喝拉撒用里，一日三餐的吃喝是購買次數最高的商品。上頓吃完下頓要吃，今天吃完明天也要吃。

作為最有效又穩定的利潤商品，鮮食在便利店營收中的占比自然水漲船高。

2021年只有25%的便利店鮮食營收能夠達到16%-20%，37.5%的便利店鮮食營收只能達到5%-10%，31.5%的便利店鮮食營收在5%以內。2022年，鮮食營收能夠達到26%-30%的便利店就占到了10%，有50%的便利店鮮食營收可以達到5%-10%，鮮食營收占比達到11%-15%的便利店有30%。

阿里研究院與德勤在一份名為《便利店的下一站》的報告中發現，FF（Fast Food）在711的商品銷售額中占比最高，為42.9%，毛利貢獻也達到了46.6%，是其他商品的近乎兩倍。

便利蜂的領導團隊也來自擁有最高鮮食毛利的711，做鮮食算是比其他本土便利店更有先發優勢。

加之從經濟背景來看，目前國內的“吃喝”大盤，還有著兩萬億美元的市場規模，其中三分之一是生鮮食品，三分之一為包裝類食品，剩下三分之一就是熱餐食品。

行業背景上，根據以往的GDP與零售業相關度來看，人均GDP與便利店的增長是也是呈現高度相關的。

以東亞各國為例：

全球便利店密度最高的韓國，平均每1700人就分配有一個便利店，日本是2000-3000人，中國大陸目前是9000人。

圖表來源：公司數據、歐睿國際、世界銀行、高盛投資研究

對比便利店的總銷售額占全部零售額的比重，泰國是11%，日本是9%，中國大陸只有0.5%。

圖表來源：公司數據、歐睿國際、日本特許經營協會、高盛投資研究

圖表來源：CEIC、歐睿國際

高度不飽和的市場以及社會發展上的趨同性，國內便利店的風向和業態，都會隨著隔壁發達國家鄰居們逐漸靠攏。

加之在社會群體的消費背景上，

大量的年輕群體以及白領們都在一二線城市獨居，烹飪的比例減少，外食的比例上升，其消費行為模式、消費需求都需要擁有熱食業態的便利店來滿足。

這三個背景都指往一個風向——能夠提供熱餐以及周轉效率高的連鎖便利店，會成為國內的剛需業態。

02

靈活的算法

對于臨時食品的必須銷毀，是便利店都難以避免的。

如果當晚不進行銷毀，采取低價銷售或福利贈送，不乏就有員工會想留予己用，上班怠于賣貨，下班等著拿貨，管理成本急劇增加。
食品的銷毀是很可惜，但是倒掉的成本是可控的，而不倒掉所帶來的經營管理上的道德風險則無法估量。

臨期食品的銷毀，是保證食品安全的剛性措施，便利店很難從這個角度上去找解決方法。

減少浪費，只有其他兩個方向：

第一個方向是，控制生產量。傳統連鎖便利店的模式，是每天晚上向總部生產廠或倉庫訂購第二天所需的貨品，訂貨量依賴人工，十分考驗店長對店內銷售狀況的了解以及過往經驗。

便利蜂不靠人工，只靠算法系統。便利蜂是沒有正經意義上的服務店員的，所有的決策都由系統分析決定，從開店前的選址到貨品的訂購計劃，以及前方的陳列與后方的物流，甚至是打掃衛生。店員們更像系統的工具人，只服務于便利蜂的算法系統。

便利蜂所有的訂貨都由系統自動完成，無需人工參與，準確度卻比人工訂貨高至少40%。其所有的貨架都是與中臺系統連接的，每一個銷售的商品，是幾點、以什么價格銷售的，每天售賣了多少商品，單個商品每天、每周、每月的走勢，都自動同步到中臺，后臺的系統會根據所有的這些數據做分析，計算出每個商品第二天預估能售出多少，根據這個預估數字，下單向總部訂貨。

這個系統每時每刻都在更新新的計算結果，計算過程所涉及巨量的數據，已經超出人工的計算范圍了，從結果上保證著商品數量無限趨近需求。

第二個方向是， 鼓勵短保商品的促銷。

經濟學原理上有一個叫做“收益管理”的東西。即商品一旦跨過某個時間節點，就會變得一文不值，所以要在到期之前，實現售賣收入的最大化盈利，便要根據銷售狀況不斷地調整售價。生活中最常見的例子便是，航空公司，票價隨著銷售情況而變化。

便利蜂的短保商品，采取了相同的實時變價模式。

如果在店里逛，時常會聽到廣播里提示“商品價格即將發生改變，請您盡快付款”，價簽也會突然從黑白變成紅白，以醒目消費者購買。

這樣的實時變價，每15分鐘發生一次，鼓勵顧客購買。

而這也不會使便利蜂產生多少虧損，低價的便當有著算法的依托所以數量有限，類似于火鍋店里引流的1元一份的葷菜。以有限的讓利帶來無限的流量——當顧客們都知道便利蜂有著夜晚最便宜的便當，哪怕不是每天都能買到，也會愿意在想買便當的時候優先光臨便利蜂而非其他便利店。

且便當這樣的即食商品無法大量薅羊毛，因為沒人會買上一堆便當凍進冰箱。

03

密集的門店

疫情之中的便利蜂曾因為物流受阻的原因一下子“冬眠”了700家門店，大眾消費者對此的主流評價是，便利蜂以規模換盈虧，之前密集地開店多少是太盲目與激進了。

確實便利蜂的密集程度比711還夸張，最密集之處，百米內也能盤踞數家門店。

其實在同一區域內密集開店，是便利店行業里的一個重要的決策。

首先，在一個相對較小的區域密集開店，品牌信息反復出現能達到最大程度的曝光，滲透消費者的決策意愿。

其次，密集開店也可以節約成本。最先解決的就是運輸成本，配送一個區域就能供應數家門店。同一個區域經理也可以同時管理周邊幾家門店，也隨之降低了管理成本。

便利蜂的門店都是算法選址，互相搶生意的情況基本不會發生。

上海南京西路有兩家便利蜂，大盈綜合樓店和仙樂斯店，二者直線距離相隔不過63米，但其門店朝向完全不同。

大盈綜合樓店接臨上海最繁忙的馬路之一，附近有人民廣場，而仙樂斯店則位于另一側的辦公樓內，門店面積前者小三分之一。但據門店店長反應，其實兩家店銷售額是相差無幾的。

完全沒有搶客流的情況。

大盈綜合樓店客流很大，以游客為主，回購很少，故此促銷對銷量影響不大。但相比于常客，游客對價格的敏感度低，客單價高，這類消費群體最喜歡買紅酒和大件零食，客單價在百元以上。

仙樂斯店的客流則以樓內的白領為主，90%是女性，奶制品、咖啡和玉米非常受歡迎，一個早上光是自助咖啡機的奶就要換十幾次零食、水果很熱銷。

仙樂斯店只有中午有熱餐，晚上沒有，因為辦公樓7點之后也就無甚客流了。

相比之下，大盈綜合樓店的熱餐幾乎每天都要售罄，夜晚的客流一波接一波，一般要持續到零點。

便利店的經營十分受不起眼的細節影響。

例如在雨天，面朝室內大廳和街道的商店，商品銷售有所不同，如果店面臨街，那么銷量就會下降，如果面朝室內大廳，銷售額則會上升，因為人們不愿意走上街淋雨。

把握住微小的細節，是便利店的制勝之道。

算法優先的便利蜂跟傳統便利店已經不是同一個物種了，如便利蜂在其知乎的官號上回答：“其實是一家數據科技公司。”

參考文獻：

1.知乎@便利蜂

2.在“便利店的荒漠”，便利蜂宣布盈利了