來源/聯商專欄

撰文/無名

上篇的《麥凱樂青島總店的逆襲和沉淪》的效果既是意料之中又出乎意料：“意料之中”在于掀起了一些漣漪、引發了一波“共鳴與回憶殺”；“意料之外”則在于受到了全國維度相對廣泛的關注，得到了較為多維的反饋與反響。這既顯示出國內同仁對日式體系愈發地關注與重視，更暗含著大家對未來不確定性的焦慮與不安。的確，越是“不確定”之時，“確定性”就越顯珍貴，而成熟、系統的日式體系本就是“確定性”的代表，所以相信它或將成為一條未來主線，助力行業走出困局。

而一位亦師亦友的兄長點評令我頗受啟發，他是這樣講的——

“記錄一段商業歷史，回顧前路，提醒現任，點撥后人。”

我想若文章能達到如此境界才算得上“功德圓滿”，所以我計劃將此寫成一個專題，望能給歷史以記錄、給同仁以啟發、給現任以提醒、給來者以點撥。而整個系列計劃分為兩個部分：

·“逆襲”之因

·“沉淪”之思

好了，話不多說，進入第一個專題——逆襲之因，即做對了什么。而對此部分我想分為三個小部分，即大家熟知的三要素：人、貨、場。

一、萬物皆由人，從“人”說起

人是一切社會存在的前提與基礎，沒有人，社會不存在、企業不存在、市場不存在……與人相關的一切皆不存在。所以，要洞察一切社會存在，皆應由“人”入手，脫離了人的分析即舍本逐末、本末倒置。

對企業而言，人不僅是基礎，更意味著“管理”，而管理包括兩層境界：大者為“文化”，小者即“管控”，而“管控”其實也是“文化”的一種。文化是無形而有信的，即一種“無形的感召力”，處于其中會不由遵從、效仿。余秋雨先生曾給“文化”下過一個定義：

“文化是一種成為習慣的精神價值和生活方式,它的最終成果是集體人格。”

所以，成功的企業成于塑造了一種成功的文化，失敗的企業敗在失敗的文化。既然我將日式管理模式視為一種成熟的、標桿的模式，且麥凱樂青島總店曾經的逆襲與輝煌又有力地作了佐證，那么我們就應該看看這套管理模式下的文化是怎樣的，有什么特別之處。

1、“最不講政治與最講政治的存在”

有句影視臺詞深入人心：“有人的地方就有江湖。”所謂“江湖”實則指“人心”，所謂“政治”即“人心管理”，即讓大家心往一處想、勁往一處使，而主要方法又分為兩類：一類以“感性”為核，即人治；另一類以“理性”為核，即法治。而企業文化又屬整體文化的分支，故而整體偏哪方，企業就會偏哪方，當然這不是看嘴上怎么講，而是實際怎么干。

客觀而言，我國企業是以“感性”為主的，即靠“人心管理”，但往往出現一“強人”，則企業飛速發展，出現一“熊將”，則“將熊熊一窩”。而如此之下的文化則“政治意味濃厚”，當然所謂政治即“拉幫結派、山頭主義”的代名詞。而“理性”下的文化則恰恰相反，其不以難以琢磨的“人心”為著力點，將重心與一可量化的客觀存在緊密綁定，比如純粹日式體系即與“業績”綁定，一切以業績為標準。其他都是次要的、甚至被排斥的（如人情世故）。因此純粹日式體系在我國可謂“最不講政治的存在”，但之于“理性”，可謂“最講政治”的代表。

無論橫向還是縱向對比，在純粹日式體系生存都是相對簡單的，這簡單在于“純粹”，即目標唯一且明確：業績。雖說國內企業也都強調以業績為核，但卻往往“話說一半”，即：既要業績，更要“會做人”，且一旦業績不錯，“會做人”就愈顯重要了。所以在國內企業，其實真正更看重的是“會做人”，至于“會做事”并非核心，而是“階段性的重點”（如業績出現巨大問題時）。

但平心而論，會做人比會做事是更難的，因為做事的標準只有成、敗，而做人卻不同，因為各方立場不同、訴求各異，沒有成、敗，只有相對平衡，所以這相對于做事須耗費更大心力。因此，既追求“做事”、又要求“做人”企業的效率往往是上不去的，因為大家的精力被嚴重分散了，且主要精力被困在關系博弈的大網中難以自拔。而對于只以業績為導向的企業而言，所有人的重心皆聚焦于業績，自然更容易做出業績。

所以，對于企業而言，是不應該過多追求“會做人”的，因為做企業本就為了“做事”。

而由于純粹日式體系只以“業績”為唯一導向，故而“做人（山頭）文化”在這種體系是無法生存的：因為絕大多數“會做人的人”往往由于精力分散而做不成事，如此這類人再會巴結領導，領導也難以提拔對方，且領導更明白-如果提拔的都是這種“會做人的人”，那他也拿不出業績，結果自己的位置也不保，因此對自己而言，提拔“做事者”也成了最優選擇，結果“做事”就成了集體人格（認知與行為習慣），成為了一種文化。

所以，至少在2017年前的麥凱樂青島總店（注：我在2016年末離開，故而只能說到2017年）只要有業績，你就是明星、偶像、備受矚目、廣受尊重，而若拿不出業績，即便再會做人，也只能落個“好人”的稱呼，更多是“一聲嘆息”。

但凡事一體兩面，這種文化也對“局中人”帶來了較大影響，主要是“離開后的嚴重水土不服”：因為這畢竟是中國，絕大多數企業是奉行感性管理的，而被日式管理文化浸潤者由于已形成相對根深蒂固的習慣，故而一旦轉到國內企業則大概率出現水土不服，結果愈發自我懷疑，且“重塑”的時長與成本是巨大的，因為他們始終想不明白一件事：自己明明做的是對的，且是對企業有利的，但卻為何如履薄冰、仿佛“與天下人為敵”呢？

對此分享一點心得感悟：存在即道理，不要質疑現實，現實是客觀的，而自己卻是主觀的。

2、堅持“自主培養”

為何由日式體系出身者的認知極難改變？這就得提到其底層用人策略——堅持自主培養。

在純粹日式體系中，幾乎所有骨干均為完全自主培養的，即基本為校招大學生或多年基層潛力員工一步步培養而成。這主要受兩方面原因影響：

·凡事一體兩面：體系越系統、全面則意味著愈繁瑣、刻板，甚至格式化，這就加大了外來者的融入難度與時間成本，故而社招雖能招到成熟職業經理人，但由于磨合成本過高且極易出現水土不服的情況，故而成本更高、風險更大、效率更低。

·大學生恰處于一張白紙、即可塑性最強階段，故而最易“植入”；另一方面，平心而論，日式體系的工作量是更大的，因為它過于“細致入微”，可大學生對工作量并沒有概念，往往最早接觸是什么樣、就認為應該是什么樣，如此則“抗性低、效率高、性價比佳”。所以當我轉換體系時方才發現——原來之前多干了那么多活啊！當然這同時也是社招留不住人的一大重要原因。

所以純正日式體系似乎“天生排外”，但也是無奈之舉，存在即道理。

3、系統的“人才梯隊配置”

再說說架構方面：日式架構主要分為前方、后方兩類部門，前方部門主指直接面客與供應商的相關部門，即營運部；后方部門則主要為后勤保障相關部門；而營業企畫則相對特殊，屬于前后方結合部門，既有前方職能、又有后方屬性。

日式體系的營運分為業種、賣區、販區三級，而業種又分為大業種與小業種，大業種即大品類，主要為“服裝服飾、生活（廚具、居室、家電等）、超市”三大類，小業種即大業種的進一步細分，如服裝服飾又會分為化妝珠寶、服飾（鞋、包、飾品）、男裝、少女裝、淑女裝等；賣區即小業種的進一步細分，如化妝珠寶又分為化妝品、珠寶兩大賣區；賣區之下再分販區，如珠寶又會分為黃金、K金、鉆石、名表、玉石等販區。人員架構則自賣區起，賣區分為賣區長、賣區長助理兩層，（最初）配置為1賣區長、2賣助；賣區之上為（小）業種，業種則設業種經理與副經理\經理助理兩層，一般為1+1配置；大業種則分別由三位領導班子成員（副總或總助）分管，故而架構極為系統、梯隊極為全面，每層皆有主、有輔。

而這就又引出了日式體系的另一大特點——對于人力資源是極為重視與舍得投入的。舉個例子：我剛入職時，有個叫“鐘表文化”的賣區，主要以價格不菲的裝飾級落地鐘表為主、輔以文具之類幾節柜臺，印象中好像該賣區只有1個邊柜+幾節柜臺，極為“袖珍”（整體應不超過30平），可即便如此（袖珍）該賣區仍是1賣區長+2賣助標準配置，人均管理面積竟不到10平。用當下視角來看，是否過于浪費？極為“匪夷所思”？但這卻是客觀存在的，且差不多存在了5年之久。

而如此設置一方面顯示出對該品類的重視，現在想想該品類確實足夠獨特，尤其對于一家百貨店而言，較為罕見且對調性提升意義較大；另一方面則顯示出日式體系對人才儲備的重視與遠見，這在平時不易看出，可一旦拓展新店則價值立刻突顯——由于人才儲備極為充分，即便再大量調配人手也對整體影響不大。

而在未有新店拓展之時，如此完備的“架構體系與人才梯隊”則會全面激發各層級的競爭與危機意識：一方面由于架構系統，所以機會眾多，甚至我當下突然想到諸如鐘表之類袖珍賣區的存在正是因為人才太多、無處安置而設；另一方面因為人才濟濟、強手如云，各層都有極強危機感，因為下級及同僚都非泛泛之輩且成長極快，自己真是“不進則退”，一旦進步慢一點則極易被替代。所以當年的青島麥凱樂別說業種經理，僅賣區長一級已然強手如云，隨便拿出一位放到當下各項目都屬拔尖水平。因此在當年的麥凱樂青島總店，主動向外跳槽者幾乎皆是大幅跨級升職，賣區長最低經理，由賣助直升經理者亦大有人在，可見何其兵強馬壯。

4、“英雄不問出處”

在上期曾提到過，在曾經的麥凱樂青島總店，即便你是一個最基層的保安、收銀、營業員，且無論你的學歷是大專、中專，只要你表現出了較好素質與潛力，都會與高材生獲得同等機會，一視同仁。當然這也屬“業績導向”范疇，即只要能做出業績，英雄不問出處。

舉一親身經歷：我們那批大學生的實習期與往屆有所不同，之前是分布在各業種不同賣區實習，而我們這屆則被統一安排在超市實習，后來知道如此安排是因為當時店總認為當下大學生大多眼高手低，不踏實，所以都放在最為忙碌、繁瑣的超市鍛煉，如此既能看出誰更踏實及有潛力，又能看出誰不踏實、眼高手低。

我被分配到的賣區有點特別，因為我人高馬大，所以超市領導把我安排到體力強度最大的“小食品賣區”，該賣區主要銷售各類飲品（礦泉水、各類飲料）、花生油、各類調味品等，又值酷暑盛夏，可想而知每天的工作有多么耗費體力，尤其到了大活動期間，花生油一下團購數百箱，別提有多么酸爽了。

小食品賣區的賣區長與其他賣區又有不同，其他賣區的賣區長都是如我一般的大學生提干，而小食品賣區長則是基層營業員提起來的，她不善言談，也與其他賣區長手整天充滿儀式感的教業務不同，她只安排我們各種干活，且自己身先士卒，干的比別人還多，反正只要看到她基本都是在干活。這也讓我們幾個“天之驕子”有點郁悶，因為對比其他賣區伙伴，人家真是“大學生待遇”：賣區長主要帶著尋尋場、傳授一下經驗，或安排在辦公室學習系統操作，可我們這幾人每天不是在搬貨、就是在拿著小抹布各種搞衛生……賣區長也很少與我們交流，更何況學習什么系統操作了。所以我開始懷疑：這樣的人能當領導嗎？公司又為什么選擇這類人干賣區長？

但后來隨著不斷成長、成熟，我才發現其中奧秘：業務的核心在前方、在現場，系統操作不是重點，現場才是，由于整天在現場，所以我們能接觸更多顧客，更了解市場與消費者心理；同時也與營業員及品牌促銷員真正打成一片，這些前方人員教給我們的遠比紙面上的深刻；另一方面，由于賣區長身先士卒、以身作則，即便新來大學生也一視同仁，所以大家干活都沒說的，都很務實且凝聚力強。

再后來我進入營業企畫，視角也由局部轉向全局，所以我也需要經常全店巡場。令我印象最深刻的還是這位賣區長：那時恰逢大型活動，而她即將臨盆，肚子特大，可她依然奮戰在一線，依然忙上忙下，與之前無異，后來聽說：她一直堅持到生產前一天，且前一天依然如往常一樣親力親為。試問如此員工不被提拔，合理嗎？

當然，她只是一個縮影，在我的青島麥凱樂時光中，有幸見證了大量“他們”的崛起，但更重要的是：他們中每一位的崛起都是令人信服的，因為他們真正拿出了業績，贏得了尊重。

下期預告：

麥凱樂青島總店逆襲之因之“貨與場的秘密”