來源/零售顧事

作者/顧國建

2023年6月28日，盒馬奧萊在上海浦東新區(qū)臨沂路140號（上海百聯(lián)臨沂購物中心內(nèi)）開了第26家店。

此店的開設(shè)也標(biāo)志著盒馬生鮮奧萊軟折扣店已經(jīng)退出了盒馬新業(yè)態(tài)創(chuàng)新序列，不再開新店，已開店也將轉(zhuǎn)型硬折扣店，盒馬奧萊折扣店進(jìn)入了全新的硬折扣發(fā)展階段。

盒馬奧萊26號店是盒馬學(xué)習(xí)歐洲的Aldi、Lidl的模式開設(shè)的第一家樣板店，應(yīng)該說這個從歐洲學(xué)習(xí)來的樣板店有著的許多亮點。

亮點一，陳列方式的改變。

盒馬奧萊原有的果蔬陳列方式

盒馬奧萊26號店新的陳列方式

該店的果蔬陳列方式有根本性改變，從過去的筐箱平鋪性堆放向三級階梯型陳列發(fā)展，這種陳列從視覺效果上可以：

1，按黃金分割線為中線上中下配置主打、主推，及關(guān)聯(lián)性商品，背后的邏輯是商品陳列反映出商品組合與價格帶設(shè)計的營銷思想；

2，向空間要陳列面積，向整倉板陳列要效率。三級階梯貨架可以向上要空間陳列面積外，如設(shè)計成類似籠車型（可裝載運輸）整倉板貨架，這對降低商品陳列補貨作業(yè)時間和勞動強度，效率意義重大；

3，盒馬奧萊學(xué)Aldi、Lidl新店型第二個樣板店可能會出現(xiàn)果蔬貨架、冷藏冷凍直立和臥式柜的店鋪全陳列道具的可移動整倉板整柜陳列方式，根本性改變零售店鋪從后臺的加工運輸配送和賣場的運作模式。

我當(dāng)面問盒馬創(chuàng)始人CEO侯毅，“為什么要做如此大的研發(fā)投入和改變呢”？

侯毅回答，歐洲的Aldi、Lidl等折扣店的人效是盒馬奧萊的3倍，其中的主要原因是商品配送方式、陳列補貨方式的工業(yè)化。

對標(biāo)學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的折扣店運作模式盒馬奧萊是花了大的投資并下決心要做大的改變。

亮點二，商品標(biāo)識大模塊化的通透性。

使用了7英寸的大屏膜電子價格標(biāo)簽

大塊大字的商品標(biāo)識

大模塊化的通透性是指品類位置指示牌和電子價格標(biāo)簽的大型化以增加顧客對商品品類和價格識別的通透性。

商品指示牌和電子價格標(biāo)簽的大型化是要增加賣場基本設(shè)施投入的，但盒馬奧萊考慮到的是，折扣店的顧客多以中老年人居多，視力的弱化是伴隨著老年化而來，必須站在顧客的立場上來解決賣場內(nèi)顧客與商品直接指向性對接的問題。

要理解的是，商品標(biāo)識的大模塊化是提高顧客賣場購物體驗的首要內(nèi)容，這對提高和加快商品的成交率價值很大。

這一問題在商超企業(yè)中存在著普遍的忽視性，盒馬奧萊的這種用戶思維值得大家去借鑒；

亮點三，凍品和標(biāo)品銷售占比提升。

盒馬奧萊第26號店與前25家店不同的最大的方面是凍品和標(biāo)品的品類占比（約60%左右）和銷售占比（約40%左右）大幅度提升，這種提升我的認(rèn)識是出于企業(yè)戰(zhàn)略性的設(shè)計：

1，奧萊折扣店盈利模式的強化，盒馬奧萊的3大指標(biāo)是，日銷售平均15萬，毛利率平均15%，費用率平均10%。毛利率15%實現(xiàn)的方式是，凍品標(biāo)品毛利率20%，生鮮品毛利率9-10%，這就意味著凍品和標(biāo)品品類和銷售占比越高盈利性就越強；

2，折扣店商業(yè)模式核心的要點是以自有品牌商品為主，而凍品與標(biāo)品是最適宜開發(fā)自有品牌的品類。盒馬奧萊的自有品牌定價原則是同品類大品牌的5折，這種定價的殺傷性已經(jīng)開始顯露；

3，在盒馬目前主推的三大業(yè)態(tài)中只有奧萊折扣店可以下沉到三四五級底層市場，下層到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，也就是說奧萊店業(yè)態(tài)是盒馬未來10年要走向全國市場特別是下層市場的主力業(yè)態(tài)。

既然是全國性全層級市場的零售業(yè)態(tài)在商品的統(tǒng)一性上更要加強標(biāo)準(zhǔn)化的全域的適配性，凍品和標(biāo)品是最具有全域市場的適配性特點的品類。

盒馬奧萊第26號店的凍品和標(biāo)品的銷售占比與品類占比還存在著一定的落差，但隨著店鋪數(shù)量的增加和采購規(guī)模的擴大以及成本的降低，品類比和銷售比一定會達(dá)到一個合理的平衡點。

亮點四，寶鮮魚（活魚現(xiàn)殺后經(jīng)工業(yè)化加工比活殺魚更安全口感更鮮味）新品的推出是盒馬奧萊力求改變中國人在活鮮上傳統(tǒng)的消費陋習(xí)所表現(xiàn)出來的勇氣。

與沃爾瑪不同的是，國際零售巨頭在賣場中公示了不賣活魚蝦的理由，而盒馬奧萊則是用寶鮮魚新品來替代活鮮魚，從中表現(xiàn)出更積極地改變?活鮮品流通難點痛點的勇氣，精神可嘉。

亮點五，城市中心商圈的占位會加速對傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)的市場替代。

26號店選址占位在上海內(nèi)環(huán)線之內(nèi)的城市中心成熟商圈內(nèi)，這種選址占位對傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)具有很強的市場競爭性替代。

看店考察中特地去了盒馬奧萊競爭店聯(lián)華超市和清美鮮家，發(fā)現(xiàn)顧客極少，與奧萊店顧客盈門形成巨大的反差，奧萊生鮮品類價格要比競爭店低10%左右，聯(lián)華超市肉鋪的鮮豬肉基本上賣不動了。

對周邊的菜場和生鮮小店影響也非常之大，了解下來這些店的生意起碼有30%以上的銷售跌幅。

這說明，在經(jīng)濟(jì)下行消費收縮的大環(huán)境下，真正高質(zhì)價比的零售業(yè)態(tài)具有很大的市場空間性和替代性，更證明我兩年前的預(yù)判是正確的，即中國商業(yè)折扣化時代的到來！

亮點六，盒馬奧萊品牌快消品跨區(qū)域串貨策略有助于打破KA大客戶制度建立新的快消品流通秩序與規(guī)則。

在26號盒馬奧萊店里看到許多品牌性快消品的定價只有這些品牌市場定價的7-8折，這種定價對品牌快消品市場定價體系造成了極大沖擊，這種沖擊是對還是錯？

我本人將支持和促進(jìn)這種沖擊在全國市場上的規(guī)模擴大化，力求改變這種由大品牌商（廠商和代理商）主導(dǎo)控制商超企業(yè)流通終端的不合理的，弱化流通企業(yè)能力的，腐朽的KA大客戶交易制度，為什么呢？

1，KA大客戶制度早期由品牌商設(shè)計，其合同條款要點是，供價、合同返利、海報品收費、新品收費等，零售商合同承諾鋪貨規(guī)模、時間、陳列位、及時付款、不退貨等。

品牌商的商業(yè)目標(biāo)非常明確，要求快消品銷售主渠道商超企業(yè)大規(guī)模迅速鋪貨，占領(lǐng)貨架提高商品的市場露出率和份額，排斥競爭對手。對零售商而言是一大“驚喜”，中國早期的一些商超連鎖企業(yè)家曾向我透露過，這種制度遠(yuǎn)比開店賣貨賺取進(jìn)銷差價容易得多，只要把店開出來，貨架自然會有人來出大錢買。

2，KA大客戶制度所造成的流通危害是，將商超企業(yè)送入了依靠“通道費”的“舒適區(qū)”，零售商自廢了自主經(jīng)營的武功，喪失了現(xiàn)代流通企業(yè)主導(dǎo)帶動上游產(chǎn)業(yè)（工業(yè)和農(nóng)業(yè)）發(fā)展的流通地位，主要表現(xiàn)在：

第一，依靠通道收費為盈利模式的零售企業(yè)呈現(xiàn)出大而不強的格局，從中國零售企業(yè)100銷售排行榜上就可看到，較長時期以來上榜企業(yè)在規(guī)模上一直在1000億上下徘徊，很難實現(xiàn)規(guī)模有效突破；

第二，這種制度造成了零售業(yè)行業(yè)性腐敗盛行，在許多企業(yè)中已經(jīng)演變成從上到下的層層腐敗；

第三，中國零售業(yè)主力業(yè)態(tài)和主流企業(yè)為什么進(jìn)行變革如此之難，核心的問題在于從利益機制上形成了對KA大客戶收費制度的依賴，不敢壯士斷腕，尤其是大企業(yè)的領(lǐng)袖們不敢壯士斷腕，這才是最危險的！

要走出通道收費這個舒適區(qū)，走向有未來的自主經(jīng)營何其容易。盒馬侯毅對我說，盒馬在兩年內(nèi)銷售規(guī)模要成為中國零售業(yè)排行第一，有可能，因為，盒馬大多數(shù)的競爭對手還在舒適區(qū)中昏睡。

KA大客戶制度由品牌商設(shè)計，而零售商成了最大的受害者，因為許多品牌商已經(jīng)不把商超渠道作為唯一的主渠道依賴了，而零售商對其的依賴已成了鴉片性的毒藥。

第四，與品牌商的KA大客戶制度并行的還有一個針對社會商戶的批發(fā)商代理銷售體系，兩者之間的市場價格差在15-30%之間（這個價格差也是許多商超企業(yè)的加盟店從總部進(jìn)貨量很低的重要原因），這個價格差成為盒馬（不依賴通道收費）企業(yè)一個巨大的利益空間。

盒馬奧萊通過在中國幾大中心地區(qū)的批發(fā)市場設(shè)立采購點，進(jìn)行大規(guī)模的跨區(qū)域串貨采購跨區(qū)域銷售（以品牌商區(qū)域市場統(tǒng)一價格的7-9折價格銷售），這對打破品牌商區(qū)域價格壟斷意義重大，對重塑中國快消品市場流通秩序更是意義非凡!

因為健康的市場經(jīng)濟(jì)從市場分工和利益機制上一定是流通先導(dǎo)，價格均衡，零供雙贏。

對盒馬奧萊折扣店的幾點建議：

1，盒馬奧萊必須加速建成適合于折扣店的供應(yīng)鏈體系，減少對總部一盤貨多業(yè)態(tài)共用的依賴，一盤貨用不同的加價率服務(wù)于多業(yè)態(tài)會造成消費者購物滿意度的傷害；

2，盒馬奧萊還是要堅定信心在市中心商圈內(nèi)展店，其中考量是，奧萊店與鮮生店、X會員店是不同的業(yè)態(tài)，不同的商品結(jié)構(gòu)，不同的顧客和不同的銷售方式（線上與線下）要早日學(xué)會在同一市場做各自細(xì)分市場的本領(lǐng)。

早日與傳統(tǒng)的、現(xiàn)代的競爭對手過招，學(xué)會在各種市場條件下競爭發(fā)展的本領(lǐng)；

3，奧萊店的顧客以中老年為主，以線下到店顧客為主，但一定要從速發(fā)展線上下單到店提貨和到家的業(yè)務(wù)，因為全渠道銷售是個大趨勢，另外，發(fā)展線上銷售對門店庫存管理和商品有效期管理不可或缺；

4，奧萊作為中小型折扣店不是會員店，追求顧客高頻次到店購物，因此，大包裝商品不適宜在奧萊店銷售；

24瓶大包裝礦泉水老人搬不動啊

5，在冷柜和常溫陳列貨架可移動整倉板整柜配送陳列的方式實施之前，奧萊門店的后艙還需要保有一定面積，這樣有利于大倉來貨的準(zhǔn)確性、整托板供貨的可行性、標(biāo)品移庫設(shè)位的準(zhǔn)確性，以及生鮮品高頻次補貨的存貨可存放于冷柜，并為線上業(yè)務(wù)拓展留有面積空間。