來源/商隱社

撰文/第二人生

自3月6日京東上線“百億補(bǔ)貼”以來，已經(jīng)過去了5個月。這可以視為去年底劉強(qiáng)東歸來后京東為實施“低價戰(zhàn)略”所打的第一場仗。但在今年電商巨頭都狂卷低價的大環(huán)境下，京東的百億補(bǔ)貼更多只是防御，很難取得實質(zhì)性的突破。

所以在最近的幾個月里，京東接連進(jìn)行了一系列變革：

4月9日，京東零售取消事業(yè)群制，變?yōu)槭聵I(yè)部制；

4月12日，京東物流成立供應(yīng)鏈、快遞、快運、國際業(yè)務(wù)等四大獨立事業(yè)部，取消原有的七大區(qū)域劃分，將省份作為具體的經(jīng)營單元；

5月11日，京東集團(tuán)CEO徐雷因個人原因提出退休申請，CFO許冉升任CEO；

7月27日，京喜拼拼將正式更名為京東拼拼，京東再次試水社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。

這一系列動作看似是不同業(yè)務(wù)相互獨立的調(diào)整，實則更像是一個個碎片，最終拼起京東“低價戰(zhàn)略”的大圖。

京東的下沉市場爭奪戰(zhàn)不單是“百億補(bǔ)貼”或是社區(qū)團(tuán)購，而是環(huán)環(huán)相扣的一個局。

01

百億補(bǔ)貼

2月25日，凌晨兩點，京東總部的一間“作戰(zhàn)室”里，依然燈火通明。

二十幾位員工圍坐在一起，正在手動比較商品在拼多多、淘寶、抖音等所有電商平臺的價格。他們是剛剛成立不久的京東百億補(bǔ)貼項目組。

他們要保證自家上線的商品是“全網(wǎng)最低價”，而此時，距離項目正式上線，已經(jīng)不到10天。

項目組的高管連夜尋找救兵，幾通深夜來電驚醒了多個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，“明天多抽調(diào)些人，來支持百億補(bǔ)貼項目吧”。

3月6日晚8點，京東百億補(bǔ)貼比原定計劃提早一天上線了，位置在京東主頁面的一級入口，首頁正中間，牢牢鎖定著京東用戶的視覺中心。

京東百億補(bǔ)貼誕生之初就肩負(fù)著挽救京東業(yè)績的使命，如同一把利劍與拼多多的大刀短兵相接。

今年一季度京東營收為2430億元，同比僅增加1.4%，增速再創(chuàng)歷史新低，而拼多多仍在保持高速增長，今年一季度營收為376.37元，同比增長58%。

“百億補(bǔ)貼”應(yīng)聲上線。

京東曾一直走品質(zhì)電商的道路，以自營為主讓商品有了正品保證，但增加了運營費用；自建物流，在全國建設(shè)1500個倉庫，以儲代運，保證了時效性，但增加了履約成本。

相反，拼多多主要是小商家入駐，品質(zhì)沒那么重要，價低就行；采用第三方加盟式物流，履約成本也低。

“拼多多百億補(bǔ)貼是什么邏輯?比如我是某品牌手機(jī)經(jīng)銷商，綜合各方面費用成本為5000元，那么我會根據(jù)自己的利潤提報給平臺一個大于5000元的成本，假設(shè)為5200元，平臺可能補(bǔ)貼300元，那么這臺手機(jī)平臺用戶到手價格就是4900元，這個過程中商家是盈利的，平臺也會依靠其他收入填補(bǔ)補(bǔ)貼的虧損。京東同樣也是這個玩法。”京東物流前員工Jeniffer說道。

但由于京東平臺的運營成本更高，品牌方為了保證利潤，在京東平臺提報的價格會更高一點，而京東為了維持“全網(wǎng)最低價”，補(bǔ)貼力度也會比其他平臺更大，進(jìn)而承受更多的成本壓力。

所以，爭奪下沉市場只有“百億補(bǔ)貼”是不可持續(xù)的，一定還會圍繞降本增效”推行一系列措施。

既然自營模式的成本高，那就大力支持POP商家(第三方商家)。

以往不同類目的POP商家扣點在3%-8%之間，即平臺要抽成商家GMV的3%-8%，現(xiàn)在入選“百億補(bǔ)貼”頻道的POP商家扣點會自動降到0.6%。

此外，京東還改變了流量分發(fā)規(guī)則，使之向第三方商家傾斜。過去京東自營擁有更多的資源傾斜和流量扶持，它們利用流量坑位、營銷工具等優(yōu)勢，對第三方商家進(jìn)行擠壓。

4月9日，京東零售進(jìn)行組織變革，將原事業(yè)群改為事業(yè)部，按細(xì)分品類拆分為具體的經(jīng)營單元。

“之前，3C事業(yè)群下面可能有數(shù)碼事業(yè)部、通訊事業(yè)部，甚至還有家電類目相關(guān)的事業(yè)部，調(diào)整之后，類目會貼合得更緊密，比如手機(jī)和數(shù)碼放到了一起，叫通訊數(shù)碼事業(yè)部，家電類目被分了出去，同時事業(yè)部的leader也有了更多話語權(quán)。”Jeniffer解釋道。

在此基礎(chǔ)之上，京東全面打通自營和POP商家，由統(tǒng)一的品類負(fù)責(zé)人管理，實現(xiàn)自營和第三方商家的平等對待，由此流量分發(fā)邏輯也發(fā)生了改變。

在京東原來的流量分配原則下，利潤更高、銷量更高的自營商品往往會占據(jù)用戶搜索結(jié)果的前幾頁。而現(xiàn)在，劉強(qiáng)東的指令是“價格權(quán)重占比不能低于50%，這是底線”。

“百億補(bǔ)貼”的背后，是京東商城整個運營理念的變化，牽一發(fā)而動全身。

然而“百億補(bǔ)貼”只是京東下沉市場爭奪戰(zhàn)中的第一戰(zhàn)，接下來是京東物流的變革。

02

京東物流

京東“百億補(bǔ)貼”相比于拼多多成本要高，很大原因在于京東物流的高履約成本，所以“百億補(bǔ)貼”要想常態(tài)化，就一定要從物流端“降本增效”。

當(dāng)平臺追求低價，POP商家為了平衡成本，自然會選擇更低的運營模式，相比于自身降低成本，換一個成本更低的物流更簡單、直觀。

眾所周知，京東物流的履約成本要高于三通一達(dá)。今年一季度，京東物流的訂單履約成本為5.6元人民幣/單，而三通一達(dá)的經(jīng)濟(jì)型快遞履約成本每單不到3元。

于是，京東干脆放開了對商家物流的限制。

過去，京東雖沒有強(qiáng)制但卻有意引導(dǎo)POP商家使用京東物流。比如，給使用京東物流的POP商家打上京東物流標(biāo)簽，提高平臺權(quán)重。

現(xiàn)在，劉強(qiáng)東則痛快地發(fā)話“他們想用極兔或者通達(dá)系快遞，就讓他們用。”

于是，百億補(bǔ)貼之后，極兔、申通等通達(dá)系快遞開始相繼接入京東。

“百億補(bǔ)貼”大戰(zhàn)一觸而發(fā)，京東物流是一個重資本、重運營的業(yè)務(wù)，沒辦法快速配合響應(yīng)，所以引入第三方物流反倒能為京東物流爭取反應(yīng)和成長的時間。

其實，京東物流的初衷本就是“降本增效”，現(xiàn)在履約成本這么高，顯然有待整改。

2004年，京東提出了“倒三角”戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略指出企業(yè)核心系統(tǒng)所實現(xiàn)的是成本和效率優(yōu)勢，劉強(qiáng)東認(rèn)為，成本和效率是決定京東生死存亡的根本。

而支撐京東的商業(yè)理念經(jīng)營運轉(zhuǎn)的核心系統(tǒng)，劉強(qiáng)東歸納為物流、信息、財務(wù)資金三大系統(tǒng)。

于是2007年，京東物流應(yīng)運而生，并快速建立了北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽六大物流基地。通過引入新的信息技術(shù)，搭建最高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

到了2017年，京東的商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)椤癟型理論”，但關(guān)鍵要素“成本、效率、體驗”是一脈相承的，物流依然是實現(xiàn)這三個要素的關(guān)鍵。

京東物流本就不應(yīng)該是運營重、成本高的代名詞。如今，京東物流也在調(diào)整組織架構(gòu)，力求增效。

4月14日，京東物流成立供應(yīng)鏈、快遞、快運、國際業(yè)務(wù)等四大獨立事業(yè)部；取消原有的七大區(qū)域劃分，將省份作為具體的經(jīng)營單元，直接向總部相關(guān)事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報，這意味著省份負(fù)責(zé)人將擁有更大的經(jīng)營決策、管理、人事任免等權(quán)利。

以北京為例，原本管理的層級是：京東集團(tuán)-京東物流-華北分公司（區(qū)域）-北京戰(zhàn)區(qū)-海淀片區(qū)-xx營業(yè)部，現(xiàn)在少了華北這個大區(qū)層級，整個京東物流組織將變得更加扁平。

“調(diào)整前，片區(qū)可能需要分管各個營業(yè)部，而營業(yè)部負(fù)責(zé)的是攬收、派件等經(jīng)營指標(biāo)。調(diào)整后，片區(qū)需要縱觀整個片區(qū)的業(yè)績，這也意味著，給了片區(qū)更多經(jīng)營權(quán)，例如一部分業(yè)務(wù)原來屬于戰(zhàn)區(qū)（現(xiàn)在的省區(qū)）負(fù)責(zé)，現(xiàn)在也拆分到了對應(yīng)的片區(qū)下面，那相對應(yīng)的各項經(jīng)營指標(biāo)也發(fā)生了改變，總體來說，這次調(diào)整的目的還是提升業(yè)績。”Jeniffer解釋道。

與此同時，京東物流也在力求降本。

京東物流其實有很多產(chǎn)品，像特惠送、京喜達(dá)。要根據(jù)商家的不同需求提供對應(yīng)的產(chǎn)品，比如賣一些小商品的商家，可能不需要物流多快，服務(wù)多好，便宜就行；有的商家則要求配送速度快，不能損壞貨品。

“其實我們有對標(biāo)順豐、三通一達(dá)、郵政EMS的各種產(chǎn)品，滿足不同商家的不同需要。配合‘低價戰(zhàn)略’，要做的就是推動產(chǎn)品盡快上線。”Jeniffer說道。

京東物流的變革是京東下沉市場爭奪戰(zhàn)中的第二戰(zhàn)，而最近接連有所動作的京東拼拼，則是京東的最新一場戰(zhàn)爭。

03

京東拼拼

繼調(diào)整京東物流組織架構(gòu)后，短短2個月，京東在社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)上又有了新動作。

7月27日，京東社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)京喜拼拼正式更名為京東拼拼。京東拼拼表示，品牌升級后將用更加嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，在商品、履約、運營服務(wù)等各方面也會進(jìn)行迭代升級。

這意味著，京東將通過全新的名字重新殺入熟悉的社區(qū)團(tuán)購賽道。

2020年底，京東曾整合了旗下多個社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，組建了京喜事業(yè)群，向下沉市場大舉沖鋒。

彼時的京喜被京東寄予厚望，高峰期整個事業(yè)群擁有上萬人，劉強(qiáng)東一度親自帶隊，傾斜了大量資源和流量。

其中，“京喜拼拼”是京喜事業(yè)群最核心的業(yè)務(wù)。劉強(qiáng)東曾放話：“若哪個省區(qū)能拿下當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~第一，給予整個團(tuán)隊2000萬元的現(xiàn)金獎勵。”

然而，京喜拼拼的發(fā)展卻并不盡如人意。據(jù)公開報道，2021年Q4，京喜拼拼的日單量在800萬左右、GMV為90億左右，同期多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選的日單量分別為4400萬、4200萬左右，GMV分別為430億、380億上下。

去年6月，京喜事業(yè)群迎來大規(guī)模調(diào)整。業(yè)務(wù)線幾乎完全拆散，一部分被直接裁撤，還有一部分并入零售業(yè)務(wù)。京喜拼拼也在過去兩年內(nèi)接連撤城。

如今3年過去了，隨著社區(qū)團(tuán)購一輪輪的大洗牌，食享會、十薈團(tuán)相繼退場，興盛優(yōu)選收縮撤城，社區(qū)團(tuán)購賽道形成了以美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜為首的雙巨頭格局，如果說京東曾經(jīng)面臨的局面是軍閥混戰(zhàn)，現(xiàn)在則是諸侯并存，無疑更難。

京東為何執(zhí)著于社區(qū)團(tuán)購，又為何選擇此時卷土重來？這也與“低價戰(zhàn)略”有關(guān)。

一方面，京東拼拼可以成為“百億補(bǔ)貼”的流量入口。

社區(qū)團(tuán)購服務(wù)的主要市場就是下沉市場，它深深扎根于中國的三四五線城市的社區(qū)內(nèi)。

以美團(tuán)為例，2022年4月，美團(tuán)優(yōu)選的用戶在三四線城市的占比較大，均超過20%，一線城市占比最少，僅為4.35%。

圖源：智研咨詢

相比于在平臺購物，京東拼拼所代表的日常買菜等消費更為剛需，人們會更高頻地在小程序或APP上預(yù)訂菜品。

原本“百億補(bǔ)貼”可能只是通過營銷和口碑去觸達(dá)用戶，但現(xiàn)在有了京東拼拼，買菜的人群點開小程序和APP，就能直接觸達(dá)百億補(bǔ)貼。

此外，社區(qū)團(tuán)購這種下沉消費場景又會反向在消費人群中建立起平臺低價的心智，從而使更多人愿意嘗試在京東購物。

2021年度，京東一年凈增近1億活躍購買用戶，其中70%是由社區(qū)團(tuán)購京喜拼拼帶來的下沉市場提供的。

所以說，京東拼拼是一個比平臺本身更大、更精準(zhǔn)的流量入口。

另一方面，已經(jīng)運營成熟的京東物流可以為京東拼拼提供便利的基礎(chǔ)設(shè)置。

在2007年到2017年的十年里，京東把數(shù)百億資金投向了倉配一體化服務(wù)的能力建設(shè)，截至2022年12月31日，京東一共運營 1500多個自有倉庫和超過45座大型智能倉儲物流中心 “亞洲一號”，倉儲總面積超3000萬平方米。

在配送時效這場戰(zhàn)爭里，通達(dá)系快遞和順豐的做法是追求讓貨物快速流動，區(qū)別是通達(dá)系靠人，通過增加加盟網(wǎng)絡(luò)的密度來提升速度；順豐靠重資產(chǎn)，通過建機(jī)場買飛機(jī)實現(xiàn)高效配送。

而京東物流走了一條不同的路，核心是減少物品搬運次數(shù)，利用算法先進(jìn)行預(yù)測，提前把自己賣的商品放到離消費者更近的倉庫里，用距離換時間，運營的倉庫越多、商品離消費者越近，移動距離越短、速度也就越快。

京東物流這種遍及全國各地的倉庫和配送體系，恰恰為社區(qū)團(tuán)購提供了便利。

社區(qū)團(tuán)購的物流鏈為“供應(yīng)商-中心倉/網(wǎng)格倉/共享倉-團(tuán)長-消費者”，京東倉庫剛好可以充當(dāng)倉儲的角色。

圖源：億歐智庫

從時效上看，社區(qū)團(tuán)購一般是前日下單，次日送達(dá)，24小時時效，而京東能夠提供的211、次日達(dá)也剛好在這個時限內(nèi)。

社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)京東拼拼既可為“百億補(bǔ)貼”引流，又可依托京東物流的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展壯大。

04

協(xié)同布局

從京東商城的“百億補(bǔ)貼”到調(diào)整組織架構(gòu)的京東物流，再到重入賽場的京東拼拼，京東的一系列舉措看似是一個個毫不相關(guān)的碎片，實則在“低價戰(zhàn)略”這個主線上，環(huán)環(huán)相扣。

京東商城的“百億補(bǔ)貼”是京東與拼多多正面宣戰(zhàn)的王牌，也是“低價戰(zhàn)略”的直接體現(xiàn)。

但“百億補(bǔ)貼”若想“常態(tài)化”，以平臺輸血為代價是不行的，一定要建立在“降本增效”的基礎(chǔ)上，所以就有了京東物流一系列的調(diào)整。

而京東物流的基礎(chǔ)設(shè)施恰好又能賦能給社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)京東拼拼，得以發(fā)展的京東拼拼又能將吸引來的下沉市場用戶輸送給京東商城。

京東商城、京東物流、京東拼拼三者環(huán)環(huán)相扣，形成一個增長飛輪，這是劉強(qiáng)東在下沉市場的打法。

這個增長飛輪的核心是什么？是供應(yīng)鏈。

在2016年5月京東的一次大會上，京東這樣解讀其商業(yè)內(nèi)涵：百度是信息的鏈接；阿里是商戶的鏈接；騰訊是人的鏈接；小米是設(shè)備的鏈接；京東的商業(yè)定位是供應(yīng)鏈的鏈接，是一家以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)。

劉強(qiáng)東曾提出的“十節(jié)甘蔗”理論，即零售、消費品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商。京東的定位是啃好后五節(jié)甘蔗，本質(zhì)上也是做好供應(yīng)鏈。

京東在追求一個自己全面掌控的自循環(huán)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，然后把這套成熟的供應(yīng)鏈系統(tǒng)開放出去，服務(wù)第三方。

在“京東商城-京東物流-京東拼拼”這個增長飛輪中，核心是依靠供應(yīng)鏈的優(yōu)化去“降本增效”，讓百億補(bǔ)貼常態(tài)化；依靠供應(yīng)鏈的完善為履約賦能，讓社區(qū)團(tuán)購下沉化。

反觀拼多多則是完全不同的打法。

拼多多在招股書和年報中指出，企業(yè)愿景是達(dá)成“Costco”和“迪士尼”的結(jié)合體。互聯(lián)網(wǎng)解決的已經(jīng)不只是效率問題，拼多多在提供超高性價比的同時，將樂趣融入每個購物環(huán)節(jié)。

這里的關(guān)鍵詞有兩個，“超高性價比”和“樂趣”。兩者帶來的是大量下沉市場流量。

無論是騰訊一、二級入口的倒流，多多買菜的普及，還是永遠(yuǎn)砍不完的砍一刀，目的都是吸引下沉市場流量，進(jìn)而留存、轉(zhuǎn)化。

這是兩種商業(yè)模式、兩個維度的競爭，只不過京東的路要重一些。

京東以供應(yīng)鏈為核心，打造了“京東商城-京東物流-京東拼拼”的增長飛輪，布局很大，構(gòu)思超前，但這個飛輪又過于宏觀，落到實處不免有諸多磕磕絆絆。

比如，京東在2018年就提出過“下沉”的概念，后來卻潛移默化地走向了品質(zhì)電商的道路。

Jeniffer分析道:“2018年是京東的至暗時刻，隨著平臺增速放緩，集團(tuán)開始追求利潤，提高客單價才能支撐平臺繼續(xù)擴(kuò)張，因此管理層會考慮把運營重心向品質(zhì)電商轉(zhuǎn)移，不知不覺就走上了高價高質(zhì)、品質(zhì)電商的道路。”

再比如，京東拼拼進(jìn)入的社區(qū)團(tuán)購賽道已經(jīng)形成寡頭壟斷格局，即便京東物流可以在社區(qū)團(tuán)購的履約流程上賦能，獲客、營銷等其他的方面又該如何與兩個巨頭競爭呢？

此外，基于供應(yīng)鏈的打法還需要依靠物流的增長，但現(xiàn)在京東物流有近一半的單量還是來自于平臺，平臺又處于競爭階段且喪失了下沉市場，長久來看京東物流的增長也是有阻力的。

以供應(yīng)鏈為核心去搶占下沉市場注定是長期主義的做法，只是每個環(huán)節(jié)都不乏強(qiáng)敵，他們能給京東多少時間？