來源/新熵

撰文/櫻木

每次打開屈臣氏小程序，都有一種誤入618會場的錯覺。

優(yōu)惠券、10倍積分、五折換購，滿99元立減、首單包郵……數(shù)不清的優(yōu)惠方式，讓原本只想買一包牙線棒的張敏，像老鼠掉進了米缸。

作為美妝博主，張敏在一段時間內(nèi)，已經(jīng)忽略了屈臣氏的存在，畢竟太多的渠道，比在屈臣氏購買更方便，直到小紅書上的屈臣氏羊毛教程開始走熱，她才重新想起自己是屈臣氏的老會員。

大量的羊毛吸引來了大量對價格敏感的美妝用戶，在業(yè)績方面，屈臣氏官方也交出了不俗的答卷。在剛剛過去的8月3日的業(yè)績發(fā)布會上，屈臣氏宣布毛利率上升30%（以人民幣計價）。在經(jīng)歷了大面積關(guān)店，營收、利潤雙降之后，終于挽回了一把面子。

但另一方面，在屈臣氏內(nèi)部，關(guān)于運營與管理的爭議從未消失。

由于主打薅羊毛策略，屈臣氏更多時候，希望通過低價走量來完成銷售業(yè)績，于是屈臣氏店員的“熱情”常常成了消費者的陰影，盯梢式的導(dǎo)購，加量推銷、強制注冊小程序都讓用戶叫苦不迭。“原本只想買瓶水，結(jié)果愣是買了五盒面膜。”

“不買東西，屈臣氏店員戾氣很重”“屈臣氏一瓶水也要注冊會員”等評論充斥在各大社交媒體。

與此同時，巨大的銷售壓力，也讓內(nèi)部員工抱怨頻頻，8月13日，一位屈臣氏員工在小紅書上以公開信的形式對屈臣氏“逼迫員工購買過期商品”等問題對總部提出質(zhì)疑，將屈臣氏大量的內(nèi)部矛盾詳細進行了公開。

除了用戶的體驗，“O+O”生態(tài)作為屈臣氏轉(zhuǎn)型期的重要方向，原本意圖打通線上流量與線下體驗之間的壁壘，同時激發(fā)兩者的活力，但在實際操作過程中，屈臣氏的聯(lián)動似乎還停留在表面功課。每周6000場的美妝活動，旨在加強用戶的口碑，但許多實地體驗的用戶發(fā)現(xiàn)，在活動之外，想要試用產(chǎn)品，卻總遭到拒絕。在線上，運營的問題則讓屈臣氏看起來更像個新手。

“小程序下單就缺貨”“無法按時送達”“店員態(tài)度惡劣”“退貨不退款”等吐槽，也讓屈臣氏在用戶心智的建設(shè)方面并未形成全新的品牌形象，許多消費者一度好奇，為何百年老店，在運營方面看起來還不如微商。

大象轉(zhuǎn)身似乎還需要更多的時間，但是在后疫情時代，更重更慢的屈臣氏，真的還會有驚喜嗎？

01

進了屈臣氏，導(dǎo)購和顧客都很難受

大劑量的折扣，能讓屈臣氏似乎永遠不缺乏流量。

“一逛就停不下來。”似乎成了消費者的普遍認(rèn)知，在屈臣氏小程序中，優(yōu)惠的玩法幾乎占據(jù)了每一個單品推薦中。但另一方面，如果真實的走入屈臣氏的門店，你就會發(fā)現(xiàn)，通往羊毛的道路，其實并不容易。

社交媒體來上，屈臣氏的服務(wù)成了大眾吐槽的重災(zāi)區(qū)，最為突出便是冷熱不均的態(tài)度，當(dāng)促銷期以及業(yè)績期開始時，屈臣氏門店員往往表現(xiàn)出了極度的熱情，“像是看見肉的狼一樣。撲了過來。”導(dǎo)購員瘋狂宣傳，讓大量用戶深感不適。

“他們家真的是踹著人買東西，受不了那種急切、迫切的壓迫感。”

“真的渾身不自在，店員幾乎寸步不離，在旁邊一直說說說。”

“被屈臣氏店員支配的恐懼，為何一直盯著我。”

屈臣氏店員除促銷業(yè)績壓力之外，還有高提成產(chǎn)品，以及臨期產(chǎn)品銷售的壓力。“無論柜姐如何推薦，都別買屈臣氏以下這些產(chǎn)品。”已經(jīng)成了抖音測評博主的統(tǒng)一步調(diào)的話術(shù)。

但另一方面，似乎當(dāng)數(shù)據(jù)開始轉(zhuǎn)好或業(yè)績達標(biāo)時，屈臣氏店員就開啟了另一種態(tài)度。

“幾乎空的店里，竟然沒人給結(jié)賬。”

“每次去自提羊毛，工作人員都非常鄙夷的看著我。”

冷熱之間的反差，讓大量的消費者深感迷惑。而在店員一端，多位已經(jīng)離職的店員在社交媒體上公開其中的原因，其中導(dǎo)致店員冷熱態(tài)度的根本原因在于其數(shù)量龐雜的KPI考核指標(biāo)。比如客單價要維持在120元以上，“店員肯定討厭進來只買一瓶水的顧客，因為會拉低客單價。”

同時，屈臣氏強調(diào)客流轉(zhuǎn)換率，“屈臣氏店員最害怕的就是一群人進來閑逛，但不買東西，這樣客流轉(zhuǎn)換流會被拉低，甚至員工進出也會被計算其中，很多店鋪會讓員工少去廁所，以免拉低客流轉(zhuǎn)換率。”

類似的指標(biāo)還有許多，比如考核中會要求自有品牌銷售需占店鋪銷售30%以上，于是，在導(dǎo)購?fù)其N之中，自有產(chǎn)品的推銷往往非常迫切。服務(wù)與體驗還有具體數(shù)據(jù)要求，比如要完成“皮膚測試、任試瓶、化妝”等指標(biāo)。而顧客反映較多的“跟隨式服務(wù)”更是考核用戶體驗的關(guān)鍵。而隨之而來的，即為店員忽冷忽熱的表現(xiàn)。

壓力之下，既要業(yè)績又要體驗，似乎成了屈臣氏難以兼顧的正反兩面。

《中國快消品案例觀察》一書曾曾闡述屈臣氏這一打法內(nèi)核，周期性進行的“特價產(chǎn)品、換購和買送”這三種促銷手段構(gòu)成了屈臣氏的促銷模式。這一促銷模式看似老套，甚至讓長時間關(guān)注屈臣氏的人感到疲憊和厭煩，但對于已經(jīng)在顧客心中形成品牌認(rèn)知度的屈臣氏來說，卻非常實用。這種沒有創(chuàng)意的促銷模式，恰到好處地把握住了顧客的投機性消費心理，讓顧客心甘情愿地多付費。

但當(dāng)吐槽屈臣氏服務(wù)已經(jīng)成了消費者心智的一部分時，口碑滑坡帶來的影響也許遠大于收益。

近年以來，為了推進O+O戰(zhàn)略，屈臣氏將更多的服務(wù)轉(zhuǎn)移至線上，小程序、直播間成了屈臣氏新時期主攻陣地。但相應(yīng)的問題也在加碼，福利款羊毛缺貨，成了問題的災(zāi)區(qū)，翻看黑貓投訴將近12000條的屈臣氏投訴之中，大量的福利款拒絕退貨、退款成了問題的焦點。

總結(jié)來看，基于羊毛流量的屈臣氏，似乎也困囿于羊毛帶來的諸多爭議。羊毛對于屈臣氏來說既是引流利器，也是吐槽的癥結(jié)，而根據(jù)羊毛建立的屈臣氏營銷體系，不僅大量消耗著消費者的熱情，同時也讓內(nèi)部員工苦不堪言。而屈臣氏追逐的品牌力，以及體驗感，也在這樣的精明算計下，變得顯得吃力。

02

屈臣氏何時翻越第二座大山？

在70、80后眼中，曾經(jīng)的屈臣氏也是爆款頻出的象征，10元一片的美即面膜，男生爭搶的阿迪沐浴露，喝起來沒有味道的蘇打水，以及祛痘效果明顯的曼秀雷敦，都是下課放學(xué)后爭搶的對象。

在屈臣氏最火爆的年代，正是這些爆款產(chǎn)品塑造了屈臣氏品牌形象。比如美即面膜，它從2005年進駐屈臣氏，然后迅速躥紅，成為知名面膜品牌，巔峰時期美即面膜銷量的70%都是由屈臣氏創(chuàng)造的。

新穎的選品，出彩的爆款打造能力，讓屈臣氏品牌形象進一步提升，同時促進了消費頻次的增加，也是屈臣氏曾經(jīng)重要的流量入口。

但時至今日，這樣的情形，已經(jīng)開始發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。在屈臣氏最為看重的微信小程序平臺，其最終要強調(diào)的早已不是產(chǎn)品力，而是類似拼多多的羊毛邏輯以及“快至30分鐘到手”的物流能力。而在小紅書平臺屈臣氏投放的達人廣告中，我們也可以看出，內(nèi)容也在更著重的強調(diào)羊毛與配送能力。

但以零售為主的屈臣氏，如果只把零售店當(dāng)做前置貨倉，其未免太過浪費，服務(wù)及運營水平仍需更進一步提升。

與此同時，在產(chǎn)品賦能方向上，屈臣氏似乎也步履維艱。

2021年屈臣氏曾經(jīng)試圖通過對薇諾娜品牌的打造，重拾產(chǎn)品賦能的信心，公司利用520、七夕等場景，試圖成就一次爆款營銷。但從最終的銷量來看，結(jié)果持續(xù)性較弱。

隨后，屈臣氏又將目標(biāo)對準(zhǔn)了曾經(jīng)的爆款日本花王品牌，有報道稱，屈臣氏基于大數(shù)據(jù)，在春天櫻花盛放時，推出了“春日櫻花”營銷主題，為花王帶來了超1億次曝光，但在隨后的轉(zhuǎn)化過程之中，其結(jié)果卻差強人意，數(shù)千的新增用戶，對于旗下已經(jīng)擁有超6400萬會員的屈臣氏來說，也是杯水車薪。

而在屈臣氏最為看重的自營品牌一端，在天貓平臺銷量最高的依舊是十幾年前已經(jīng)有過基礎(chǔ)的“骨膠原”系列，以及牙線棒。不足50元的價格，以及月銷僅2000+的數(shù)量都讓曾經(jīng)的爆款制造機略顯尷尬。

另一面，爆款缺失久矣，在新晉牙線棒龍頭小鹿媽媽的渠道分析之中，屈臣氏作為第二層級的分銷渠道，只能排在淘寶、抖音、京東等多個渠道之后。

屈臣氏在線下渠道端的客流降低，已是屈臣氏寫在財報中的事實，而在線上無爆款的屈臣氏，在比價環(huán)節(jié)優(yōu)勢也在逐步減弱，以屈臣氏天貓銷量最高cerave修護乳液為例，其官方淘寶店指導(dǎo)價，以及多個其他淘寶店銷量幾乎都低于屈臣氏價格。

而在屈臣氏發(fā)力的O+O生態(tài)中，如果單純強調(diào)配送能力主打本地生活市場，那么正在發(fā)力全品類貨架電商的美團，又是一個繞不過去的對手。

當(dāng)屈臣氏店員還在用“買一瓶水，也要小程序下單。”這樣的方式強行為線上導(dǎo)流時，真正的互聯(lián)網(wǎng)大廠更為有效的高頻帶動低頻的打法，已經(jīng)擴展市場的速度提升到了另一個量級。

最后，當(dāng)屈臣氏失去爆款之后，失去的當(dāng)然還有年輕人的關(guān)注度，無論是名創(chuàng)優(yōu)品，亦或是剛剛提交招股說明書的KK，似乎都虎視眈眈地盯著屈臣氏的存量空間。根據(jù)屈臣氏以及kk母公司的財報顯示，KK旗下美妝集合店品牌THE COLORIST（調(diào)色師）已經(jīng)在單店月均銷售額EBITDA上超過了屈臣氏。

從以上分析可以看出，無論在線上線下多個渠道來看，屈臣氏都在面臨不同對手的挑戰(zhàn)，在美妝供給過剩的時代，屈臣氏在失去了打造爆款能力之后，似乎還在通過傳統(tǒng)的方式，在維系著盈利。

1927年，可口可樂作為當(dāng)時世界第一的飲品品牌進入中國，而屈臣氏作為南方唯一的代理商，拿下了可口可樂在中國的銷售權(quán)。回顧屈臣氏的歷史，這家百年前企業(yè)隨著中國的發(fā)展也在不斷進化。但在當(dāng)下的節(jié)點，當(dāng)本土品牌以及本土渠道開始快速增長時，回顧屈臣氏的動作，似乎總有一種滯后感，大象轉(zhuǎn)身不易，屈臣氏該如何跨越當(dāng)下的困境，令人期待。