來源/聯(lián)商專欄

撰文/胡柯柯

一杯醬香拿鐵一天賣一個億的營業(yè)額，拉動瑞幸一夜股價上漲30億，鈕鈷祿·瑞幸回來了！

瑞幸不止在營銷上，在門店數(shù)量和財務(wù)營收上也是表現(xiàn)非常出色的。

截止2023年6月30日，瑞幸咖啡總門店數(shù)達到10836家，第二季度總營收達到8.55億美元，首次在營收上實現(xiàn)對星巴克中國（8.22億美元）的反超，由此，無論在門店規(guī)模還是市場份額上，瑞幸都已登頂國內(nèi)咖啡零售市場。

面對谷底反彈，逆勢翻盤的瑞幸，星巴克害怕了嗎？

第三空間還是打包帶走 

中產(chǎn)階級的消費降級

把36元的咖啡當(dāng)成每天的早餐（或者下午茶），相信對大部分普通的白領(lǐng)來說，是一個不小的負擔(dān)，大部分人只會每月（每周）喝一杯來改善下生活品質(zhì)。曾經(jīng)有很長一段時間，很多中產(chǎn)階級（收入較高的打工群體）把喝星巴克當(dāng)成一種身份的象征，早上來一杯星巴克（或者下午來杯咖啡提神）都是高級打工人的生活品質(zhì)，很多人還會拿著星巴克的杯子發(fā)朋友圈。

我記得10年前星巴克在我們百強縣開首店的時候，很多人把打卡星巴克作為一種炫耀的資本，可見星巴克定位的是偏中高端的白領(lǐng)消費人群。大部分人消費星巴克的場景是商務(wù)約談、朋友見面聊天、或者每月（每周）挑選一天獎勵自己在星巴克放空，喝著下午茶做個優(yōu)雅的小資白領(lǐng)，這也是星巴克自己定義的第三空間的概念，在瑞幸沒有出現(xiàn)之前，這套策略顯然非常成功，星巴克還是很具備小資屬性的。

直到瑞幸異軍突起，再到瑞幸逆風(fēng)翻盤，隨著消費降級，9.9元的瑞幸成為了打工人心目中的香餑餑。9.9元的瑞幸成為了很多普通打工人的早餐或下午茶的標(biāo)配，每天來一杯都毫無負擔(dān)。我有個同事大概集了20多個瑞幸咖啡的袋子，因為他幾乎每天來一杯，袋子就一直放著，久而久之就有這么多了。這就是9.9元的瑞幸改變了白領(lǐng)們喝咖啡的習(xí)慣。大部分消費瑞幸的顧客，會選擇打包帶走或者是外送，因為他們把咖啡當(dāng)成一種飲品來喝，早餐行色匆匆，下午茶買完也要趕緊回去上班，不然長時間在外摸魚容易被老板抓現(xiàn)行，對咖啡店現(xiàn)場空間的要求不大，也沒有閑情逸致坐在瑞幸喝杯咖啡聊著天。所以瑞幸大部分以100－200平門店為主，對開店的位置要求也不高，門店裝修的成本投入也相對較小。

星巴克大部分的消費場景是第三空間，星巴克的門店面積大部分都在300平以上，對門店位置的要求也更高，對裝修的精致感要求也更高，需要更多的服務(wù)人員來保證服務(wù)質(zhì)量，這就意味著裝修成本更高，運營成本更高。我見過在在同一家商場，瑞幸在商場負一樓開店，星巴克在一樓的黃金位置。

瑞幸是做打包帶走的生意，星巴克是做空間的生意，兩者的定位不同，也決定了運營成本、人員成本、物業(yè)成本、開店速度、運營模式都是有差別的。

來看瑞幸和星巴克的兩組數(shù)據(jù)：

2018年-2022年，員工薪資福利占星巴克凈收入的比例逐漸增高，分別為：21.52%、22.41%、26.07%、24.05%、25.29%。

2019年-2022年，瑞幸員工工資占營收的比重分別為30.2%、22.76%、14.4%、11.93％，呈逐年下降趨勢。

物業(yè)成本方面，星巴克2018年-2022年分別為9.10%、9.10%、10.2%、8.8%。瑞幸2019年-2022年分別為17.38%、16.00%、8.51%、6.77%

隨著規(guī)模擴大，瑞幸的規(guī)模效應(yīng)越來越明顯，精簡的服務(wù)人員讓人員薪資成本在不斷降低，打包帶走的咖啡讓物業(yè)租金的使用效率在不斷提升。這讓瑞幸相較于星巴克，優(yōu)勢越來越明顯。在中國市場上，不管是在開店速度、運營成本還是咖啡定價優(yōu)勢上，瑞幸都已經(jīng)超越了星巴克。

近幾年經(jīng)濟下行，消費者都捂緊了錢包，瑞幸9.9元一杯的單價，對很多人來說是一種可以花很少的錢，得到的小小確幸。在咖啡館優(yōu)雅地喝著下午茶，是那些有錢有閑人的專利，普通打工人，工作日忙著打工，周末只想在家躺著，哪有閑情逸致去星巴克喝一杯。作為普通打工人的我們，只想在行色匆匆的早餐時間給自己加一杯咖啡提神，在寫方案抓狂的下午點一杯咖啡換換腦子，來提升打工的幸福感罷了，這就是瑞幸9.9元的咖啡給打工人帶來的幸福感。

星冰樂到生椰拿鐵  

爆品會成為一個品牌的轉(zhuǎn)折點

星巴克在1987年到1995年主要賣咖啡，沒有任何新品推出，在賣了幾年咖啡，發(fā)現(xiàn)把門店拓展到加州后，上午天氣涼爽，門店人滿為患，下午天氣溫度增高時，門店幾乎沒人。于是團隊進行了冷飲的研發(fā)，收購了一個奶昔飲品品牌，經(jīng)過改良，最終成為了星冰樂。星冰樂在1995年推出，進入美國和加拿大門店，上市僅一周就賣了20多萬杯，后續(xù)成為了星巴克的超級爆品，直到現(xiàn)在都是星巴克門店的銷量支柱品類。

2008年星巴克陷入低迷期，創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨重出江湖擔(dān)任CEO，他上任的第一件事是尋找一款類似“星冰樂”的爆品，期望能帶星巴克走出業(yè)績泥潭。不過他失敗了，他找的一款飲品叫雪芭，完全不符合市場的預(yù)期，利潤率也不如星巴克預(yù)期。他是通過所謂的第三空間，讓星巴克的業(yè)績重新起飛了。推算一下時間，也就是說星巴克在大概30年前出了一款星冰樂爆品后，再也沒有出過一款引領(lǐng)咖啡潮流的爆款飲品。

直到2021年，瑞幸推出了生椰拿鐵，咖啡飲品行業(yè)的超級大爆品才再一次出現(xiàn)了。瑞幸的生椰拿鐵，上市一年累計銷量破1億杯，上市2年銷量破3億杯。其他咖啡同行紛紛模仿，可以說生椰拿鐵現(xiàn)在幾乎已經(jīng)成為了各個咖啡店的標(biāo)配，帶起了一陣椰奶風(fēng)，甚至改變了椰奶這個產(chǎn)業(yè)鏈，讓椰奶這個品類煥發(fā)新生。瑞幸重新定義了咖啡的超級爆品，更是重新定義了奶咖（牛奶＋咖啡），甚至是改變了椰子飲品這個大品類。

瑞幸是怎么找到生椰拿鐵這個超級大爆品的？我去找了資料，看到了瑞幸咖啡負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的高管周偉明在訪談中提到了一個非常重要的知識點：在2021年的時間節(jié)點上，關(guān)于中國消費者喜歡什么樣的咖啡，其實是沒有定論的，要不斷通過上新去摸索消費者喜好的邊界。歐美消費者喝黑咖啡的比例高達60％-70％，顯然中國消費者喝黑咖啡的比例極低，調(diào)研發(fā)現(xiàn)中國消費者喜歡的是“奶咖”，瑞幸全公司基于這一認知開始打造產(chǎn)品的基本盤。

瑞幸是通過瘋狂推新品，來測試中國消費者到底喜歡什么樣的咖啡飲品。瑞幸在2021年上線了111款新品，相當(dāng)于平均每周推出2至3款新品，我們所看到的爆款咖啡背后，只是瑞幸SKU中的冰山一角而已。在2021年瑞幸通過不斷上新，最終找到了生椰拿鐵這個超級大爆品。也就是說，中國消費者用業(yè)績告訴瑞幸，我們喜歡喝的是椰奶＋咖啡的飲品組合。在生椰拿鐵這個超級大爆品之后，瑞幸尋找適合中國消費者的奶咖之路并沒有止步于生椰拿鐵。瑞幸在2022年推出了近140款新產(chǎn)品。

星巴克的大爆品星冰樂竟然不是咖啡，而且星冰樂之后30年竟然再無爆品能力，這可能和歐美市場的用戶喝黑咖啡率達到60%-70%有關(guān)，這就意味著星巴克沒有想過如何用不同的奶組合出好喝的奶咖。星巴克一直在探索更舒適的第三空間，更好的咖啡豆，類星冰樂的爆品做探索和嘗試。顯然它這個策略并不適合中國市場。相信很多消費者無法區(qū)分出各種咖啡豆之間飲品口感的區(qū)別，這就意味著很多創(chuàng)新都無法被消費者直接感知到。

瑞幸選擇的奶咖這個產(chǎn)品創(chuàng)新思路則更容易被用戶感知到，不同比例的奶，不同的奶，不同的糖，去配咖啡，會喝出完全不同的口感，經(jīng)過瑞幸的嘗試，顯然生椰拿鐵是最符合中國消費者口感的一種咖啡飲品。瑞幸這個尋找爆品的策略大獲成功，成了瑞幸逆風(fēng)翻盤中最重要的一項產(chǎn)品能力。

不管是在營銷能力上，還是在門店運營能力上或者是在產(chǎn)品能力上，瑞幸都已經(jīng)通過醬香拿鐵、逐年遞減的運營成本以及生椰拿鐵證明了自己。相信瑞幸的逆勢翻盤，對星巴克來說是一種巨大的壓力。