出品/聯(lián)商專欄

撰文/無名

頭圖/大眾點(diǎn)評(píng)

上輯談到關(guān)于青島麥凱樂能夠成功突圍的兩大要點(diǎn)：

·戰(zhàn)略視角

·敢為人先，但只“領(lǐng)先半步”

本輯進(jìn)一步深入，談?wù)劯�核心的“三要素”，即“商業(yè)三力”：商品力、服務(wù)力、營銷力。

首先進(jìn)入第一部分——商品力。

一、淺談“商業(yè)三力”

“商業(yè)三力”即商品力、服務(wù)力、營銷力，恰好對(duì)應(yīng)三大業(yè)務(wù)板塊-招商、營運(yùn)、推廣，故而是基礎(chǔ)、更是核心，“得之者昌、失之者亡”，不可不察。

而“三力”的核心又是什么？對(duì)此問題我曾在不同階段有過多次思考，但得出的結(jié)論大多指向了“營銷”：

·顧客多因營銷被吸引到店，品牌主要看項(xiàng)目人氣決定入駐與否，故而人氣決定招商，即營銷決定招商；

·服務(wù)的前提是“有客人”，沒有客人再好的服務(wù)也百無一用，故而服務(wù)的基礎(chǔ)依舊在于“人氣”；其次，諸如海底撈般以服務(wù)為核心的運(yùn)營模式實(shí)則是“以服務(wù)作為營銷核心”，結(jié)果還是營銷。

但隨著年齡漸長、閱歷漸增，愈發(fā)發(fā)現(xiàn)“意識(shí)形態(tài)”方面的嚴(yán)重問題——即“屁股決定腦袋”、環(huán)境決定認(rèn)知、認(rèn)知決定判斷（比如因從事營銷而將營銷看作核心）。而當(dāng)我試著立于相對(duì)客觀的角度思考則有不同發(fā)現(xiàn)，不是哪個(gè)最關(guān)鍵，而是不同階段重點(diǎn)不同：

·籌開期-“招商”最重要，招不到商一切空談；

·成長期（前3年）-“營銷”最重要，沒有“人氣”舉步維艱；

·成熟期-“營運(yùn)”最重要，沒有“營運(yùn)”難以持久。

而“某項(xiàng)最重要”不代表其他項(xiàng)不重要，只是代表相關(guān)項(xiàng)為該階段重點(diǎn)，須投入更多關(guān)注與支持，但“三力”好比三個(gè)火車頭，不同階段不同領(lǐng)頭，而要跑得快則須大家同向發(fā)力，如若只有一項(xiàng)發(fā)力、其他都不用力或反向發(fā)力，那么車頭再努力也只能事倍功半，所以一切皆是綜合的結(jié)果，唯有和諧才能發(fā)展。

二、以“商品力”為基

假如“三力”只能留一項(xiàng)，毋庸置疑，所有人皆會(huì)選擇“商品力”，因?yàn)檫@是根本，沒有商品營銷什么？服務(wù)誰？或拿什么服務(wù)？但如此是否只做強(qiáng)商品力即可？非也，亦要分時(shí)而論：

·在物質(zhì)極大匱乏、“求遠(yuǎn)大于供”的時(shí)期，僅商品力足以；

·在物質(zhì)極大豐富、“供遠(yuǎn)大于求”的階段，只做好商品力則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)橄�費(fèi)者變了，至于“消費(fèi)者變?cè)谀摹焙罄m(xù)再論。

但須明確的是：無論何種階段，商品力皆是基礎(chǔ)，沒有它一切無從談起。進(jìn)一步分析，商品力又可分為兩大維度：

·廣度：品類齊全

·深度：做深做透

相信大家對(duì)此皆想“都要”，可往往“理想豐滿、現(xiàn)實(shí)骨感”，“都要”是不易實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)樾枰�具備一系列條件，比如：體量、區(qū)位、地位（項(xiàng)目影響力、客質(zhì)等）等。而對(duì)于彼時(shí)青島體量最大、立于城市級(jí)核心商圈的青島麥凱樂而言，各項(xiàng)條件齊聚，故而它走出了一條“都要”之路：

·廣度方面：三大業(yè)種、十余小業(yè)種、40余賣區(qū)，不僅品類齊全且還布局諸如鐘表之類的極小眾類目，可謂“應(yīng)有盡有、一應(yīng)俱全”；且不僅品類齊全，配套（影院、餐飲、娛樂等）更是一騎絕塵，執(zhí)島城之牛耳；

·深度方面：諸如珠寶、女鞋、運(yùn)動(dòng)、戶外、男裝、居室、廚具、女內(nèi)等品類皆為彼時(shí)島城最強(qiáng)品牌組合，家電更另辟蹊徑，主攻潮流與品質(zhì)生活，率先引入諸如外星人電腦、BOSE、JBL音響等一眾代表性品牌，成就最強(qiáng)潮流家電區(qū)；女裝、化妝品品牌組合雖在當(dāng)時(shí)缺乏頂流加持，但聚齊了絕大多數(shù)主流、知名品牌，且持續(xù)快速升級(jí)迭代，除了那幾個(gè)“頂流”外，幾乎應(yīng)有盡有。

回憶至此不由唏噓滿懷，究竟是何原因使它突然由盛轉(zhuǎn)衰且速度與力度竟如此迅猛、果決？即便處于青島商業(yè)大洗牌、且被地鐵圍堵的2015年，它依舊在快步發(fā)展，甚至在那個(gè)階段還創(chuàng)出了單日銷售新高（日銷破4000萬），引入了“施華洛世奇”之類高端品牌……是天時(shí)（mall時(shí)代與百貨時(shí)代）嗎？是地利（比如區(qū)域發(fā)展停滯等）嗎？還是……我想每位親歷者與旁觀者皆有自己的看法，但或都不盡然，因?yàn)槊總�(gè)人都只看到了其中的“一面”，一個(gè)自己能看到與想看到的面，但對(duì)于如此體量、如此地位的城市級(jí)商業(yè)標(biāo)桿而言，怎會(huì)因一個(gè)或幾個(gè)“面”而致其如此迅速由盛轉(zhuǎn)衰？所以原因應(yīng)是綜合的、多維的、合力的，也正因?yàn)檫@些，此項(xiàng)目更具價(jià)值，因?yàn)樗�的轉(zhuǎn)勢(shì)堪稱“現(xiàn)象級(jí)”，極為罕見，故而極具研究探討價(jià)值。

三、精品百貨如何做到“單品管理”

彼時(shí)的青島麥凱樂在商品力方面不僅做到了兼具廣度與深度，且它還更進(jìn)一層，基本達(dá)到了“單品管理”，能達(dá)到如此境界主要應(yīng)歸功于“體系的力量”，即日式商業(yè)體系—·架構(gòu)全面系統(tǒng)、人力資源充沛。架構(gòu)由大業(yè)種至小業(yè)種至賣區(qū)逐級(jí)遞進(jìn)、層層深化，高層看戰(zhàn)略、基層夯基礎(chǔ)（單品），互為補(bǔ)充、完善；而每個(gè)賣區(qū)又搭配1賣區(qū)長+2賣區(qū)長助理組合，人力資源充沛，足以下沉至單品管理精度；

·體系規(guī)范、賦能。包括系統(tǒng)的例會(huì)體系（周例會(huì)-經(jīng)理級(jí)、賣區(qū)長會(huì)-賣區(qū)級(jí)、早晚禮-品牌級(jí)）、表單體系、指標(biāo)制定體系、數(shù)據(jù)跟蹤體系、復(fù)盤體系等等，尤其“表單體系”，新人做3次表單即可抓住重點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)一看表單情況一目了然。我曾與老同事嘆道：“只要看看10年前的賣區(qū)長會(huì)表單，10年前發(fā)生過什么基本一目了然。”

·高層極強(qiáng)的專業(yè)能力。平心而論，百貨時(shí)代的高層業(yè)務(wù)能力是更為全面、多維的，因?yàn)樗麄冋娴亩�商品。以該�?xiàng)目為例：每年周年慶前1-3個(gè)月都要召開至少3次“店慶商品研討會(huì)”，各業(yè)種賣區(qū)須帶著所有重點(diǎn)商品實(shí)物（重販品、特價(jià)品、特供品、特賣品）參會(huì)。那時(shí)地區(qū)總裁是會(huì)現(xiàn)場一件件看貨的，且對(duì)貨品的材質(zhì)、做工、價(jià)位、品牌特點(diǎn)等逐一點(diǎn)評(píng)，故而業(yè)種、賣區(qū)完全糊弄不了她。那時(shí)的我多以“折扣比例作為主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)”，即折扣力度越大越好，但總裁則主要看貨，且往往發(fā)現(xiàn)她認(rèn)可的反而是那些折扣力度并不大的貨，用她的話講：“這種貨能談出打折就不錯(cuò)。”所以在她的影響下，后來我也有點(diǎn)會(huì)看貨了，更何況業(yè)種、賣區(qū)等前方人員了，個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)能力不凡，對(duì)所管理貨品如數(shù)家珍。

所以，在商品方面，彼時(shí)的青島麥凱樂不僅做到了“量”，更做到了“質(zhì)”，且真正達(dá)到了“單品管理”之境。

四、冷思考與啟示錄

結(jié)尾我想談一點(diǎn)心底之言，望能對(duì)當(dāng)下從業(yè)者與后來人有所啟發(fā)：

實(shí)話實(shí)說，我對(duì)于絕大多數(shù)當(dāng)下商業(yè)從業(yè)者的未來是較為悲觀的，主要原因在于“核心競爭力欠缺，故而極易被替代”。mall相較于百貨在效率方面是進(jìn)步顯著的，因?yàn)樗�更簡單，因簡單而高效，所以mall用人更少、人員流動(dòng)性更高。但兩相對(duì)比，之于個(gè)體而言（從業(yè)者），哪階段的員工更具核心競爭力？職業(yè)壽命更長？無疑是百貨。

百貨從業(yè)者是手上真有“活”的，比如前方營運(yùn)人員，他們不僅是（與品牌）鏈接者，更是管理者、監(jiān)督者、責(zé)任人，他們不得不懂貨、不得不懂人（聯(lián)營），還得絞盡腦汁做業(yè)績，所以他們的能力是多維的、過硬的，手上是真有“活”的。而反觀當(dāng)下mall的相關(guān)人員似乎只剩下了“鏈接屬性”：員工-品牌自行管理、貨品-品牌自行管理、業(yè)績-品牌自行負(fù)責(zé)……所以他們的核心競爭力在哪里？鏈接？

沒有核心競爭力則缺乏價(jià)值，缺乏價(jià)值則極易被替代，所以我們看到當(dāng)下項(xiàng)目人均管理面積越來越大、對(duì)應(yīng)則用人越來越少，且隨著科技的不斷發(fā)展，未來絕大部分“鏈接職能”皆可被技術(shù)替代，到那時(shí)這些員工怎么辦？他們或許有經(jīng)驗(yàn)，但卻更多是“上傳下達(dá)”的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)價(jià)值幾何？最好的年華大多用在了“上傳下達(dá)”或者“催租收繳”，可這些又有多少技術(shù)含量？待被替代且驀然回首才發(fā)現(xiàn)-年華不在，手上又無瓷器活，又“上有老下有小”……

所以也想借此提醒一下大家——“眼光要長遠(yuǎn)”。所謂“長遠(yuǎn)”即“活在未來”，未來是人工智能的時(shí)代，技術(shù)替代將成為不可阻擋的趨勢(shì)，所以當(dāng)下雖是客觀的，但卻充滿迷惑性，要想不被替代，或更晚被替代，那就須塑造“差異化核心競爭力”，不僅與人有差異、更要與人工智能有差異。至于在哪方面差異？如何差異？這些都是好問題，就留給大家吧。