出品/聯商專欄

撰文/無名

頭圖/大眾點評

上輯談到關于青島麥凱樂能夠成功突圍的兩大要點：

·戰略視角

·敢為人先，但只“領先半步”

本輯進一步深入，談談更核心的“三要素”，即“商業三力”：商品力、服務力、營銷力。

首先進入第一部分——商品力。

一、淺談“商業三力”

“商業三力”即商品力、服務力、營銷力，恰好對應三大業務板塊-招商、營運、推廣，故而是基礎、更是核心，“得之者昌、失之者亡”，不可不察。

而“三力”的核心又是什么？對此問題我曾在不同階段有過多次思考，但得出的結論大多指向了“營銷”：

·顧客多因營銷被吸引到店，品牌主要看項目人氣決定入駐與否，故而人氣決定招商，即營銷決定招商；

·服務的前提是“有客人”，沒有客人再好的服務也百無一用，故而服務的基礎依舊在于“人氣”；其次，諸如海底撈般以服務為核心的運營模式實則是“以服務作為營銷核心”，結果還是營銷。

但隨著年齡漸長、閱歷漸增，愈發發現“意識形態”方面的嚴重問題——即“屁股決定腦袋”、環境決定認知、認知決定判斷（比如因從事營銷而將營銷看作核心）。而當我試著立于相對客觀的角度思考則有不同發現，不是哪個最關鍵，而是不同階段重點不同：

·籌開期-“招商”最重要，招不到商一切空談；

·成長期（前3年）-“營銷”最重要，沒有“人氣”舉步維艱；

·成熟期-“營運”最重要，沒有“營運”難以持久。

而“某項最重要”不代表其他項不重要，只是代表相關項為該階段重點，須投入更多關注與支持，但“三力”好比三個火車頭，不同階段不同領頭，而要跑得快則須大家同向發力，如若只有一項發力、其他都不用力或反向發力，那么車頭再努力也只能事倍功半，所以一切皆是綜合的結果，唯有和諧才能發展。

二、以“商品力”為基

假如“三力”只能留一項，毋庸置疑，所有人皆會選擇“商品力”，因為這是根本，沒有商品營銷什么？服務誰？或拿什么服務？但如此是否只做強商品力即可？非也，亦要分時而論：

·在物質極大匱乏、“求遠大于供”的時期，僅商品力足以；

·在物質極大豐富、“供遠大于求”的階段，只做好商品力則遠遠不夠，因為消費者變了，至于“消費者變在哪”后續再論。

但須明確的是：無論何種階段，商品力皆是基礎，沒有它一切無從談起。進一步分析，商品力又可分為兩大維度：

·廣度：品類齊全

·深度：做深做透

相信大家對此皆想“都要”，可往往“理想豐滿、現實骨感”，“都要”是不易實現的，因為需要具備一系列條件，比如：體量、區位、地位（項目影響力、客質等）等。而對于彼時青島體量最大、立于城市級核心商圈的青島麥凱樂而言，各項條件齊聚，故而它走出了一條“都要”之路：

·廣度方面：三大業種、十余小業種、40余賣區，不僅品類齊全且還布局諸如鐘表之類的極小眾類目，可謂“應有盡有、一應俱全”；且不僅品類齊全，配套（影院、餐飲、娛樂等）更是一騎絕塵，執島城之牛耳；

·深度方面：諸如珠寶、女鞋、運動、戶外、男裝、居室、廚具、女內等品類皆為彼時島城最強品牌組合，家電更另辟蹊徑，主攻潮流與品質生活，率先引入諸如外星人電腦、BOSE、JBL音響等一眾代表性品牌，成就最強潮流家電區；女裝、化妝品品牌組合雖在當時缺乏頂流加持，但聚齊了絕大多數主流、知名品牌，且持續快速升級迭代，除了那幾個“頂流”外，幾乎應有盡有。

回憶至此不由唏噓滿懷，究竟是何原因使它突然由盛轉衰且速度與力度竟如此迅猛、果決？即便處于青島商業大洗牌、且被地鐵圍堵的2015年，它依舊在快步發展，甚至在那個階段還創出了單日銷售新高（日銷破4000萬），引入了“施華洛世奇”之類高端品牌……是天時（mall時代與百貨時代）嗎？是地利（比如區域發展停滯等）嗎？還是……我想每位親歷者與旁觀者皆有自己的看法，但或都不盡然，因為每個人都只看到了其中的“一面”，一個自己能看到與想看到的面，但對于如此體量、如此地位的城市級商業標桿而言，怎會因一個或幾個“面”而致其如此迅速由盛轉衰？所以原因應是綜合的、多維的、合力的，也正因為這些，此項目更具價值，因為它的轉勢堪稱“現象級”，極為罕見，故而極具研究探討價值。

三、精品百貨如何做到“單品管理”

彼時的青島麥凱樂在商品力方面不僅做到了兼具廣度與深度，且它還更進一層，基本達到了“單品管理”，能達到如此境界主要應歸功于“體系的力量”，即日式商業體系—·架構全面系統、人力資源充沛。架構由大業種至小業種至賣區逐級遞進、層層深化，高層看戰略、基層夯基礎（單品），互為補充、完善；而每個賣區又搭配1賣區長+2賣區長助理組合，人力資源充沛，足以下沉至單品管理精度；

·體系規范、賦能。包括系統的例會體系（周例會-經理級、賣區長會-賣區級、早晚禮-品牌級）、表單體系、指標制定體系、數據跟蹤體系、復盤體系等等，尤其“表單體系”，新人做3次表單即可抓住重點、領導一看表單情況一目了然。我曾與老同事嘆道：“只要看看10年前的賣區長會表單，10年前發生過什么基本一目了然。”

·高層極強的專業能力。平心而論，百貨時代的高層業務能力是更為全面、多維的，因為他們真的懂商品。以該項目為例：每年周年慶前1-3個月都要召開至少3次“店慶商品研討會”，各業種賣區須帶著所有重點商品實物（重販品、特價品、特供品、特賣品）參會。那時地區總裁是會現場一件件看貨的，且對貨品的材質、做工、價位、品牌特點等逐一點評，故而業種、賣區完全糊弄不了她。那時的我多以“折扣比例作為主要評判標準”，即折扣力度越大越好，但總裁則主要看貨，且往往發現她認可的反而是那些折扣力度并不大的貨，用她的話講：“這種貨能談出打折就不錯。”所以在她的影響下，后來我也有點會看貨了，更何況業種、賣區等前方人員了，個個業務能力不凡，對所管理貨品如數家珍。

所以，在商品方面，彼時的青島麥凱樂不僅做到了“量”，更做到了“質”，且真正達到了“單品管理”之境。

四、冷思考與啟示錄

結尾我想談一點心底之言，望能對當下從業者與后來人有所啟發：

實話實說，我對于絕大多數當下商業從業者的未來是較為悲觀的，主要原因在于“核心競爭力欠缺，故而極易被替代”。mall相較于百貨在效率方面是進步顯著的，因為它更簡單，因簡單而高效，所以mall用人更少、人員流動性更高。但兩相對比，之于個體而言（從業者），哪階段的員工更具核心競爭力？職業壽命更長？無疑是百貨。

百貨從業者是手上真有“活”的，比如前方營運人員，他們不僅是（與品牌）鏈接者，更是管理者、監督者、責任人，他們不得不懂貨、不得不懂人（聯營），還得絞盡腦汁做業績，所以他們的能力是多維的、過硬的，手上是真有“活”的。而反觀當下mall的相關人員似乎只剩下了“鏈接屬性”：員工-品牌自行管理、貨品-品牌自行管理、業績-品牌自行負責……所以他們的核心競爭力在哪里？鏈接？

沒有核心競爭力則缺乏價值，缺乏價值則極易被替代，所以我們看到當下項目人均管理面積越來越大、對應則用人越來越少，且隨著科技的不斷發展，未來絕大部分“鏈接職能”皆可被技術替代，到那時這些員工怎么辦？他們或許有經驗，但卻更多是“上傳下達”的經驗，這些經驗價值幾何？最好的年華大多用在了“上傳下達”或者“催租收繳”，可這些又有多少技術含量？待被替代且驀然回首才發現-年華不在，手上又無瓷器活，又“上有老下有小”……

所以也想借此提醒一下大家——“眼光要長遠”。所謂“長遠”即“活在未來”，未來是人工智能的時代，技術替代將成為不可阻擋的趨勢，所以當下雖是客觀的，但卻充滿迷惑性，要想不被替代，或更晚被替代，那就須塑造“差異化核心競爭力”，不僅與人有差異、更要與人工智能有差異。至于在哪方面差異？如何差異？這些都是好問題，就留給大家吧。