來源/筆記俠

撰文/子恒

“茅臺快把自己玩成料酒了”，一位網友發出感嘆，緊接著，千萬網友發出感嘆。茅臺被驚訝的網友架上熱搜，怎么回事？

茅臺左手聯名，右手自營雙管齊下。低價衍生品迅速泛濫。

先從與瑞幸聯名開始，推出“醬香拿鐵”。時隔12天后又與德芙聯名，酒心巧克力上線。

自營冰淇淋門店初步全國化。啤酒生產線即將重啟。

去年，茅臺市值2.17萬億元，貴州省GDP為2.02萬億，一家企業的市值與一個省的GDP不相上下。

今年，茅臺實現營業收入695.76億元，平均每天營收近2億，每小時營收820萬，每分鐘營收13.7萬，這速度基本等于國家印鈔機的每分鐘印7.2萬元的兩倍。

而茅臺酒作為茅臺的“拳頭產品”。對于大多數人來說，是稀缺奢華的象征、是面子、是“社交殺器”。

主營產品國民認可度極高，“巨無霸”企業茅臺。為什么“像瘋了一樣”，快速推出低價衍生品？

茅臺，是哪根筋搭錯了嗎？

01

衍生品太多，

“奢華稀缺”的品牌調性被極速稀釋

聯名與自營的衍生產品太多，原本產品的稀缺性被快速稀釋。

先從與瑞幸聯名開始。9月4日，當天上線的“醬香拿鐵”，憑借茅臺強大的品牌號召力疊加瑞幸強大的渠道力，單日銷量超過542萬杯，銷售額突破1個億。

目前看來，茅臺與瑞幸的聯名，可以算是今年國內最成功的品牌營銷案例之一。

嘗到甜頭之后的茅臺，食髓知味，加快了聯名的步伐。

9月16日，時隔12天后茅臺聯名德芙的酒心巧克力，上線即售罄，想買只能找“黃牛”。

再說自營，基本上有兩大板塊，冰淇淋和啤酒。

去年5月19日，全球首家茅臺冰淇淋旗艦店開業。今年5月29日，茅臺冰淇淋已經完成“初步全國化”。

其門店已遍及全國31個省市區，京東、天貓、抖音等線上平臺也能看到它的身影。

相較于茅臺的冰淇淋業務，暢通無阻般就基本鋪好了全國銷售渠道，茅臺的啤酒業務則顯得一波三折。

早在1999年茅臺就開設了啤酒業務，2000年開始，茅臺斥資2.4億從德國引進了啤酒生產線，并立志做高端啤酒，“啤酒中的茅臺”。

但是這條業務線，卻一直處于虧損狀態，直到2014年，茅臺下定決心，基本上放棄了啤酒業務。

而現在，茅臺的啤酒業務要“死灰復燃”了。

去年茅臺新投資了貴州茅臺酒廠集團啤酒有限責任公司，持股比例100%，認繳金額5412.86萬元人民幣。

基本上等于宣告了茅臺啤酒的“卷土從來”。

料酒是啥？做啥菜都能放點，有去腥增香的作用。煮肉、燉肉放點去腥；炒蔬菜放點顏色好看，價格也才十幾塊一瓶，廉價又百搭。

咖啡、冰淇淋、巧克力各式快消品，茅臺瘋狂的打上自己的標記。相較于自身動輒數千元甚至上萬元的價格，這些衍生品幾十塊錢就能買到。

“奢華稀缺”的茅臺現在正朝著“廉價百搭”的方向“狂奔”，被網友感嘆“架上熱搜”，不稀奇。

那么，茅臺為什么要這樣干？

02

白酒市場費力不討好，

茅臺尋找第二曲線

有這樣一種情況。這次考試，你考了99分。但是你并不滿足，下次想要沖擊100分。

于是乎，你付出了10倍于考99分時的努力，去沖擊100分。但結果呢？

你只考了98分，不進反退了。

這種現象叫做：邊際效用遞減。無論是個人還是企業都會面臨這一狀況。對于企業來講，投入的成本與收益是有最大利潤點，此時再加大投入，結果往往是“費力不討好”。

2022年上半年，我國白酒行業的市場份額占比前六位分別為：貴州茅臺16.77%、五糧液12.00%、洋河股份5.50%、山西汾酒4.46%、瀘州老窖3.39%、古井貢酒2.62%。

茅臺已經占據了白酒行業的頭把交椅，成為了該行業的天花板。

但這個天花板還不夠高，但位于第二名的五糧液“咬的很緊”,用力跳一跳說不定還能“摸得上天花板”。

茅臺沒有處于絕對安全的地步。

在這種形勢之下，茅臺需要破局，繼續將差距拉大。那要怎么做呢？

降價？不可能。

“稀缺尊貴”的產品屬性是茅臺酒最大的優勢。

同質化競爭？不可能。

茅臺只生產醬香型白酒，況且五糧液在濃香型、清香型白酒市場深耕多年，占盡了先發優勢，有很多忠實用戶，品牌粘性太高。

茅臺在白酒市場已經做到了極致，但想要一家獨大的可能性不大。接著投入成本，很難取得較大的增長。邊際效應遞減現象在茅臺身上展現。

2016年至2022年，全國規模以上白酒企業產量從1358萬千升下降到671萬千升，總產量連降6年。

全國規模以上白酒企業也從2018年的1445家，下降至2022年的963家。

但位居頭部的6家白酒企業，卻迎來了增長。2022年的總銷售額高達2244.83億元，平均增長率達到21%，總利潤914.08億元，平均增長率達到28%。

這意味著，白酒行業供大于求，沒有新增量，導致存量市場零和博弈，進而馬太效應加劇。

原來這桌子上有10個饅頭，并且每天都會新增10個饅頭。我們10個人都可以吃飽。

你說你胃口大想要多吃一個，要搶我的，那我就象征性抵抗一下，小打小鬧后就給你。

因為我知道每天都有新饅頭，這些饅頭夠我們所有人吃飽。

可是，新增的饅頭越來越來少，不得不消耗桌子上固有的饅頭。如此一來，胃口小力氣小的人就會被餓死。

直到最后，只剩兩個人，而桌子上只有1個饅頭。那要怎么辦？

誰不吃誰餓死，只能打的頭破血流。

“新增的饅頭”就是增量，產能過剩意味著需求少了，沒有增量。

“桌子上的饅頭”是固定的，早晚會被吃光，這是存量。

“能吃到饅頭的人”只能是胃口大力氣大的人，這是馬太效應。

在競爭如此激烈的白酒市場，茅臺應對市場的最優解就是另尋賽道，尋找第二曲線。而茅臺不斷推出年輕化產品、觸達下沉市場，意在于此。

03

企業想獲得指數級增長，

要找到第二曲線

什么叫第二曲線？

首先，第二曲線不是對第一曲線的改良，而是開啟新的曲線。

企業的發展都要經歷一個從“起始期”、“成長期”到“成熟期”、“衰敗期”的生命周期，其運動軌跡被稱為“第一曲線”。

而為了能夠實現持續發展，避免衰敗，企業需要在高峰到來之前，開辟一條新道路，這條道路發展的軌跡被稱為“第二曲線”。

通常，大家理解的創新是漸進式創新，我們把它描述為第一曲線，沿著第一曲線的漸進式創新，可以帶來10%甚至百分之幾十的增長。

但是，只有第二曲線創新才能帶來10倍速的增長。

那么怎么尋找第二曲線，我們分為四個板塊來講：創新、戰略、競爭、組織。

每個模塊中會有3個思維模型，一共是12個思維模型。下面，我們先就4個模塊中的部分思維方式，與你共享。

1.創新：用新產品，破壞過氣業務

增長可以分為兩類：企業級增長和市場級增長。

福斯特通過研究發現，那些所謂“基業長青”的企業，98%都會被市場遠遠地甩在后面，市場的長期整體增長，總是會超越這些企業級增長，成為最后贏家。

市場的整體增長速度高于個體，甚至高于最優秀的個體，根本原因是一雙“看不見的手”在起作用。

市場級增長的秘密，在于用創新企業破壞老舊企業，有效的資本市場會毫不留情地把老舊過時的一切淘汰出局，呈現出“開放式增長”態勢。

我們反觀企業，企業是由人組成的，不可避免地有人性的弱點：企業重感情，對未知的風險存在天然的畏懼。

所以，當主營業務與新興業務發生沖突時，絕大多數企業無法像市場一樣淘汰自己，它們會選擇保護老舊的主營業務，放棄風險未知的新興業務，從而偏向“封閉式增長”。

企業級增長和市場級增長的區別，啟示我們：企業要敢于破壞自己過氣的業務和產品。

當過氣的A產品和新興的B產品之間遭遇非連續性時，企業要毫不猶豫地把資源投向B產品，大膽地“破壞”過氣的A產品，切不可再將資源不斷地傾注于A產品。

——阿里巴巴就是如此。

阿里巴巴興起于To B業務，甚至將此塊業務單拆赴香港上市；此后，阿里巴巴找到了第二曲線——To C的淘寶。

當C端市場越做越大、越做越好，與B端市場發生了較為激烈的資源競爭時，馬云毫不猶豫地選擇了淘寶，為此不惜將舉國聞名的阿里B2B國際事業全盤打散。

茅臺遭遇的情況也大致相同。在白酒行業，茅臺已經做到了當之無愧的第一名。并且以目前的情況看來，白酒市場的前景并不光明。

所以，茅臺把目光瞄準到了市場前景更好地，年輕化、下沉市場。推出一些系列低價衍生品，在一定程度上也破壞其主營產品“奢華稀缺”的屬性。

這何嘗不是一種用新產品，破壞“過氣業務”的方式？

頂級CEO，往往是“無情之人”。越順著人性，越無法進行創造性地自我破壞，難以踏上第二曲線之旅。

2.戰略：用“好戰略”，攻人之短

當然，用新興產品破局，尚不足夠，企業只有形成“戰略杠桿模型”，才能持續撬動創新增長。

什么是好戰略？戰略最基本的理念就是以己之長，攻人之短；而真正的“好戰略”，則能集中企業的智慧、資源和行動，獲得優勢。

接下來，什么是戰略杠桿模型呢？

古希臘哲學家阿基米德曾說：“給我一根足夠長的杠桿，和一個足夠牢固的支點，我就可以撬動地球。”

在阿基米德的名言中，地球隱喻為需要解決的問題，“杠桿作用”指企業集中智慧、資源和行動形成的力量。

我將這一思想完善為企業的“戰略杠桿模型”。

在這個模型里有4個基本要素，分別是：真北目標、創新紅利、戰略支點、核心能力。

“戰略杠桿模型”示意圖

① 真北目標：長線的一

所謂真北目標，包括“真”和“北”兩個關鍵詞：第一，它必須針對真問題；第二，它必須是一個長線目標，是企業長期不變的“指北針”。

很多創業者，在樹立企業目標時就出現偏差，在這種目標的指引下，投入的人力、物力、精力越多，企業受到的殺傷力就越大。

② 創新紅利：10倍速的一

創新可以讓杠桿的長度以10倍的速度迅速延長，比如“供需組合法”。

現代社會的任何經濟結構，都離不開供給、需求和連接3個層面：

企業從供給側提供技術或產品，并將產品或服務提供給需求側的客戶或用戶，而連接供給側和需求側的是平臺或組織。

在供給、需求和連接三大層面中，都有可能產生巨大的風口或周期性力量，如技術周期、用戶更替和媒介更新等。它們都能提供10倍速的增長杠桿，這就是創新紅利。

③ 戰略支點：不變的一

支點的關鍵在于牢固，又可稱為“不變”。任何戰略都建立在一個“基石假設”之上，正如一幢建筑，如果失去賴以支撐的地基，就會轟然倒塌。

在組織層面，企業可以把使命作為自己的戰略支點，長期不變；如果沒有使命，不妨找一個“基石假設”，也能起到同樣的作用。

④ 核心能力：舍九取一

有了杠桿和支點，想實現目標，還有一個重要因素——壓在杠桿上的作用力，即核心能力。

企業的核心能力，主要來自商業的基本要素，如組織、技術、產品、運營、營銷、商業模式等。盡可能在這之中選取單一要素，即“舍九取一”。

將單一要素最大化地壓在杠桿的一端，通過杠桿作用，撬動另一端的真北目標。

3.競爭：用錯位競爭，發揮優勢

從內部思考過渡到外部競爭，初創企業如何尋找自己的最佳切入點？錯位競爭是第一法則。它能有效幫助初創企業在競爭中揚長避短、以弱勝強。

所謂“錯位”，指你的企業在技術和市場兩大要素的組合方式，與在位企業的組合方式存在明顯不同。簡而言之：與其更好，不如不同。

因為，把正面競爭和擊敗競爭對手作為出發點，完全沒有必要，你的目的是讓自己活得更好，而不是戰勝別人。

創業者真正該做的事，是通過獨立思考找到技術與市場的全新組合方式，在獨有的生態位里發揮優勢、成為領軍者，充分享受創新帶來的紅利。

小型初創企業如此，巨頭企業同樣也如此。

馬化騰曾說：“打敗微信的肯定不會是另一個微信，肯定是更好玩的應用，它會讓用戶用掉所有的時間。”

茅臺，推出的一系列衍生品，同樣采用了一種錯位競爭。

你吃過草莓味冰淇淋，可能也吃過朗姆味冰淇淋。但醬香型白酒冰淇淋，在茅臺未推出之前，你肯定沒吃過。

與瑞幸聯名推出的“醬香拿鐵”也是一樣的道理。

4.組織：突破組織心智，迎接全新局面

企業外部的生存結構是價值網，而內部的思維模式是組織心智。它看不見、摸不著，而又無處不在，影響著企業的一舉一動。

盡管外在環境一直在變化，但心智模式一旦形成，就會自動化運轉，很難被改變。

在大多數企業里，都存在鮮明的組織心智自動化現象。例如，百度的組織心智是搜索，新浪的組織心智是媒體，而蘇寧的組織心智長期停留在線下。

如果不能在組織心智層面實現自我突破，那么，想通過轉型開展一個全新局面會非常困難。

因為，對企業而言，創始人或領導者的認知邊界，是企業真正的邊界。

換句話說：“你過去的成功，是你未來最大的障礙。”

當我們清晰地明白了組織心智的重要性時，面臨非連續性，該如何進行組織創新呢？我給出兩點建議。

① 不讓“老臣”做新業務

微軟在PC時代，是當之無愧的無冕之王，牢牢壓制其他行業巨頭，甚至成為當時全球市值的第一公司。但當互聯網時代來臨時，在原有KPI體系中取得卓越業績的鮑爾默繼任了CEO，問題就發生了。

他未能跳出PC時代的組織心智，始終認為“在微軟，沒有什么比Windows更重要！”

這導致了微軟在安卓系統的沖擊下盡顯頹廢，市值慘遭腰斬，PC時代的王者錯失了移動互聯網時代的紅利。

在大多數公司，如果用“老臣”去做新業務，失敗的可能性會非常大。

在面臨非連續性轉折期時，必須將原有組織心智模式的負責人換掉，找到那些具備創新能力、專業技能和創業精神的人來做新業務，否則公司沒有辦法重生。

② 建立獨立小機構

面對老業務和新業務，成熟的企業應該用兩個彼此獨立的機構，重組不同的價值網，吸引不同的目標用戶。

要說明的是，這里的“獨立”，是指擁有獨立的成本結構、銷售渠道、決策標準、組織文化和心智模式，并且原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源。

并不是一定要在不同的地點辦公，也不一定是獨立的股權公司。

為什么要這么做？我們可以結合達爾文的進化論來看。

達爾文在在闡述“變異+選擇=新物種”時，曾提及“隔離”。如果沒有隔離，在原有大種群之中，變異就會很快被稀釋、同化掉。

所以，企業想要促進顛覆式創新，最好的方法便是構建一個新的組織形態，將其與現有組織隔離，與原有的價值網隔離。

總結

在很多人看來，茅臺的一些聯名活動，不可理喻。作為白酒中的“勞斯萊斯”自降身價，觸及下沉市場。

但這幾乎是一種必然選擇。茅臺已經做的夠大了，基本上已經到達了巔峰。加之白酒市場競爭更加激烈，沒有新增量，零和博弈，馬太效應也在不斷加劇。

此時，茅臺選擇尋找第二曲線是正確的。雖然，人們對茅臺“奢侈”刻板印象導致大多數人并不看好。

但尋找第二曲線這條路，本身就是一條“通往天堂的窄門”，正確且艱難的事情。

一旦做成功了，將獲得指數級的增長。