來源/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/陳新生

在中國零售業(yè)，恐怕很難找到第二個比盒馬創(chuàng)始人侯毅更能“折騰”的人了。不過，對于“折騰”這一看法，侯毅并不這樣認(rèn)為。

《聯(lián)商網(wǎng)》獲悉，盒馬正迎來成立八年多來的最大變革。10月13日起，盒馬鮮生事業(yè)部(盒馬鮮生、盒馬mini)業(yè)態(tài)將全面啟動折扣化變革，從盒馬鮮生線下門店開始，覆蓋全國超過350家門店。

此次調(diào)整主要涉及盒馬成品部全系列標(biāo)品，門店絕大多數(shù)商品價格將下降20%，SKU將由原來的5000多個縮減至2000多個。在這個過程中，盒馬將淘汰約一半商品，引入800多個新品，最終實(shí)現(xiàn)2000-3000 SKU的動態(tài)平衡。據(jù)悉，盒馬此前已經(jīng)進(jìn)行小范圍測試，試點(diǎn)商品反饋良好，效果符合預(yù)期，2024年春節(jié)前將完成調(diào)整。

01

八年來最大變革

“我們所有的創(chuàng)新，都需要長期投入。盒馬想要贏，不僅僅是在大賣場層面，而是要在所有體系內(nèi)構(gòu)建核心競爭力，讓自身變得越來越強(qiáng)。”日前，侯毅在接受《聯(lián)商網(wǎng)》采訪時回應(yīng)了“折騰”這一看法。

拆解盒馬八年多來的創(chuàng)業(yè)史，服務(wù)能力、商品差異化能力是明顯的成就。盒馬首次創(chuàng)造了線上線下一體化經(jīng)營模式，30分鐘到家服務(wù)抬高了中國零售的服務(wù)門檻，也催生了“盒區(qū)房”這一概念。此外，對于商品新鮮度的追求和高檔食材平民化的打法，也讓高端商品以較為親民的價格飛入尋常百姓家，這背后離不開盒馬基地直采和工業(yè)化生產(chǎn)能力。

盒馬的成功還在于構(gòu)建了自有品牌能力和商品差異化競爭力。在烘焙領(lǐng)域，盒馬烘焙已經(jīng)成為中國最大的烘焙連鎖品牌之一。而在鮮花、有機(jī)食品領(lǐng)域，盒馬也打造出了行業(yè)第一品牌。

實(shí)際上，這些背后反映出的是新零售從1.0向2.0的蝶變和演進(jìn)。在侯毅看來，新零售1.0的典型特征是線上線下一體化，這是根植于盒馬內(nèi)核的基因。而新零售2.0則是依托新零售基礎(chǔ)設(shè)施，在“商品為王”時代背景下，實(shí)現(xiàn)全渠道銷售、全業(yè)態(tài)布局、全品類覆蓋，背后都需要極致商品力進(jìn)行支撐。

今年以來，盒馬宣布實(shí)施三全戰(zhàn)略：全業(yè)態(tài)、全渠道、全品類。5月，盒馬宣布啟動“全球供應(yīng)鏈”戰(zhàn)略，將在全球設(shè)立8大采購中心。與此同時，自有品牌、大進(jìn)口和預(yù)制菜三大部門也均被盒馬列為一級部門。8月，盒馬自有品牌團(tuán)隊(duì)、大進(jìn)口團(tuán)隊(duì)和品類采購團(tuán)隊(duì)等進(jìn)行合并，重點(diǎn)以自有品牌為牽引，從而實(shí)現(xiàn)組織的優(yōu)化與能力聚集。

而據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》最新獲悉，盒馬采購團(tuán)隊(duì)將再次迎來大調(diào)整：分設(shè)鮮品部和成品部，其中成品部(面包、蛋糕、堅(jiān)果等工業(yè)化生產(chǎn)產(chǎn)品)以工廠為核心，鮮品部(原產(chǎn)地直采、盒馬村等商品)以基地為核心，都會強(qiáng)化垂直供應(yīng)鏈建設(shè)，打造差異化商品競爭力。

這些變革與創(chuàng)新，背后體現(xiàn)的是盒馬的野望：全面建成以商品競爭力為核心的采購體系，以及建設(shè)商品的營運(yùn)體系。

不過，盒馬也有著自己的“短板”，那便是價格競爭力不足。在盒馬三大能力中，服務(wù)競爭力和差異化競爭力已經(jīng)形成護(hù)城河，但是最重要的價格競爭力仍有較大提升空間。“盒馬現(xiàn)在還有一個沒解決的問題就是價格偏貴，至少在價格上我們沒有明顯的競爭優(yōu)勢。在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下我們需要解決好這個問題。”侯毅坦言。

實(shí)際上，價格競爭力背后體現(xiàn)的還是“質(zhì)價比”“好貨不貴”，這也與日本零售集團(tuán)神戶物產(chǎn)旗下的折扣化超市“業(yè)務(wù)超市”所提倡的“Low Price But Unique(獨(dú)特的低價商品)”理念相似。在侯毅看來，盒馬最終提供的就是“Low Price But Unique”的商品。

盒馬想要在存量市場獲得優(yōu)勢，也必須要在價格上撼動消費(fèi)者。在這方面，盒馬選擇用兩條路徑去解決：

一是面向以盒馬奧萊為代表的下沉市場，保證基礎(chǔ)商品品質(zhì)，并做到價格最低。截至目前，盒馬奧萊已經(jīng)開出60多家店，今年底將達(dá)到100家；二是把面向中產(chǎn)階層以上的商品價格打下來。而于國慶假期前在上海開業(yè)的盒馬Premier黑標(biāo)店，也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高端市場的折扣化——比起傳統(tǒng)的精品超市，盒馬黑標(biāo)店同樣商品價格是其50-70%。

商品即供應(yīng)鏈。價格上的變化，往往需要供應(yīng)鏈的重構(gòu)和優(yōu)化。盒馬最新動作也延續(xù)了侯毅近五年來的呼吁：建立新零供體系，全面放棄KA制度。

“盒馬鮮生店和盒馬mini店全面轉(zhuǎn)型折扣經(jīng)營模式，但不是做折扣店(即不是賣尾貨、賣臨期貨)。折扣經(jīng)營模式背后是垂直供應(yīng)鏈。我們的自有品牌以及OEM/ODM采購體系都是這個模式，我們準(zhǔn)備徹底放棄原來的KA模式。”侯毅告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

《聯(lián)商網(wǎng)》認(rèn)為，折扣經(jīng)營模式反映出的還是商品的差異化，通過優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈將商品采購價格做到最低。這對于中國零售市場來說，是應(yīng)該進(jìn)行的變革，但目前是極其欠缺的。

02

傳統(tǒng)KA模式失靈了

實(shí)際上，在傳統(tǒng)零供關(guān)系中，“客大欺店”“店大欺客”是一種普遍現(xiàn)象。有業(yè)內(nèi)人士表示，這一現(xiàn)象不僅僅存在于商超體系中，在購物中心、百貨等領(lǐng)域亦十分普遍。

而從傳統(tǒng)零供關(guān)系來看，供應(yīng)商與零售商一直處于不對等的合作狀態(tài)，冗雜繁瑣的進(jìn)場費(fèi)、通道費(fèi)、條碼費(fèi)等各項(xiàng)通道費(fèi)用便是一個例證，此外也極易引發(fā)采購體系腐敗。

“中國現(xiàn)今的商品流通中，零供之間的關(guān)系還沒有在信任度和利益率上保持高度一致，更多的是在利益上的‘博弈’”。在聯(lián)商專欄作者、上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建看來，供應(yīng)商KA制度名義上是服務(wù)于大型商超企業(yè)，但更是維護(hù)品牌商自身利益、排擠或“封殺”競爭對手的一種制度設(shè)計(jì)。

據(jù)悉，在2018年盒馬首次新零供關(guān)系大會上，侯毅曾直陳中國零售業(yè)面臨的三大問題：零供關(guān)系失衡、商品研發(fā)滯后以及經(jīng)營理念陳腐。

從零供關(guān)系來看，中國零售業(yè)一直以供應(yīng)商為主導(dǎo)，零售商沒有建立買手體系，而這也是盒馬建立買手體系的主要原因之一。此外，在傳統(tǒng)零供關(guān)系中，零售商把經(jīng)營責(zé)任轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，雙方關(guān)系處于一種不健康的狀態(tài)。

侯毅此次決心變革也與中國零售背景有關(guān)。目前，中國零售面臨的一個很大問題在于：局部小效率由于技術(shù)得以提升，但是整體大效率沒有提升。

聯(lián)商高級顧問團(tuán)主任周勇認(rèn)為，目前中國零售有三點(diǎn)特別需要去改進(jìn)：第一點(diǎn)，商品品質(zhì)提高不大；第二點(diǎn)，服務(wù)意識改善不大；第三點(diǎn)，消費(fèi)價格忽悠依舊。消費(fèi)者看到商品價格，有時候分不清楚真假。

“中國零售前二十年躺在了商品通道上。”侯毅認(rèn)為，中國零售企業(yè)的經(jīng)營模式還停留在傳統(tǒng)的KA模式上，各項(xiàng)費(fèi)用奇高，造成到達(dá)消費(fèi)者手中的商品，在價格上遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了市場競爭。對于零售企業(yè)來說，需要徹底放棄原先KA零售體系，走向全球供應(yīng)鏈，走向自有品牌。

這背后的難題是，如何去尋求零供關(guān)系上的利益平衡點(diǎn)？如何去打破供應(yīng)商KA制度的畸形平衡，并更多利好消費(fèi)者？

其中，自有品牌開發(fā)是一個破局思路，通過自有品牌開發(fā)，去建立自身獨(dú)立的自有品牌供應(yīng)鏈體系。此外，源頭/基地直采、全球供應(yīng)鏈以及OEM/ODM也是提升核心競爭力的重要舉措。畢竟，商品的關(guān)鍵還是看有沒有商品競爭力。

在業(yè)內(nèi)人士看來，如今大賣場經(jīng)營難以轉(zhuǎn)圜，核心原因并不在于競爭對手和市場環(huán)境，而是供應(yīng)鏈能力的“薄弱”，這些企業(yè)需要真正思考如何構(gòu)建供應(yīng)鏈，并落到實(shí)處。

而變革KA制度目的在于將由品牌商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈體系變?yōu)榱闶凵讨鲗?dǎo)，從而倒逼供應(yīng)商以商品力競爭為核心贏得市場信賴，從而推動零供關(guān)系朝著健康的方向發(fā)展。

03

告別KA模式，走向垂直供應(yīng)鏈

從盒馬首次新零供關(guān)系大會開始，侯毅便在各種場合表示，面向未來，零售業(yè)需要改變原來不合理的零供關(guān)系。

所以從一開始，盒馬就建立起新零售渠道體系，如不收取進(jìn)場費(fèi)、通道費(fèi)、條碼費(fèi)等。盒馬建立起了與零售商信息互通、共享的系統(tǒng)，確保上下游信息完全暢通。而在商品溯源方面，其又建立起原產(chǎn)地和食品安全追溯體系此外，盒馬取消了中間環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈效率，以保證商品的新鮮度，等等。

侯毅也曾直言在重塑零供關(guān)系中遇到的困難。“我們希望供應(yīng)商能進(jìn)行改革，但這條路還走得比較困難，因?yàn)榍蕾M(fèi)用很高，讓零售企業(yè)不堪重負(fù)，這種體系完全扭曲了商品價值。我們希望在盒馬身上能得到改變，但是經(jīng)過實(shí)踐下來，發(fā)現(xiàn)很難去改變。一方面采購不堅(jiān)決，采購費(fèi)不愿意放棄，另一方面很多人不愿意改變現(xiàn)狀。”

變革絕非坦途。

為了改變，盒馬選擇不斷汰換供應(yīng)商，從而倒逼零供關(guān)系優(yōu)化。此前即有業(yè)界觀點(diǎn)認(rèn)為，不合理的渠道管理已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今新的消費(fèi)環(huán)境，如果不痛下決心變革，最終供應(yīng)商、零售品牌商都將失去消費(fèi)者。

對于供應(yīng)鏈體系建設(shè)，侯毅稱，中國零售業(yè)與全球零售業(yè)相比，有一個比較大的落后問題在于，中國零售業(yè)在本土做采購運(yùn)營管理，但歐美零售業(yè)的采購是全球化的，他們是全球最好的供應(yīng)鏈供應(yīng)本地的零售市場，然后贏得本地的競爭力。

把全球最好的供應(yīng)鏈對接中國市場，不是把全球最好的商品對接中國市場，因?yàn)榇蟛糠值睦麧櫴墙o品牌商賺的。中國零售企業(yè)可以委托全球很好的供應(yīng)鏈體系、生產(chǎn)體系幫助自身生產(chǎn)。中國的市場對接全球的供應(yīng)鏈體系是贏得競爭的關(guān)鍵點(diǎn)，而零售行業(yè)折扣化是贏得競爭的方法。

在侯毅看來，折扣化不是便宜化，不是簡單的低價，折扣化是“差異化商品競爭、垂直供應(yīng)鏈、極致營運(yùn)成本”。不是賣便宜貨，而是把好貨賣便宜。

具體來看，在垂直供應(yīng)鏈模式下，商品全部取消中間環(huán)節(jié)，源頭直供能夠把成本做到極致，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化經(jīng)營，規(guī)模化生產(chǎn)后能夠放大價格優(yōu)勢。日本優(yōu)衣庫、宜得利、神戶物產(chǎn)業(yè)務(wù)超市等，都是這種經(jīng)營模式。

據(jù)侯毅透露，折扣經(jīng)營模式在盒馬Premier黑標(biāo)店的嘗試已經(jīng)十分見效。盒馬Premier作為盒馬體系內(nèi)最高階的業(yè)務(wù)探索，商品更高端，但是價格一直在向下走——“好東西不貴”。

比如，從韓國進(jìn)口的可生食生蠔，售價僅為9.9元，市場價至少要30元。而大連海膽99塊錢賣6個，也實(shí)現(xiàn)了極致低價。盒馬Premier的加拿大進(jìn)口“網(wǎng)紅食用油”O(jiān)TELIA，3L規(guī)格的芥花籽油僅賣66元，市場售價通常要在130元以上。

“我們通過從源頭直采，降低毛利，將價格全面放下來。9塊9的可生食生蠔在中國也是沒有的。”侯毅稱，價低不是打折促銷出來的低，而是從源頭開始就價格低。

這背后的邏輯在于，盒馬引入了海外源頭直采模式，而不是通過進(jìn)口經(jīng)銷商，從而實(shí)現(xiàn)低價銷售，通過“高質(zhì)低價”商業(yè)模式來吸引購買，擴(kuò)大動銷。

此外，盒馬正通過大品牌定制，OEM/ODM形式，和上游供應(yīng)鏈工廠實(shí)現(xiàn)緊密綁定，從而獲得低價能力，降低終端售價。比如盒馬的定制牛奶，通過與大品牌規(guī)格和價格重置，為消費(fèi)者提供了高質(zhì)性價比心智認(rèn)知。

“價格競爭力最后比拼的是，誰的OEM/ODM能力強(qiáng)，誰的供應(yīng)鏈能力強(qiáng)，今天盒馬已經(jīng)具備了這個能力了。”侯毅稱。

而在自有品牌開發(fā)方面，目前盒馬自有品牌已經(jīng)融入到各個品類中，從而實(shí)現(xiàn)自有品牌與供應(yīng)商定制品牌“賽馬”。這也打破了傳統(tǒng)零售邏輯，以往零售商的主要任務(wù)是選貨，但在以自有品牌/品牌定制零售模式中，渠道商的價值是通過和上游合作，創(chuàng)造出有優(yōu)勢的產(chǎn)品。

“原有的KA模式，品牌商承擔(dān)損耗、換貨，還要投大量廣告市場費(fèi)用，所以價格很貴。但是在這樣一個競爭激烈變革環(huán)境下，品牌商必須要進(jìn)行變革。我們也愿意跟生態(tài)企業(yè)一起來，長久地把成本降下來，形成新的平衡。”侯毅稱。

在此之前，盒馬已經(jīng)在烘焙、乳制品領(lǐng)域有了成功的供應(yīng)鏈案例，加之8月份帶有試水性質(zhì)的“移山價”的成功，或許是盒馬此輪變革的底氣。

以盒馬在江蘇昆山投資設(shè)廠的“糖盒”工廠為例，盒馬烘焙廣受歡迎的北海道吐司正是來自這里，這家工廠從面粉到面包，垂直供應(yīng)鏈一條龍，不僅成本大大降低，創(chuàng)新的靈活度也非常高——7月底，盒馬對北海道吐司做了加量提質(zhì)，仍能保持不加價，促進(jìn)了銷量。乳制品領(lǐng)域，也已經(jīng)有盒馬與光明、新希望、蒙牛、伊利等合作定制化的鮮奶、口味奶等，銷量可觀。

在價格方面，盒馬將施行“753”戰(zhàn)略：標(biāo)品打7折，自有品牌5折，臨期商品3折。在侯毅來看，“同品質(zhì)最佳，價格最低”才能夠構(gòu)建起差異化競爭力。這也與日本神戶物產(chǎn)的理念不謀而合。

《聯(lián)商網(wǎng)》了解到，神戶物產(chǎn)率先創(chuàng)立了差異化選品的“硬折扣”模式，垂直供應(yīng)鏈在優(yōu)化商品價格同時，通過延伸品類的深度，增強(qiáng)了消費(fèi)者的購買新鮮感，從而實(shí)現(xiàn)了獨(dú)特的低價商品(Low Price But Unique)供給。

04

打贏這場戰(zhàn)役，需要組織變革先行

實(shí)際上，盒馬也迎來了一場“刀刃向內(nèi)”的采購體系變革。

此前，盒馬的采購和市場經(jīng)營權(quán)已由區(qū)域集中到集團(tuán)總部，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理。而在今年8月，盒馬將自有品牌團(tuán)隊(duì)、大進(jìn)口團(tuán)隊(duì)和品類采購團(tuán)隊(duì)等進(jìn)行合并，重點(diǎn)以自有品牌為牽引，從而實(shí)現(xiàn)組織的優(yōu)化與能力聚集。在考核方式上，盒馬摒棄了以往以毛利率考核的方式，重點(diǎn)以毛利額為考核，更具有靈活性。

《聯(lián)商網(wǎng)》認(rèn)為，盒馬想要全面建成以商品競爭力為核心的采購體系，以及建設(shè)商品的營運(yùn)體系，采購體系的變革是重中之重。

據(jù)悉，盒馬在國慶節(jié)前已經(jīng)完成采購體系新一輪組織變革，商品采購分設(shè)為鮮品部和成品部。成品部和鮮品部在折扣化變革后，都會強(qiáng)化垂直供應(yīng)鏈的建設(shè)，其中成品部以工廠為核心，鮮品部以基地為核心。

侯毅表示，通過工廠定制方式，盒馬希望成品部的標(biāo)品商品價格降低到一半左右。而通過計(jì)劃性定制采購方式，商品能靈活，也能夠降低傳統(tǒng)供應(yīng)商鋪貨的弊端。

此外，具體在人事變動方面，盒馬首席商品官趙家鈺將負(fù)責(zé)盒馬整個營運(yùn)體系，原盒馬總裁助理張宇將擔(dān)任盒馬采購成品部負(fù)責(zé)人。

《聯(lián)商網(wǎng)》認(rèn)為，在盒馬采購體系中，具備研發(fā)差異化商品的買手，是其自身優(yōu)勢所在。盒馬采購部門已經(jīng)具備了強(qiáng)大的商品研發(fā)、商品創(chuàng)新能力，并形成了全球化采購和基地直采能力。

而在折扣經(jīng)營模式下，盒馬引進(jìn)商品需要看“五力模型”，采購需要從五個維度進(jìn)行產(chǎn)品模式描述，講清楚商品競爭力，并通過4分制打分等方式，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出。在侯毅看來，需要從制度層面進(jìn)行更加合理的設(shè)計(jì)，從而杜絕系統(tǒng)性腐敗。

侯毅認(rèn)為，采購真正意義上應(yīng)該做的是去研究采購體系并進(jìn)行垂直供應(yīng)鏈建設(shè)，那些沒有生產(chǎn)能力、沒有產(chǎn)品研發(fā)能力的供應(yīng)商，也根本進(jìn)不了盒馬。

05

讓商業(yè)回歸到理性健康的狀態(tài)

對于這次折扣經(jīng)營模式變革，侯毅形容是阿里老話中所講的“晴天修屋頂”，而最終目的是讓零售業(yè)發(fā)展回歸到理性健康的狀態(tài)上來。

實(shí)際上，在經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)收縮的大環(huán)境下，真正具備高質(zhì)價比的零售企業(yè)具有很大的市場空間。在海外，國際頭部零售商往往采取的都是折扣經(jīng)營模式，通過壓縮SKU數(shù)量，擴(kuò)大單品采銷規(guī)模，依托商品直采和議價能力，以及極致供應(yīng)鏈和極致價格能力，從而形成正向的商業(yè)經(jīng)營循環(huán)。

《聯(lián)商網(wǎng)》此前曾分析，海外主流零售企業(yè)重點(diǎn)解決了兩類問題：一是全球化采購下通過資源整合，尋找到成本優(yōu)勢；二是建立起基于消費(fèi)者需求的商品差異化能力，提升毛利率的同時，也擺脫了同質(zhì)化競爭泥淖。

盒馬全面轉(zhuǎn)型折扣經(jīng)營模式，以供應(yīng)鏈為中心的自身變革，既是不斷夯實(shí)新零售基礎(chǔ)設(shè)施，做好水電煤，也是與傳統(tǒng)零供關(guān)系的徹底“割席”，同時也順應(yīng)了世界零售發(fā)展的潮流。

顯然，盒馬目前破的局，走的路，也是中國零售未來發(fā)展的必經(jīng)之路。

在侯毅來看，未來零售一定是“商品為王”的時代，而供應(yīng)鏈決定了商品競爭力。盒馬全面轉(zhuǎn)型折扣經(jīng)營模式，實(shí)際也是對人才體系、組織體系包括采購體系的徹底重構(gòu)。

而沒有變革，零售業(yè)便沒有未來。