出品/聯商專欄

撰文/王玉雄

前些天寫了一篇文章《中國為什么出不了世界級的零售企業》，沒想到引起了不小的反響，后續有幾家媒體聯系我，希望對文章轉發或重發。不少同行朋友也私下和我討論，對文中觀點表示支持和贊同，當然也有反對和批評。同時，這篇文章也引起了商務部一位高層領導的關注，評價“這篇文章的質量很高”，希望能和作者面對面進行深入交流。

按照“人、貨、場”這個零售行業普遍的共識模型來看，中國似乎什么都不缺，但未出現世界級的零售企業，問題出在哪里？差距又在哪里？我想這是我的文章引發大家關注的主要原因。小到柴米油鹽，大到經濟發展，如果中國有了世界級的零售企業，一定會“讓人民生活更美好”，也一定會助力“人類命運共同體”的早日實現。大家的關注也是對中國零售業未來的發展寄予了更高的期待。

什么樣的零售企業能稱得上是世界級零售企業？雖然業內無人準確定義，但我認為至少要從幾個方面來衡量，包括業務覆蓋廣、規模體量大、企業壽命長、品牌有足夠的影響力、并且承擔了一定的社會責任等幾個維度。

雖然我對中國尚未出現世界級的零售企業表示了遺憾，但我對中國一定能出現世界級的零售企業堅信不疑，原因是看到近期國內零售圈的一系列現象，透過現象看本質，這些現象背后顯示中國零售業在快速進化，這堅定了我的信心。

為什么這么說？我們先回顧一下近期零售圈發生的一系列事件。

盒馬因為榴蓮千層蛋糕與山姆引發“移山價”之爭后，10月宣布啟動“折扣化”變革，拿出50億元支持5000多個單品降價，此后曝出盒馬此舉被多個品牌商強烈狙擊甚至斷供；上半年，京東在劉強東“低價心智”的策略下發起回歸低價之戰，拿出百億補貼，此后也因降價過猛而收到品牌方言辭犀利的警告；5月馬云召開阿里內部會議之后，開始了“淘寶好價節，價格保護期”的拼刺刀行動，欲讓阿里重回低價時代；東方甄選從抖音撤離后，10月，東方甄選App上線“甄選會員”，對標山姆會員店商業模式，主打省錢牌；永輝等多家實體店也推出了折扣區，多款品牌商品打骨折銷售；多家實體零售企業試水“會員店”，開辟新戰場；多個零食折扣品牌殺進縣城近身肉搏搶地盤……這些競相降價、多方博弈的戰火仍在漫延......

這讓我想起多年前，中國零售業起步時零售商和供應商之間的一場大戰。當時的零售商（渠道商）憑借著掌控了渠道優勢，向供應商（品牌商）收取進場費、條碼費、節慶費、促銷費等各種費用，引發了供應商的不滿，你收費我斷供，你斷供我止付，關系一度異常緊張，這就是當年影響頗大的“零供大戰”。由此，在2006年10月，商務部、發改委、公安部、稅務總局、工商總局聯合發布了《零售商供應商公平交易管理辦法》，對零、供雙方的行為進行規范，此后相當長的時間雙方相安無事，和諧發展。

如今昔日場景再現，新一輪的博弈參戰角色更多，關系更加復雜。零售商已演化出O2O、電商、社團、海淘、直播等多個角色。供應商一側則是除了原有的大品牌商外，新銳品牌、白牌、二手貨、自種自產等供應者層出不窮。人、貨、場的商業模式在互聯網、移動端、大數據、AI等因素的驅動下，已多次升級重構。人的方面，受人口結構等因素的影響，客群更細分，需求更精準；貨的方面，因為生產技術的進步，品類更豐富，產能更高；場的方面，移動技術的發展，讓購物場景突破了時空限制，隨時隨地皆可購。

零售商已不滿足于只做渠道，也開始“向上走”，借助資本與品牌方股權合作以降低商品成本，或者開發自有品牌，提升商品的市場競爭力。品牌方也不愿意再看零售商的臉色，多個渠道由我選擇，直至自建APP、小程序或者實體店，自控私域流量。

現在是中國零售業劇烈又深刻變革時期，各方相伴相爭相生，我稱之為中國零售業的進化。這場進化以探求商業本質，以消費者為中心為主線不斷推進。我認為主要表現在以下幾個方面。

首先是“客戶第一”意識的進化。

以往，企業“客戶第一”的目的，是想從顧客身上多賺錢。而現在越來越意識到，“客戶第一”的目的應該是為顧客省錢。賺錢和省錢，這是兩個完全不同的商業邏輯。

站著掙錢的日子已經一去不復返，彎腰撿鋼镚將成為常態，不管為客戶省錢是主動為之還是被逼無奈，這都是必須的選擇。經濟通縮時期，顧客都捂緊了錢袋子，只會用腳投票能為自己省錢的零售商。

一旦為顧客省錢的意識形成，亂收費的行為都將受到抵制，如果京東不友好，品牌方就會去找淘寶，如果淘寶不友好，就會去找抖音，如果抖音不友好，品牌方就會自己開店或自建APP；同時，品牌方也不要靠品牌優勢壟斷價格，如果蒙牛不友好，零售商就找伊利，如果伊利不友好，就會找君樂寶，君樂寶不友好，零售商就做自有品牌。

正如盒馬侯毅所說“我們愿意降低毛利，回饋于消費者”。劉強東也指出“低價是京東過去成功最重要的武器，以后也是京東唯一基礎性武器”。愿不愿意，承不承認，客戶一定會拋棄只想賺自己錢的企業。

其次是商品意識的進化。

讓商品回歸商品功能本身，將商品中非商品本身的成本去掉，讓商品價格真正體現商品價值已為越來越多的企業所認知。不要讓消費者為明星代言的費用、華麗包裝的費用、購買流量的費用買單。

技術的進步，讓企業生產能力大幅提升，產能過剩、商品同質化嚴重的時代已經到來，商品沒有高的性價比，消費者為啥要買單？商品沒有差異化，消費者為啥要買單？ 

山姆會員商店中國業務總裁文安德(Andrew Miles)說過，“如果你想要在這個行業獲得持續的成長，你就必須擁有偉大的產品和極富性價比的價格。如果你做不到這些，其他都是無稽之談。客戶不會在意你用什么系統、物流，他們只是想方便高效地購買到心儀的產品而已”。

花里胡哨的促銷方式，只會增加企業的人工成本、溝通成本、管理成本，必須給商品定出更高的售價才能賺回這些成本，售價上升必將降低企業的市場競爭力，失去市場份額。

再次是管理意識的進化。

管理是永遠的護城河，管理的目標是提高效率、降低成本，同時保持創新力，從而提升企業的競爭力。相比國外，中國零售業優秀管理人才極其缺乏，企業的發展更多維系在996、711這樣的低效人力堆積和管理者的個人能力上，缺少組織、流程、系統、文化等體系化的管理系統，一旦企業的某個重要人物發生變化，必然會引起市場波動。很顯然，依靠人的管理是不穩固的，再有能耐的人總有管理瓶頸，這不是現代企業的管理辦法，這樣的零售企業無法做大做強，更無法走出中國，邁向全球。

山姆店、Aldi、Costco在全球零售市場的成功，是商品力的成功，更是管理的成功，不是個人的成功，而是組織的成功，不是點式的成功，而是體系的成功。他們的共同特點是，極簡的商品結構和SKU，降低了管理的復雜度，很顯然，管理4000個SKU，比管理20000個SKU需要的采購人員更少，需要系統維護的人員更少，需要收貨和盤點的人員更少，數據分析的復雜度也幾何級的降低，溝通效率也更高......

其實，能“滿足部分客戶的部分需求”就是一個大生意。Warehouse Club主席說過“不斷增加SKU是（零售業）最可怕的誘惑之一......我們需要接受明智的銷售損失”。管理的挑戰在于做減法，可惜的是，我們很多零售企業連“部分客戶的部分需求”都沒有滿足，總想著“滿足所有客戶的所有需求”，最后誰的需求也沒有滿足，自然失去了顧客和市場。

好在疫情和經濟低迷喚醒了我們零售企業的危機意識和管理意識。除了裁員降薪、戰略收縮這樣的瘦身動作外，降本增效、技術創新也成為常態。阿里馬云在今年5月的內部講話中，講述了改變的重要性，對團隊提出，想改變世界，必須先改變自己的要求。京東劉強東也在今年提出精減管理層級、提高組織效率的組織變革要求。畢竟，有錢時讓員工把活兒干好，這樣的事誰都能干，沒錢時能讓員工把活干好才是對管理能力的真正考驗。

如今，“砍一刀”、“大數據殺熟”的伎倆已被人民群眾的慧眼識破；“二選一”的做法也如過街老鼠遭受唾棄；靠燒錢獲取流量的日子也越來越不靈了；靠資本搞死對手形成壟斷的做法也被政府叫停了；靠單純增加SKU數量來堆積銷量的做法也必將使成本大增……唯有管理，才是永遠的護城河。

最后，是商業意識的進化。

這場博弈中，不論是主動出戰，還是被動應戰，引發大家對商業本質的深度思考，如何回歸商業本質？

古往今來，無論貧富貴賤，人性中固有的基因在商業社會中都表現為追求“物美價廉”。對任何的企業來講，只有滿足人性，為顧客提供高性價比的商品和服務，才是永遠的生存之道，任何靠投機取巧賺來的錢遲早會憑實力還給市場。

零售商靠控制渠道優勢收取進場費、條碼費，這種坐地收錢盤剝他人的做法，增加了品牌商的成本，這些成本都要被打入商品成本而導致商品售價虛高，這種看似聰明的做法，實際傷害的是自己，同時這種做法也會讓自己坐享其成，不思進取。同樣，品牌方靠品牌優勢壟斷價格獲取高利潤的日子也不長久，這會讓自己的商品缺少高性價比而失去消費者，也會讓企業靠吃品牌老本失去創新能力和競爭力。任何增加交易成本的做法都是對顧客的傷害，都是反人性的做法。

山姆會員商店中國業務總裁文安德(Andrew Miles)曾經說，“我們既不靠供應商的進場費賺錢，也不靠毛利率賺錢，我們靠的主要是會籍收入，所以我們首先考慮的不是銷售額，（山姆）利潤率是普通零售超市的一半，但是我們的銷售量可以做到他們的十倍，通過大量穩定的供給增長，我們就可以把好貨的均價一壓再壓，不斷提高給會員帶來的價值，以吸引更多的會員加入和續費。”是的，不論是誰，你總要給顧客一個掏錢的理由。

經濟學家哈里·科斯的交易成本理論也告訴我們，企業的存在是為了節約市場交易成本。好在，我們看到了不少中國零售企業越來越遵循人性需求，不斷滿足人性需求，唯有此，“人”才會買單，正如沃爾瑪的服務口號“顧客才是老板”，因為企業的利潤都來自于顧客。越來越多的零售商為了降低商品成本，走向源頭和廠家直接合作，不再讓中間商賺差價；為拿到更低的進貨價，采用現金采買；為降低成本，推行陽光交易打擊貪腐；為找到好商品，跑遍全球；為提高效率，產業鏈供應鏈的相關企業強強聯合優勢互補......這些商業意識的覺醒令人欣慰，如永輝、如盒馬、如奧特樂......

綜上，中國零售業的進化，客觀上，因為通貨緊縮帶來的市場低迷，生意不好做，倒逼零售企業自我變革尋求突破和成長。主觀上，是企業自身的覺醒，意識到必須回歸商業本質，通過管理能力的提升來降本增效，為消費者提供更具性價比的商品和服務才是企業持續成長的正解。

無論如何，對于消費者而言，這場變革和進化還遠遠不夠，享受高性價比的商品和服務，獲得更好的消費體驗來彰顯自身權力，并以此推動中國零售業不斷進化并走向世界是永無止境的道路，雖然這條路長且遠，但我們已看到了希望。