3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月28日的分論壇會議之的《中國折扣店發展論壇》上，樂爾樂營銷總監杜海帶來了題為《硬折扣憑什么要成為傳統商超的終結者》精彩演講。

杜海認為，不是簡單的把產品打折銷售叫硬折扣，中國的硬折扣會是未來10年、20年的基于甚至更久的一個零售革命。

樂爾樂營銷總監杜海

以下為杜海分享全文(經聯商網編輯）：

在今天中國市場，我個人覺得還沒有一家真正的硬折扣品牌，包括我們做了13年的樂爾樂，嚴格意義上來說,都還不算真正的硬折扣;

首先拋出這樣一個思考，為什么今天中國市場還沒有真正的硬折扣。

我2016年開始做社區團購，是國內最早一批做社區團購的，但是是社區團購行業一名創業失敗者，在這條路上有很多感悟和思考，為什么這幾年折扣零食能快速崛起，為什么社區團購能夠做到并不是很強大但是有體量，為什么全品類硬折扣超市這幾年讓大家感覺到好像風口來了一樣，我覺得有幾大原因，在2019年之前，中國的經濟環境不錯，特別是所有品牌廠商、線上電商平臺、線下實體店，大家都還過得去，再加上三年疫情、社區團購絞殺，大家真的很難受。

2017、2018年做社區團購的時候，很多廠商動不動就是把貨停了堵在倉庫里不允許銷售，但是現在很多一線廠商，包括一些一線品牌創始人對于折扣、對于價格重新洗禮、商品重構、價格體系重構，在觀念上產生了很大改變。

所以我覺得今天在這里說硬折扣，第一是因為三年疫情，消費下行，這是一個很大的因素；第二，我覺得社區團購對于零售沖擊或者對行業顛覆有很大影響；第三，我覺得當前基于量販零食折扣店的快速增長，基于這三個邏輯，我個人要講一個有點有點爭議的話題，硬折扣憑什么要成為傳統商超的終結者。

其實我在四年前寫過一篇文章，寫的是社區團購未來會讓30%的傳統商超倒閉，四年前寫的,其實今天因為社區團購倒閉或者是臨近倒閉的可能不止三成，今天說的硬折扣成為傳統商超的終結者,這個話題可能是未來5到去10年的事。

其實80、90年代是一個大流通時代，那個時候只要有產品在央視打個廣告，很快就火遍大江南北，因為那時候信息流通、信息觸達點簡單粗暴，很多人拿了總代，到今天為止很多省級頭部，酒類流通貿易商一年仍然能做一二十個億，他們仍然在吃80、90年代做品牌的紅利。

第二個階段是90年代、00年代，以外資家樂福、沃爾瑪為代表的國外零售大賣場進入中國市場形成標桿，到今天為止，中國很多零售區域依然是法式商超模型，家樂福模型，雖然今天家樂福因為各種原因，可能逐步退出中國市場，但是為中國零售帶來了影響和啟發，我一直認為這20年中國零售，法式連鎖對我們來說是很深的一個印記。

到了00年代、10年代，本土商超快速崛起，包括永輝、華潤萬家、人人樂、湖南步步高，很多區域連鎖今天還能做個幾十個億的規模。

10到20年代，我個人覺得那是線上電商主導的年代，PC電商和移動電商主導的年代。

近三年，細分賽道零售業態迅速崛起，當然可能大家現在說的最多可能是量販零食，實際上我們去看，哎呀呀的升級版名創優品也有100多億體量，市值也值400億；一個堅果炒貨粒上皇，也有三四千家店。百果園也有七八千家店，良品鋪子也有90多億規模。其實我們去細看，現實生活中已經有很多細分品牌做出了不錯的規模。

折扣是一個全新業態，或者說商業邏輯，或者理解成一個生態，不是簡單的把產品打折銷售叫硬折扣，這是我想拋出給大家的話題，我覺得中國的硬折扣會是未來10年、20年的基于甚至更久的一個零售革命，我剛才一上場我就說了，我覺得今天中國沒有一家真正的硬折扣品牌。

ALDI做了100多年，我們去過Costco，也去過山姆，沃爾瑪在中國可能跌跌撞撞，我們樂爾樂總部就是沃爾瑪之前倒閉的地方，但是它還是世界零售巨頭。這種企業的戰略布局,很多時候是我們要通過十年、二十年或者更久去學習。

沃爾瑪進中國的時候，它把山姆也帶進中國，今天沃爾瑪在衰退，但是山姆在崛起。我們可能覺得今天零食折扣集合店對傳統超市有影響，可能覺得今天某一個新業態對我們傳統超市有影響，但是我們是否思考過3年、5年過后零食折扣集合店是否還存在，是否還很好的存在。

去年一個朋友問我怎么看零食折扣店對于便利店的沖擊？我說這完全是兩回事。

便利店是一個即時消費邏輯。我要去酒店入住，買牙刷、買雙襪子，或者口渴了買一瓶水，在湖南要買包檳榔，便利店是便利即時的消費邏輯。而零食店是即興消費邏輯，我們在高鐵站、大型社區店，或者在人口多的商圈，我們會發現進零食店的人，一般不是說進去一定要買什么，他是進去逛，好像這個還可以，搞一個提個籃子放在里面。這種消費邏輯，我們可以理解成一種沖動性消費邏輯，零食它是一種即興的消費群體。

但是硬折扣，傳統超市是剛需，大家沒有鹽了要買鹽，沒有油了要買油，沒有醬油要買醬油。沒有襪子穿了，沒有紙了，炒菜的鍋壞了，沒有吃飯的筷子，沒有米了，都要去買，這是剛需，它不是即時，也不是即興，所以折扣零食對便利超市不是一個絕對的對彼此的沖擊，它只是相對的，只不過在這個板塊、在這個階段跑得很快。

硬折扣憑什么是傳統商超的終結者，我有我的論據。

首先傳統商超的幾大痛點，先說生鮮，我覺得它是一個自采自營的邏輯，你會發現不管多大超市、多大連鎖，如果采購有點問題，做事不負責任，或者今天沒有去，這個超市可能產品質量要出問題。在批發市場采購很有可能踩坑。第二做生鮮是有季節性差異的，比如南方沒有蘋果、梨子，北方沒有橘子、橙子，比如說季節性的差異和消費邏輯。

另外一個痛點是食品板塊，首先量販零食集合店對于傳統超市沖擊力是比較大，但實際上我們在看零食店沖擊大的時候，其實有時候是自己亂了方寸，零食店就是一些散裝零食、烘焙糕點、堅果炒貨，熟食素的葷的其實也沒有太多東西，有一些短保產品、也有一些低溫產品，有點水飲，實際上他們沒有做沖調，糖玩也做得一般般，米面、糧油、調味品沒做，他們的定量裝的一二線品牌的產品也很少，只是我們自己沒有找到感覺，我們感覺它很厲害。

另外是便利店的消費分流，為什么要說便利店消費分流，因為人現在變得越來越懶惰，雖然說大家消費更加吃緊，消費可能更加理性，但是大家對于時間更在乎。另外社區團購的分流，實際上社區團購的分流影響還是很大的。頭部的幾個平臺，興盛優選在湖南現在已經是這個樣子了，去年還能做200個億，在湖南就能做200個億，傳統超市在湖南省范圍內做200個億的屈指可數。

非食品板塊則是傳統電商平臺的沖擊，因為非食品不是說我今天馬上就要用，很多人他是有計劃在線上購買。然后傳統電商和直播，我個人覺得對于非食品影響很大，你看海飛絲、很多的一線品牌直播間，其實人不多，但是你點開櫥窗，發現銷售量是數以億計。像寶潔公司應該是超千萬單，反正銷售額是10億左右。

傳統商超的幾大痛點就是周邊的商超的競爭對手，大家一說起來這個行業很內卷，但是好像不怕死的人挺多，特別是我們樂爾樂去服務一些區縣，我們去年在四川南部開了一家樂爾樂，那個縣城已經有很多超市了，我發現旁邊又開了兩家新的，春節一過,就說我要跟你樂爾樂合作。

傳統商超食品和非食品80%的產品雷同，這個雷同是一個什么概念呢？因為我開始講了生鮮大家是自采自營，但是我們的食品和非食品，我們基本上就是跟廠家和二批商，還不是一批商，跟他們做聯營的，要收他端架費、陳列費、節慶費，還要做賬期。所以說就出現第三個要說的產品同質化現象很嚴重，傳統商超的這些痛點是很難受的，每天就是在研究生鮮跟別人怎么干，但實際上除了生鮮之外的其他板塊還是很痛苦的。

樂爾樂用我最膚淺的一個理解，是用生鮮自采自營的邏輯把商超的食品和非食品重做一遍。樂爾樂結果了哪些痛點？

首先采購簡化，樂爾樂的產品如果硬要說采購有優勢，比如你在一個區域，你有個5到10個億的規模，或者有3到5個億的規模了，你可能有10個采購，你用樂爾樂的方式可能你的采購可以減少50%。

第二可以杜絕采購見不得人的一面，因為樂爾樂價格這么便宜，通過簡化采購體系去倒逼采購體系，讓一些不是很資深、懂運營的人也可以做采購，我個人理解基于樂爾樂干了4000家店、干了13年，特別是在非食品板塊有這么強的集采能力，所以在非食品板塊有些品它是很強勢的。水飲板塊，可能水飲或者米面、糧油板塊有些品管的比較嚴一點，可能沒有那么強，但是你用它的方法論其實也是可以去倒逼實現的。

運營簡化我覺得很簡單去理解，原來我們去做傳統超市，只是把生鮮自采自營做好就行了。樂爾樂運營簡化的邏輯是一個什么概念呢？我們有大學校園店、社區店、農貿市場店、工廠店，我們有100平米、200平米、300平米、500平米，還有2萬平米門店，我們針對所有的店型都有對應的數據分析。你要開一個社區店，你要開到哪里，我們只需要去對標這個店，去做數據分析復制過去就行了，我們一件也是批發價，你在這里去采一個東西也是這個價錢，你去搞一箱也是個價錢，沒有門檻，所以說它可以把運營簡化。

要在中國的零售走出自己的一片天地，我覺得一定要做到營采合一，采購和營運一定是相互溝通，運營懂產品，采購也要懂產品，采購懂產品，運營更要懂產品，采購要去懂消費屬性，運營也要懂消費屬性，不然的話你絕對做不好零售的。

基于運營，我覺得未來一定是數字化，一定是細分。營采合一，我甚至建議在硬折扣我的很多合作伙伴讓懂運營的人去做采購。原來超市里面做過三五年采購，全部把他們辭退了，調崗不要叫他們再干，因為他們會用自己的概念或自己的經驗說我覺得這個東西好賣，你覺得這個東西好賣是錯的，你要去做數據分析，200塊錢的鍋為什么賣的好，百年潤發的洗發水已經不出名了，為什么還有銷量？你要去通過數據分析，而不是憑感覺，這是運營簡化的一個邏輯。

第三，說到這個零食店中店，這個事情想法很簡單，這么多量販零食搞得我們傳統商超很難受。你搞得我很難受，我讓你也難受。大家半斤八兩，如果硬要在營銷這個板塊拼一拼很簡單，我們做一個80平米到100平米的精品零食店裝在超市就可以。我有除零食之外的很多品，但是這個就絕對不是大家想象的那樣子，我們去把現在的零食區域騰一下、裝修一下，搞一下就行了，那絕對搞不好，你一定要用采購和運營人才合一，要去把所有的零食店數據扒出來看一遍。

哪些品暢銷，很簡單你早上去，他晚上肯定忙，早上正在上貨，你看哪些貨架空著的，都是暢銷品，這個東西很容易就把數據給扒出來了。

樂爾樂有幾個點可以跟大家分享，樂爾樂可以讓小白輕松開店，就是一張白紙，你啥都不用想，我就照樂爾樂一模一樣的去搞，也有不錯的成功率。樂爾樂閉店率比較低，我們說的成功率可能就是15個月、18個月就回本，我們稱之為成功，可能兩年或者兩年半回本，我們可能不理解成功，我們樂爾樂的閉單率低于1%。

另外一個能讓臨近倒閉的傳統商超起死回生。第三我覺得可以讓區域零售巨頭更加強大。

回到我開始的話題，我個人覺得中國硬折扣才剛剛開始，而且我想跟大家分享一下硬折扣這個生態，絕對不是把產品拿過來打折，就稱之為折扣的。

硬折扣一定是一個生態，是讓商品從源頭走向消費者，變得更加簡單，如何讓它變得更加簡單也沒有那么容易，我們中國的真正的零售商業我個人覺得也才30多年，我們的消費參差不齊，大家的認知也參差不齊。我想給大家一個小小建議，當我們在做零售的時候，一定要去思考當地的消費屬性，不要老是覺得哪個地方做得好的東西，我們搬回去就一定行，我覺得未必。

硬折扣會是一場基于中國零售的一場革命，是十年、二十年、三十年、五十年甚至一百年的一場革命。