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作者/旖旎

“2024，各行各業都很難，南城香也遇到了困難，利潤下降35%，關店12個，雖然數字不好看，但我還是要公布出來……”

這是近日南城香年會，創始人汪國玉公布的品牌去年的相關數據。

的確，這一年，對于餐飲來說，無論是頭部，還是中腰部，大家過得都如履薄冰。

價格戰廝殺、流量驟降，讓餐企感受到了市場不斷涌來的陣陣“寒意”。

但越是穿越周期的企業，越是有著遇到問題及時“自省”及“變革”的勇氣和穿越迷途的“韌勁兒”。

無論是3元早餐的品質升級、午餐自選隨心配上線、上海首店首戰告捷，還是第四代央廚的落地、門店新模型的打磨、科技人才效率等戰略的迭代。

剛剛過去的2024，南城香用創新和變革，逆風之下實現了品牌的“增長”：總流水上漲9%，總銷售額達到16億元，門店增加11個。

而以下是汪國玉的《2025南城香年會演講》摘錄，希望其透過自身品牌，在快餐賽道的“反省”、“打法”、“規劃”，能夠為其他餐飲人提供思路上的啟發和借鑒。

01

“產品好，服務好，價格便宜”，

是南城香火爆的“根基”

1998年，在北京的永定門大街，南城香的門店異常火爆。

從早上十點開門，一直到晚上十二點，顧客絡繹不絕。

到如今，我都一直在問自己，為什么南城香當時能夠受到那么多顧客的青睞？

我自己總結，應該是我們做到了三點“產品好，服務好，價格便宜”。

像是招牌產品羊肉串，都是自己采購的新鮮羊肉，為了提升效率，一邊穿一邊送到門店，雖然來回跑很辛苦，但還是堅持產品品質。

我們的羊肉串，每串只賣一塊錢，物美價廉，品質之上還便宜。

雖然第一家店是檔口店，但是每天收巿的時候，我們總是把地面沖洗干凈，烤箱擦得锃亮。

不僅如此“客人”都是我們的朋友。

“哥們來了，要幾個肉串？大腰子不錯來一個不？”

一邊看店，一邊嘮著家常，即使是快三十年了，現在很多老朋友依舊會走進南城香的門店。

所以，在我看來，把餐飲做好其實道理很簡單，就是做好產品，要有性價比、質價比，還要服務好顧客。

但往往，道理很簡單，堅持做起來，卻不容易。

亦如2013年前后，隨著我們隊伍的壯大，門店數量的增加，我們不知不覺“丟掉”了所堅守的簡單的道理。

為了配送方便，羊肉串不再新鮮，年輕一代的員工與顧客之間距離遠了。

當然，市場就是面“照妖鏡”，你給它什么，它就回饋你什么，在一系列退步動作之后，南城香的門店，不再有火爆的場景，我們出了問題。

02

十年前，2014年

“我們開啟大變革，讓總部的人回到一線”

出了問題，就要解決問題。

所以從2014年開始，南城香開啟了“大換血”式的變革。

無論是餐飲還是其他賽道，人最容易犯的錯誤，就是脫離顧客。

正如華為任正非所說，要以客戶為中心，企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。

那如何讓品牌離顧客近一點？

從飛機型到飛碟型，讓總部人員為一線服務

我們讓花錢的(總部人員）服務掙錢的(門店），掙錢的服務給錢的（顧客）。

優秀的團隊，能上九天攬月，能下五洋捉鱉，扛起槍能打勝仗！

我們讓總部辦公室的人回到一線去，回到顧客身邊，幾乎所有的總部人員全部上一線。

了解顧客，了解市場，了解員工。

組織大變革：店長責任制，員工承包制

南城香“王斌”的故事，大家都聽說過了吧？

就是那個時候，由總部下放到門店的代表，他成為角門店店長。

南城香有一句話叫做“創造可能性”，他帶領員工硬生生地把角門店一天只賣四千元，干到了日均4 ～5萬元。

那真是一步一個腳印踏踏實實干出來的，門店大排檔要到凌晨一、兩點，就帶著被子在車上睡覺。

外賣沒有訂單，就自己跑小區，跑單位，送水果，送咸菜，給外賣小哥六折優惠，就是他帶頭創新“發明”的。

他還講過因為送外賣晚了，顧客不滿意，由于人手不夠，讓自己上小學的兒子來跑，給顧客補送了一瓶可樂。

顧客特別感動，東西沒要，成為了忠實客戶。

這就是“讓顧客感動的服務，才是好服務”的真實寫照。

只有深耕一線才能了解顧客，滿足顧客的需求就是一碟小菜那么簡單。

調整產品：創新肥牛飯，羊肉串新鮮現烤，一直餛飩一只蝦

即使費工夫，我們也堅持羊肉串新鮮現烤。

我們很早就開始明廚亮灶，讓顧客放心，讓顧客監督。

好品質就是從源頭找到最好的食材，千百次的工藝打磨。

肥牛飯我們不是第一個發明的，但是用“安格斯”肥牛做蓋飯，我們是第一個。

食材真是貴，但是產品品質是真的好。

為了找到最好的品種，幾乎世界各地的安格斯肥牛，我們都試過一輪。

擔心第三方偷梁換柱，我們決定自己工廠加工，自己直接原產地進口。

現在滿大街的小銅鍋，雖然沒有專利，但我們的確是第一個使用的。

所以我們的肥牛飯銷量在全國占比第一。

而努力之后，市場也會給你回饋一份好的成績單。

自2014年變革之后，南城香保持了每年20多家門店增長速度，營收增長20倍。

變革就是一場硝煙彌漫甚至帶有一些血腥味道，也因為這次大變革，南城香一戰成名，成為快餐行業平均效益最高的餐飲企業，75平的小店日流水最高可以達到5萬元。

03

十年后，2024年

“我們遇到了‘新’的困難”

去年，各行各業都遇到了困難，當然南城香也“在劫難逃”。

我們的單店流水下降了14%，利潤下降了35 ％，總流水上漲9%，總銷售額16億元，納稅與上年持平，新簽門店23個，關店12個，實際增加11個，目前營業店數199個，門店總數共205個。

數字很不好看，但我還是公布了。

為什么堅持公布？

因為我覺得，公布在陽光下能促進我們“上進”。

就向很多別有用心的人，用惡意差評來攻擊我們，甚至故意抹黑我們。

“評論衛生不好，賣預制菜，服務不好”。

我們不用解釋，而是用行動去“回復”，努力改進。

我們把廚房做得更加透明，中央廚房也更加透明，公司門店的投訴電話公開。

“不玩套路，才能讓我們走得更遠”。

南城香堅持不融資、不上市，雖然沒有資本助力，但是我可以告訴大家，公司整體是安全的，困難是暫時的，一定會過去。

“當然，面對困難，我們沒有躺平”。

過去的一年，我們完成了：

a 、三代中央廚房到四代中央廚房的“接軌”

新的中央廚房與物流生產效率指標，已經完全達到公司指定的指標。

生產費用成本2%，物流費用成本1%，這個我們沒有對比數值，我認為效率做到了極致。

這里要為中央廚房的團隊，點個贊。

b、“新模式店”基本模型已經塑造完成

2025年，我們還要花一年的時間繼續打磨。

必須打造出極具競爭力、好品質的最佳模型——“省人工，省場地，省能耗”。

c、精細化管理初顯成效

產品結構的調整，用工結構的調整,組織結構的調整，一年粗略算下來可以節省成本幾千萬元。

d、用最少的投資，完成了上海的基本布局，首戰告捷

上海店可以說非常成功，也證明南城香是可以走向全國的品牌。

2025年，上海還要繼續發展，但開店速度會放緩。

我們慢慢來，不著急，沒有“余錢”，就用沒錢的打法去打仗。

南城香是窮人家的孩子，我們會過日子。

04

未來的十年，

“抓品質、抓服務、抓環境，重走長征路，繼續做效益王！”

“重走長征路，再創新輝煌”，為什么今年南城香的年會主題是這個？

因為我們在反思，為何利潤下降？

是經濟形勢不好？

但未來可能還會持續，也許今年是最好的一年。

企業不可能總是活在形勢一片大好之中，我們將此刻定位“新時期”，新時期有新機會。

我們一直堅持的目標沒有錯，錯在我們失去了創業精神。

既然曾經的打法，己經不能適應新時代了，那我們要調整戰略，找回創業精神。

1、堅定目標：做百年企業，不上市、不融資、不加盟

南城香的目標沒有變，做百年企業，我覺得這比上市公司目標更遠大。

我們未來要做高品質低價格的精致餐廳，堅持不上市、不融資、不加盟。

從美國發展過程來看，上市公司數量在減少，上市的都是巨無霸級的公司或科技公司。

十年內，一定會有退市潮、并購潮，我們要站在更高處往下看。

不做大公司，做精做強，做效率之王。

我們堅持三大“使命”：

a、為顧客提供優質產品

未來顧客最關注的就是“食品安全”。

人們越來越重視和擔心，自己吃進去的菜品，是否有添加劑，激素，農殘，過期，科技狠活......

雖然我們還沒有實現自己品牌的“養殖、種植”食材，但是我們會盡所有可能控制餐桌上的“食材”新鮮安全。

比如對供應商的選擇，對品牌的選擇，對養殖的監督。

我們明年加上上海就有四個工廠了，為的就是讓“食材鏈”安全。

自有供應鏈保證產品新鮮，流程的優化提高效率，操作標準化讓口味最佳。

b、員工提供發展的平臺

未來南城香要持續與勞動者合作，員工出力，公司出錢。

努力讓員工變老板，實現共同致富。

讓大家O風險的跟品牌一起干。

c、成為社區友好的鄰居

全面提高服務質量，改變就餐環境。

接下來，老破店要全部升級改造。

衛生要上一個等級，服務要上一個等級。

2、走科技、人才、效率戰略，抓品質、抓服務、抓環境

“重走長征路的意義，就是把我們過去所走的路，再走一遍”。

所以我們將繼續深耕科技、人才、效率戰略：

a、科技戰略

在餐飲數字化和機械化上，加大投入和推廣應用。

像是炒菜機的門店普及，廚房設備、工廠設備、操作工具的更新和升級。

b、人才戰略

顧客的需求變了，竟爭對手變了，消費的場景變了，數字化的工具變了，Al時代來了。

新時期要用新人來打仗，領導干部必須要打勝仗。

我曾說過，200家店是個門檻，很多企業在200家的規模上敗下陣，我們今天在營門店是199家，兩年了一直沒跨過去。

想要突破困局只有兩條路：

一條是“借用資本”，另一條是“借用人才”。

顯然第一條我己經堵死，因為我覺得第二條更靠譜。

去年，我們吸納了很多人才，比如日資企業的高管，未來我們也會不斷增加人才建設，用新思想開啟新變革，以滿足不斷變化市場。

c、效率戰略

還會不斷持續推進精細化管理，堅持做效率之王。

不追求規模，不追求數量，不追求排名，不做無效的贏銷、無效的套路、無效的廣告、無效的包裝、無效的打折、無效的討好、無效的免費……

我們要堅持做有效的事情：好產品，好服務，好環境，回頭客，基本款，好評率。

3、“能打價格戰是本事，南城香不怕價格戰”

去年，很多餐企都被迫卷入“價格戰”。

而有部分企業卻“漲價了”，比如薩莉亞、蜜雪冰城。

我覺得能夠漲價是一種能力，而南城香不怕打價格戰。

因為我們的供應鏈設計，就是考慮長遠的成本優勢。

我們的組織架構，股權架構，精細化管理，就是一種成本優勢。

這不是一個品牌，一年、兩年就能擁有的優勢。

而我也堅信，價格戰的盡頭就是比拼品質。

沒有一家企業是靠低價跑出品牌的，我們會在適當的時候漲價，而漲價的前提就是東西超值，顧客愿意為你的價格買單。

沒有一家餐廳能夠一直獨霸一條街，過去沒有，未來也不會。

在競爭的環境中選好自己的定位，“往上走”選優質客戶。

其實從南城香來看，我們的顧客看似比過去少了，但實則是留下了優質客戶，因為2024年的一系列動作，排除了一部分負利潤顧客。

什么是“負利潤”顧客？

就是那些吃你門店免費的水果，占著位置，反而給門店差評，碰瓷的顧客。

我們把他們“請”岀去，把在乎品質的，在乎環境，在乎服務、衛生的顧客請進來。

南城香不是低價餐廳，南城香代表的是品質，代表的是放心，這也是優質顧客所追求的，和一個企業能夠長久生存下去的根本。

2025年南城香，仍將是變革的一年。

雖然對前路還是未知，但肯定不會走別人的老路，必須開創新路。

25年如果不能突破，南城香將宣告破產！

我們只能勝利，因為別無他路。