在中國高速發(fā)展了15年的家樂福如今禍不單行。

　　“綜合起來，這些費用占到了售價的一半左右，也就是說家樂福至少一半的收入都來自于通路費用。”

　　最近一段時間，全球第二大國際化零售連鎖巨頭家樂福有點“樂”不起來。2010年，家樂福先是退出了意大利南部市場，此后又關(guān)閉了在比利時的21家門店和法國總部大樓。2010年3月11日，在日本市場艱苦拼搏10年的家樂福黯然離場，從此徹底退出日本市場;3月22日，中國大連家樂福新華綠洲店正式關(guān)店，此前這家門店已經(jīng)虧損7年之久;7月28日，經(jīng)營僅三年的西安小寨店因業(yè)績不佳被關(guān)停。

　　在中國，多位店長離職，因收取通道費被企業(yè)告上法庭……幾個月來，家樂福禍不單行。在中國高速發(fā)展了15年的家樂福，究竟怎么了?

　　尖銳的零供矛盾

　　張明(化名)是一家大型食品企業(yè)商超部門的負責(zé)人，在他的印象中，和家樂福打交道是件麻煩的事情：進場之初便要層層打點，進場之后需要交納各種名目繁多的費用，而交納了這些費用后，企業(yè)的利潤已經(jīng)微乎其微。

　　中投顧問流通行業(yè)高級研究員黎雪榮告訴時代周報記者，沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種盈利模式，沃爾瑪更注重通過價值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式;而家樂福的賺錢法寶是向上游供應(yīng)商收取高額通路費用(進場費)，擠壓供應(yīng)商的利潤。

　　這種矛盾終于在某一天爆發(fā)。此前青島一家企業(yè)為了進駐家樂福，被迫支付各種高額費用，3000萬元的貨款中有600多萬元被家樂福扣除或拖欠，因此一紙訴狀將家樂福告上法庭。

　　這也為高度依賴通道費的家樂福敲起了警鐘，張明告訴時代周報記者，大部分沃爾瑪門店都不收取這些費用，大潤發(fā)也很少收取，國內(nèi)有些大型連鎖超市也會收取這些費用，但是無疑家樂福收取的比例最高。“綜合起來，這些費用占到了售價的一半左右，也就是說家樂福至少一半的收入都來自于通路費用。”

　　不僅如此，張明還表示，家樂福亦是同類外企中結(jié)款周期最長的：沃爾瑪?shù)呢浛罱Y(jié)算時間平均為29天，大潤發(fā)也控制在一個月之內(nèi)，而家樂福則需要60天。

　　零供矛盾在家樂福身上體現(xiàn)得異常尖銳，黎雪榮表示，家樂福在其他國家并不是靠收取通道費獲利的，只有在中國，家樂福采取了這種盈利模式。隨著美國沃爾瑪、泰國易初蓮花等紛紛進入中國，導(dǎo)致市場競爭越來越激烈。家樂福如果繼續(xù)靠拉長供應(yīng)商的賬期、收取各種費用來盈利，將給供應(yīng)商造成巨大的資金壓力，沖突會更加尖銳，必將給家樂福今后的發(fā)展帶來嚴重影響。

　　這樣的惡果已經(jīng)顯現(xiàn)，2009年度連鎖百強外資排行榜單中，領(lǐng)跑中國市場多年的家樂福跌落王座，家樂福銷售規(guī)模被大潤發(fā)趕超，門店總數(shù)被沃爾瑪超越。

　　分權(quán)集權(quán)平衡點

　　“分權(quán)”曾是家樂福在中國快速發(fā)展、戰(zhàn)無不勝的法寶。1995年，家樂福在北京開出第一家大賣場北京創(chuàng)益佳店后，此后家樂福在中國的發(fā)展一直比較順利，這得益于家樂福的放權(quán)策略，每家店的店長擁有包括訂貨、定價、促銷、商品采購建議、人事等全方位的權(quán)責(zé)，可以隨時根據(jù)市場情況及時靈活地做出調(diào)整。

　　然而，放權(quán)模式最終變成了一把雙刃劍，從1995年到2005年的10年間，家樂福在中國門店總數(shù)為60家，靈活高效的分權(quán)模式保證了家樂福在中國快速站穩(wěn)腳跟。但是，此時中國零售業(yè)開始取消對外資的限制，外資巨頭開始在中國跑馬圈地，2005年至今，家樂福又在中國開出110多家新店，在高速發(fā)展中，家樂福模式的弊病也顯露無疑。

　　由于權(quán)力膨脹，門店管理層與供應(yīng)商之間的灰色交易已經(jīng)是公開現(xiàn)象。2006年8月，多名家樂福管理層因受賄被捕，單店分權(quán)的擴張模式已經(jīng)讓家樂福總部失去了部分控制力。為此，2007年，家樂福新任總裁羅國偉(Eric Legros)上任后，開始著力收回門店權(quán)力、統(tǒng)一管理的改革。

　　但是改革是需要付出代價的，因為收回門店權(quán)力，導(dǎo)致大量優(yōu)秀人才流失。盡管此前在新聞發(fā)布會上羅國偉否認了所謂離職風(fēng)波的存在。但是熟悉家樂福情況的張明告訴記者，管理層的離職率確實高于正常水平。

　　另一方面，集權(quán)運動所統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程雖然大大節(jié)約了成本，但也產(chǎn)生了新的弊端，比如店長們不再像以前一樣有高漲的工作積極性、多頭管理、決策遲緩……2009年家樂福的財報并不理想，剔除匯率變動影響，家樂福全年銷售總額增長了0.9%，達到962億歐元，而凈利潤則下降了74%。

　　在品牌競爭力學(xué)派創(chuàng)始人李光斗看來，家樂福正處在一個兩難的境地中，分權(quán)勢必會加大采購成本，更無法避免商業(yè)賄賂;集權(quán)則造成本土化程度不夠，無法對市場做出靈活反應(yīng)。

　　事實上，盡管在全球零售業(yè)排行榜上，家樂福的銷售業(yè)績僅次于沃爾瑪，排名第二，但在營業(yè)收入上，沃爾瑪4082億美元，家樂福1214億美元。在凈利潤方面，沃爾瑪大約143億美元，家樂福只有區(qū)區(qū)4億多美元。

　　黎雪榮認為，家樂福只有找到分權(quán)與集權(quán)的平衡點，家樂福才能走得更遠。

　　著名的“家樂福指數(shù)”

　　李光斗曾提出一個著名的“家樂福指數(shù)”：商業(yè)經(jīng)濟越發(fā)達的市場，家樂福越難成功，商業(yè)經(jīng)濟不發(fā)達的市場家樂福容易成功;經(jīng)營狀況不好的市場受經(jīng)濟危機的沖擊越大，經(jīng)營狀況好的市場會越快走出經(jīng)濟危機的泥沼。

　　李光斗告訴時代周報記者，家樂福在商業(yè)經(jīng)濟不發(fā)達的市場相對容易取得成功，是因為在這些市場，它是粗糙型的商業(yè)狀態(tài)，而家樂福注重對消費者的研究，不僅為消費者提供良好的購物氛圍和低廉的價格，更帶來精致化的服務(wù)。但是這些是很容易被本土競爭對手學(xué)習(xí)、模仿和復(fù)制的，而且本土競爭對手對本地消費需求的了解程度，不是家樂福這些外來者在短時間能了解的。

　　比如家樂福在日本開設(shè)的超市，雖然規(guī)模巨大，但是全部位于城市的遠郊區(qū)。然而，日本人的飲食十分講究新鮮度，一般都隨買隨吃，而且主婦們更喜歡在交通方便的地方或就近購物，所以，曾雄心勃勃要做日本零售市場的龍頭老大的家樂福，卻以虧損約3億歐元的代價敗走日本，就是在本土化方面栽了跟頭。

　　阿根廷、巴西一度是家樂福重點發(fā)展的市場，但是最近幾年也盡顯疲態(tài)，華裔阿根廷人維德(音譯)開了一家名為LIRIA II的社區(qū)超市。維德告訴時代周報記者，阿根廷社區(qū)超市大多都有農(nóng)產(chǎn)品直接采購基地，不僅價格低廉，而且社區(qū)超市更了解本社區(qū)內(nèi)的消費需求，加上阿根廷交通狀況不是很好，因此在競爭中家樂福每每處于下風(fēng)。此前曾有外媒披露，家樂福可能出售阿根廷等拉美國家市場的業(yè)務(wù)。

　　本土化程度不夠，曾讓家樂福的國際陣線屢屢受挫：2009年，家樂福宣布退出進入不足一年的俄羅斯市場。2010年，家樂福開始陸續(xù)退出意大利南部市場、關(guān)掉比利時21家門店并將另外20家門店轉(zhuǎn)讓給比利時第四大連鎖超市Mestdagh，4月家樂福宣布決定轉(zhuǎn)讓在葡萄牙的524家零售店。

　　同樣，李光斗認為，盡管家樂福努力做到“中國化”，但“中國化”還不夠。事實上，無論是大連家樂福新華綠洲店，還是西安小寨店，家樂福都是敗在本地企業(yè)手中。

　　所幸，家樂福也在逐漸認識到這些問題，7月16日，家樂福一改“以自主開店為主”的擴張理念，與河北保龍倉成立合資企業(yè)，這樣不僅最大程度地節(jié)約競爭成本，而且直接在河北擁有了11家門店以及采購中心，宣布與保龍倉合作的當(dāng)日，家樂福對外的門店數(shù)據(jù)就變成了171家。

　　“這次合作或許會給家樂福帶來意想不到的收獲。”黎雪榮表示，不過她亦擔(dān)心，相差無幾的股權(quán)數(shù)可能會導(dǎo)致雙方在話語權(quán)方面的明爭暗斗。兩個團隊能否順利完成磨合，供應(yīng)商資源是否能順利整合，都將考驗羅國偉和家樂福團隊的智慧。
　　（時代周報 趙卓/文 郭楊/攝）